XXXX年人力资源管理

第八章人力资源管理第一节战略性人力资源管理第二节人力资源管理的内容和流程第三节职业生涯规划1​第八章人力资源管理第一节战略性人力资源管理1​【开篇案例】微软公司(MicrosoftCorp.)正成为20世纪后期企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。股票市场上当前对微软公司的估价，要比通用汽车公司和国际商用机器公司都高。微软公司的成功使它的创建者比尔·盖茨(BillGates)成为美国的首富。2​【开篇案例】微软公司(MicrosoftCo但微软公司是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如公司的一位高级副总裁最近指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司的工资单上共有4000名员工。到1992年，员工人数超过了1万人。填补公司员工配置需要的任务真是非常艰巨。举个例子来说，最近1年，微软公司招聘员共审阅了12万多份简历，举行了7400次面谈，终于增聘了2000名新员工。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”3​但微软公司是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60～80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。4​微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年微软公司的人员选聘过程，明显地是行之有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出的在工程、营销和管理方面的青年人才。实践是最好的检验标准。微软公司的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过程的效果。

思考：微软公司的例子说明了什么问题？微软公司的例子说明，一个组织的素质高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工，是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立的还是已经运用多年了。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一，就是选配人员，也即将合适的人配备到合适的岗位上。5​微软公司的人员选聘过程，明显地是行之有效的。这第一节战略性人力资源管理一、人力资源管理的内涵二、人力资源管理的战略角色6​第一节战略性人力资源管理一、人力资源管理的内涵6​一、人力资源管理的内涵人力资源管理

是指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员挑选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。7​一、人力资源管理的内涵人力资源管理7​人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践8​人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决人力资源管理包括三个重要思想所有的管理者都是人力资源管理者员工被视为公司最重要的财富人力资源管理的主体是人，人力资源管理不但要求员工与岗位的适当匹配，更重要的是人际关系的协调9​人力资源管理包括三个重要思想所有的管理者都是人力资源管理者9二、人力资源管理的战略角色人力资源的战略定位：在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者，是企业获得持续竞争优势的重要源头。

10​二、人力资源管理的战略角色人力资源的战略定位：10​通过人力资源管理获得持续竞争优势具体体现：1.能够创造价值的员工2.独特的员工3.难以模仿的管理方法11​通过人力资源管理获得持续竞争优势具体体现：11​第二节、人力资源管理的内容和流程管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高水平绩效，为实现企业目标做出应有的贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企业人力资源管理系统，通常包括五个主要组成部分：招聘和选择、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所示。12​第二节、人力资源管理的内容和流程管理者为了吸引和人力资源管理系统的构成要素招聘和选择劳动关系培训与发展报酬和福利绩效评估与反馈13​人力资源管理系统的构成要素招聘和选择劳动关系培训与一、招聘与选择招聘包括管理者吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的全部活动；选择是管理者判断应聘者的相对资格及在岗位上取得良好绩效的潜力的过程。为了提高招聘和选择的有效性，管理者需要先完成两项工作：人力资源规划和工作分析，如下图：人力资源规划确定招聘和选择需要工作分析招聘和选择体系图14​一、招聘与选择招聘包括管理者吸引一定数量的满足空缺职位要求的一、招聘与选择1、人力资源规划2、工作分析3、外部招聘和内部招聘4、选择过程15​一、招聘与选择1、人力资源规划15​1、人力资源规划

人力资源规划是用来预测一个组织目前和将来对人力资源的需要，以及满足这些需要所采取的步骤。

16​1、人力资源规划人力资源规划是用来预测一个组织目前和

人力资源规划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员人力资源规划的过程：评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划1、人力资源规划17​人力资源规划的任务：1、人力资源规划17​2、工作分析（JobAnalysis)工作分析是管理者在招聘和录用员工之前，需要完成的第二项重要工作。工作分析指的是对组织中各工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。18​2、工作分析（JobAnalysis)工作分析是管理者在招在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、管理人员会议法等。采用以上一种或几种方法收集到有关材料后，管理当局就可以着手拟定职务说明书和职务规范。19​在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问职务说明说与职务规范职务说明书：对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，他通常能反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范：任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和能力等方面为有效承担职务所必需具备的起码条件。20​职务说明说与职务规范职务说明书：对任职者需要做些什么、怎么做例：某公司人力资源部经理的职务说明书和职务规范（一）隶属关系：直属于总经理（二）所属部门：人力资源部（三）工作职责：计划和执行人力资源开发管理制度，规定；规划人力资源需求；招聘新员工、负责员工的培训和绩效考评；薪资、社会保险、人事信息管理。21​例：某公司人力资源部经理的职务说明书和职务规范（一）隶属关（四）主要工作任务1．督促检查人力资源制度决策执行结果，提出改善措施，修订、完善人力资源相关规章。2．与劳动管理部门保持密切联系，及时了解政府人力资源方面的各项政策。3．编制年度人力资源计划，及时提出修正意见，协助各部门确定岗位定员，收集汇总岗位职责。4．进行人力市场调查，扩展人力资源渠道，拟定招聘广告，筛选、推荐应聘者，参与面试、甄选，向新员工介绍公司、安排体检、办理关系转递、合同签订手续；负责临时工的招用手续和日常管理。22​（四）主要工作任务1．督促检查人力资源制度决策执行结果，提出（四）主要工作任务5．了解公司发展计划、目标，结合有关部门确定员工培训内容，制订培训方案，与各岗位员工经常沟通，考察外地员工工作状况。6．参加调解委员会工作，代表管理当局与工会建立相互配合、协助、依赖关系。7．准备绩效考评方案，周密安排绩效考评步骤，抓好自我评估、主管评估、当面沟通等重要环节，准确把握尺寸，使之行之有效。8．分析薪资状况，提出薪资方案，准确执行薪资制度。9．制订员工社会保险制度，员工社会保险转递、领取手续。10．妥善积累、保存人力资源信息、文件，提出分析报告。11．承办管理当局安排的其他事项。23​（四）主要工作任务5．了解公司发展计划、目标，结合有关部门确（五）工作职责问题处理：指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重大难题有向管理当局提出建议的责任并执行决策。人财责任：管辖人力资源主任、人力资源主管，分配调整岗位工作，检查个人责任执行状况；有对下属人员薪资、奖惩、合同签订提出建议的权利；按规定执行财务制度内的个人权限；有安排调配本部门所有房屋、物品的权利，并负有妥善保管之责任。工作接触：下属员工、各总监、各部门经理、劳动管理部门、工作有关人员。24​（五）工作职责问题处理：指导、协调、探讨工作问题处理，涉及重（六）任职资格和能力要求任职资格：大学本科以上管理专业学历，五年以上人力资源工作或管理经验。除了把握其专业知识与特长、观察其举止仪表、文化素养之外，还需要考察应聘对象的逻辑思维能力、理解表达能力、计划组织能力、合作与协调能力、领导能力、综合分析能力和进取心、责任感等。作为人力资源部经理，尤其要重点考察其观察人的敏锐眼光、对于人的了解、判断能力，以便聘任后能很快独当一面地开展工作、承担责任。25​（六）任职资格和能力要求任职资格：大学本科以上管理专业学历，3、招聘渠道熟人推荐广告招聘校园招聘职业中介招聘猎头公司招聘网上招聘招聘方式内部招聘外部招聘

26​3、招聘渠道招聘方式26​外部招聘：优点：⑴人选来源广泛，有较大选择余地；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被选者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。内、外部招聘方式的优缺点27​外部招聘：内、外部招聘方式的优缺点27​4、选择过程按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”。定义程序

申请表笔试面试评价中心核实材料体检28​4、选择过程按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和管理的道德困境：

提交一份“自造的”简历错了吗几乎我们所有的人都写过或将会写一份个人简历，提交给未来可能的雇主。简历可以概述我们的履历、经验和成就。它应当是100%真实的吗?让我们看一些例子吧。某甲辞掉了一份工作，其职务头衔是“信用办事员”。在寻找新工作中，他将以前的工作职务说成是“信用分析员”。他认为这听起来更吸引人些。这样再命名他先前的职务错了吗?某乙离开以前的职务时每月挣2700美元。在个人简历表上，她说她每月挣2900元。这错了吗?简历中的伪造是十分普遍的。最近有一份对200名应聘者的调查发现，30%的人呈报不准确的就业日期；11%对其离开先前工作的原因给予其他的解释，为的是掩盖被解雇的事实；还有些人错误地声称取得了大学学位甚至全部修改其工作经历。另一更大型的调查表明，在11000名应聘者中，488人没有披露其犯罪记录；这些犯罪中大多数为吸毒或酗酒，但也有更严重的如抢劫或试图谋杀。编写一份“自造的”简历，这错了吗?如果你也编写过，你会让它与事实有多大的出入呢?29​管理的道德困境：

提交一份“自造的”二、培训与开发1、培训和开发的定义培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。开发则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。可简单将二者都称为培训。30​二、培训与开发1、培训和开发的定义30​2.培训技能分类技术技能人际关系技能解决问题技能31​2.培训技能分类技术技能31​新员工培训公司概况职位说明及职业必备法律文件与规章制度在职培训

职务轮换预备实习脱产培训课堂讲座：提高技术和解决问题的技能电视录像：提高技术技能模拟练习：提高人际关系技能和解决问题的技能3.培训方式32​新员工培训3.培训方式32​三、绩效评估1、绩效评估的作用：绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据33​三、绩效评估1、绩效评估的作用：33​2.绩效评估的基本程序确定工作构成确定绩效评价标准评价实施评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导34​2.绩效评估的基本程序确定工作构成34​3.绩效考核的方法评分量表法评分量表法是最普遍、最常用的方法。它列出一系列绩效因素，如工作数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分。配对比较法配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较。强制选择法强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。关键事件法关键事件法是是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件。35​3.绩效考核的方法评分量表法35​现场考评法现场考评是指考评机构到现场采取勘察、询查、复核等方式，核实有关情况。行为锚定评分量表法行为锚定评分量表法是一种基于关键行为的评价量表法，是将关键事件法和评分量表法结合的一种方法。书面描述法书面描述法是以简短的书面鉴定来进行评估的方法。目标管理法目标管理法是依托“目标管理”制度，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。3.绩效考核的方法36​现场考评法3.绩效考核的方法36​四、薪酬与福利1、薪酬定义：指所有货币支付和所有用来奖励员工的代替金钱的货物或商品。37​四、薪酬与福利1、薪酬37​薪酬结构：包括工资、奖金和医疗保险、带薪休假和员工活动中心等福利。作用：通过有效的薪酬结构可以吸引和留住员工，并对公司战略表现产生影响。38​薪酬结构：包括工资、奖金和医疗保险、带薪休假和员工活动中心等工作排序法工作分类法点数法海氏系统法2、工资结构的设计39​工作排序法2、工资结构的设计39​意义：吸引优秀员工，降低离职率；激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；福利投资，可引起员工更多回报。3、福利40​意义：3、福利40​一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。41​一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失第三节职业生涯规划1、职业生涯规划的涵义2、职业生涯的阶段3、职业生涯成功要领42​第三节职业生涯规划1、职业生涯规划的涵义42​1、职业生涯规划的涵义指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。43​1、职业生涯规划的涵义指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯职业生涯规划的分类个体生涯规划使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，取得职业上的成功。职业规划管理充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，保证企业拥有必要的人才。44​职业生涯规划的分类个体生涯规划44​2、职业生涯的阶段职业准备阶段职业准备阶段典型年龄为0-18岁。其主要任务是职业想象力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育。职业生涯初期阶段职业生涯初期阶段，典型年龄为18-35岁。这时找到了并开始了自己的第一份工作。刚出校门的职场新人，对企业运作、工作本质及职业的内涵特质并不十分了解。职业生涯中期阶段职业生涯中期阶段典型年龄为35-50岁。这个时期主要任务是对职业生涯初期阶段重新评估，强化或转变职业理想，对中年生活做适当选择，在工作中再接再厉。45​2、职业生涯的阶段职业准备阶段45​职业生涯后期阶段职业生涯后期阶段典型年龄为50-60岁。大多数的人在此时的抉择可能是“宜静不宜动”，而进入“维持期”，选择留在公司里。退出阶段退出阶段一般是指60岁或65岁（西方发达国家由于人口老龄化，退休年龄稍大）退休以后。46​职业生涯后期阶段46​3、职业生涯成功要领审慎选择第一项职务做好工作展现正确的形象了解权力结构获得组织资源的控制斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）总结了10条职业生涯成功要领，这是一些经过管理者实践检验过的有效策略和建议，这些要领对职场新人特别有帮助。保持可见度不要在最初的职务上停留太久找个导师支持你的上司保持流动性和考虑横向发展47​3、职业生涯成功要领审慎选择第一项职务斯蒂芬·罗宾案例：雀巢公司的人力资源管理雀巢公司创始于1867，是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢公司产品的种类已多达22，000余种。雀巢之所以如此成功跟其独特的人力资源管理息息相关：1.人员招募2.激励与参与3.薪资报酬4.培训5.生涯管理

48​案例：雀巢公司的人力资源管理雀巢公司创始于11.人员招募

从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所需之专业技术和技能。

当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：

雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性，给予组织内长期生涯发展的规划。

选取的标准应在工作说明书和应征者的背景资料内界定。

要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。

雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。49​1.人员招募

从公司内部晋升是雀巢的政策，但该2.激励与参与雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、

合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。

50​2.激励与参与雀巢认为激发员工的动力不只是报酬3.薪资报酬雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。

51​3.薪资报酬雀巢设计了一套薪酬政策以召募、激励4.培训员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。

52​4.培训员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效5.生涯管理

建立组织内持续学习之文化--不论是透过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。

生涯管理的规划应随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。

生涯管理的要素包含：建立现职的经验和专业知识

项目工作（如，生产力小组、任务小组、或工作小组）跨功能的委任建立策略事业专才

水平式（扩大其经验）和垂直式之委派短期外派有潜力的人才至国外三至四年以充实其经验

53​5.生涯管理

建立组织内持续学习之文化--不论本章复习题1.寻找新员工的可能渠道有哪些？2.确定组织进行员工培训时的三种技能分类。3.如何招聘到理想的员工？4.人员培训的方法有哪些？5.如何进行绩效考核？6.管理者职业生涯成功的要领有哪些？54​本章复习题1.寻找新员工的可能渠道有哪些？54​单项选择题1．外部选拔聘任有许多的优点，以下哪一项不属于其优点()：A.广泛的人才来源B.带来不同于原有组织文化的新思想新作风C.有利于激励组织成员上进D.节省培训费用2．选聘组织成员的两种途径各有其利弊，在实践中要根据组织的规模、经营环境和现有人才储备情况慎重选择，合理配合使用。在以下哪一种情况之下，需要进行内部提升()：A.需要一位了解组织的领导人B.组织初建之时C.业务发展、规模扩大时D.现有管理人员不足以胜任工作或数量不足时55​单项选择题1．外部选拔聘任有许多的优点，以下哪一项不属于其优单项选择题３．在实践中，大多数组织的选聘过程都使用三种基本方法，以下哪项不在其列()：A.资格审查B.工作任务设计C.笔试面谈D.工作模拟测试４．随着知识经济时代的到来，知识、技术、技能的更新速度越来越快，企业的竞争力更多地来源于比其他企业更快学习的能力，员工素质的提高成为企业竞争力的基础。其中主要帮助新员工掌握岗位工作要求和操作技能，树立责任感和企业意识，并与工作集体相融合从而胜任工作的培训是指()：A.岗前培训B.在职培训C.晋升培训D.教育培训56​单项选择题３．在实践中，大多数组织的选聘过程都使用三种基本方单项选择题５．内部招聘的最主要缺点是()：A.引起同事不满B.有历史包袱C.要花很长时间重新了解企业状况D.知识水平可能不够高６．采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于()：A.提高受训者的业务专精能力B.减轻上级领导者的工作压力C.增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力57​单项选择题５．内部招聘的最主要缺点是()：57​总结性案例这个经理该由谁当？四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加1/3，即由4500元增至6000元。58​总结性案例这个经理该由谁当？58​总结性案例张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪7000元。另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪4400元就可以了。59​总结性案例张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江总结性案例张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。问题：1．此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？2．提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。60​总结性案例张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，总结性案例分析分析思路：这是一个典型的主要管理人员配置问题，但是却不能简单地用外部聘任或者内部提拔的框框套用，因为是主要管理岗位的人选，因而既要考虑个人能力是否胜任经理的工作又要考虑员工是否能够接受和支持其工作的开展，既要考虑对当前业绩的影响又要考虑公司今后发展的需要，应该综合衡量斟酌，薪资的差异不是最重要的考虑因素。答案要点：1．从案例材料看，四达发展公司的人力资源管理处于比较落后的“人治”状态，缺乏长远的人力资源培训体系和考核评价机制，主要依赖于人事主管的个人印象和偏好决定重要岗位的人选。61​总结性案例分析分析思路：这是一个典型的主要管理人员配置问题，总结性案例分析2．张兵在此情况下首先应该找当事人李玉诚恳认真地沟通，了解他要求辞职的真实原因和想法，再决定下一步的行动。李玉的群众基础很好有威信，突然离职很可能引起江苏分公司内部的议论和惊慌心理，影响公司的正常运作。如果仅仅是薪资问题，可考虑适当满足其要求而留住这个人才。3．将王