沃顿咨询全面绩效管理制度

沃顿咨询全面绩效管理制度2024/3/30沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容

宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度宣导会目的确保A/B类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节，并能以身作则确实运行。

沃顿咨询全面绩效管理制度宣导会预期成果(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具。(2)充分了解制度内容及如何运用。(3)承诺能确实运行制度。沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度Source:WatsonWyatt’sBestPracticeResearch绩效管理最佳典范摘要授权主管设立制度的支持者(Champion)持续的评估制度的有效性经常及多方面回馈提升绩效管理制度之层次至落实公司的营运策略高阶主管的全力支持淘汰持续无法达成工作要求的员工高效益衡量标准-能力

-营运策略员工参与制度的设计持续的沟通及训练员工参与及拥有感奖酬反映绩效减低『总评分』的重要性沃顿咨询全面绩效管理制度公司愿景成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模部门任务发展战略机构进行产品创新大力拓展销售渠道加强与银行战略合作抢占高价值客户市场个人绩效衡量保费收入市场占有率市场形象赔付率留才率销售主管满意度

衡量绩效标准企业使命/愿景营运策略目标营运计划各部门绩效目标各单位绩效目标个人工作目标连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业愿景，为落实营运策略的最佳典范做法连接公司愿景的个人绩效衡量(寿险总经理)沃顿咨询全面绩效管理制度营运成果必须靠干部的核心能力达成营运成果核心能力： 知识 技能 行为沃顿咨询全面绩效管理制度淘汰持续无法达成工作要求的员工

关键员工曲线,GE(GeneralElectric)Top20(卓越的20%-A)热情工作、高承诺、全心接受新观念、激励他人Vital70(关键的70%-B)企业的核心、成功的基础Bottom10(垫底的10%-C)无法达成工作要求Differentiation“VitalityCurve”“Top20”“TheVital70”“Bottom10”••••••

••••••••••••沃顿咨询全面绩效管理制度容忍表现不良干部造成的恶性循环部属养成教育中断容忍表现不良干部留在关键职位上顶尖人才挂冠求去吸引顶尖人才添加公司较困难发展/晋升管道堵塞团队生产力士气低落关键职位绩效不彰Source:TheWarForTalentbyMichaels,Handfield-Jones&Axelrod,2001沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理与发展制度目的

-落实营运策略

2002年开始的型态目的:运行营运策略回馈频繁多方面的信息取得根据职责衡量着重未来发展-能力及结果规划、指导与考核

现有的型态目的:薪资管理以主管评估部属评估过去表现﹣结果考核沃顿咨询全面绩效管理制度当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战优势大家理论上非常熟悉积效管理系统的流程和概念平安已操作了数年绩效评估大家熟悉并非常接受KPIKPI设置的统一化每月评估挑战关注财务KPI，但忽视管理的KPI没有用绩效管理系统来改善、发展员工实际操作中员工参与很少员工绩效评估结果与直接主管上级的评价有时差别很大尽可能保留原有用词和概念强调KPI不仅仅是财务的突出绩效管理系统发展员工绩效的功能强调双向沟通提升主管绩效管理的能力改进策略沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容

宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理与发展制度

框架绩效管理计划落实营运策略持续沟通与反馈绩效发展计划沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理与发展制度

绩效管理周期元月二月三月四月五月六月十二月十一月十月九月八月七月馈反年度间绩效沟议通发展建十月至十一月确认公司下年度营运计划与干部沟通下年度营运计划十二月至一月检视本年度年底绩效思考个人绩效与营运计划的连接规划个人下年度绩效管理与发展目标二月底前确认本年度调薪策略与干部沟通本年度薪资决策运行本年度调薪日(三月一日)六月至七月检视本年度年中绩效沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容

宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理与发展计划书表格一.绩效管理计划(1-1,1-2)二.绩效发展计划(2-1,2-2)三.年中绩效检视(1-3,1-4)四.年底绩效检视(1-5,2-3,3-1,3-2,3-3)沃顿咨询全面绩效管理制度中国平安保险公司绩效管理与发展计划书绩效管理规划落实营运策略绩效发展计划持续沟通反馈沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理计划落实营运策略持续沟通与反馈绩效发展计划绩效管理与发展制度

框架沃顿咨询全面绩效管理制度一.绩效管理计划绩效规划持续沟通反馈落实营运策略绩效管理规划1-11-2沃顿咨询全面绩效管理制度1-1衡量标准

连接个人目标及绩效标准至年度策略目标，

以落实营运策略依据:公司年度营运计划部门年度目标个人工作职责规划个人年度绩效衡量标准沃顿咨询全面绩效管理制度公司愿景成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模部门任务发展战略机构进行产品创新大力拓展销售渠道加强与银行战略合作抢占高价值客户市场个人绩效衡量保费收入市场占有率市场形象赔付率留才率销售主管满意度

衡量绩效标准企业使命/愿景营运策略目标营运计划各部门绩效目标各单位绩效目标个人工作目标连接个人衡量标准至企业愿景的举例-寿险总经理沃顿咨询全面绩效管理制度全方位KPI指标营运类指标包括财务及顾客指标管理类指标包括内部流程及学习与成长指标沃顿咨询全面绩效管理制度管理指标绩效的追求，

为长期健康达成营运指标的基础学习成长内部流程顾客财务透过塑造高度学习成长的企业文化，以创建高素质的工作团队藉由团队合作的努力，及对产品、服务和流程的不断改进创新，使公司发挥最大竞争力藉由满足顾客期望的产品及服务，吸引与留置高价值的顾客，并提升顾客的忠诚度由于吸引与留置大量高价值的顾客，使公司能有卓越的财务表现沃顿咨询全面绩效管理制度全方位KPI指标举例

-寿险总经理日期：2001年11月1日职位的主要目的三至五项重要的工作职责职位名称寿险总经理规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长保费收入利润新保费收入成长率市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能销售主管的满意度团队士气；能力成长；薪酬寿险部门人员的满意度 能力成长；工作环境 薪酬；团队合作留才率绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3沃顿咨询全面绩效管理制度年度关键行动计划达成年度KPI指标所需的关键行动计划非KPI指标，但为落实营运策略所必要的工作重点通常关键行动计划在3-5项(80/20原则)沃顿咨询全面绩效管理制度年度关键行动计划的设置需符合

SMARTER的原则

Specific 明确具体

Measurable 可衡量

Achievable 可达成

Relevant 相关的

Time-sensitive 有期限

Engaging 有承诺

Reviewed 定期检视

举例：在2002年底前，缩短30%核保核赔时间在2002年底前，达成75%的销售人员持证率沃顿咨询全面绩效管理制度1-2反馈来源及时间注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验收时间举例：KPI/年度关键行动计划反馈来源及时间保费收入达成200亿企划精算部/每月达成75%的销售人员持证率人员管理室/每月沃顿咨询全面绩效管理制度绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面对面讨论年度衡量标准，并达成共识个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开始规划个人年度目标个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面对面讨论，寻求反馈，并达成共识达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计划的所有程序沃顿咨询全面绩效管理制度二.绩效发展计划绩效规划绩效发展计划持续沟通反馈落实营运策略2-12-2沃顿咨询全面绩效管理制度绩效被评估人、评估人与公司

在绩效发展上所扮演的角色客观评估自我能力的长处与不足之处对自己兴趣所在及价值观有清楚的认识清楚了解公司营运策略及个人年度目标对自己如何达到年度目标有所规划给予被评估人真诚及明确的反馈建议被评估人可能的能力发展方式支持被评估人的发展计划公司的责任绩效被评估人评估人提供必要的资源，以满足员工发展成长的需要沃顿咨询全面绩效管理制度2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力

藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力了解本身现有能力的水平，与所需关键能力之间的差距确认年度应发展及加强的关键能力关键能力求精不求多，说到做到沃顿咨询全面绩效管理制度2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力

-自我规划藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力现在工作的性质，与最常接触的任务型态?现在工作最让你喜欢的部分，为什么?现在工作最让你不喜欢的部分，为什么?个人能力的长处与较需加强的地方?达成个人年度工作目标所需的关键能力?个人为达职涯目标所需发展的关键能力?被评估人于完成自我规划后，应将计划书交由评估人填写评估人意见沃顿咨询全面绩效管理制度2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力

-评估人意见藉由思考下列问题，以建议被评估人应加强及发展的能力被评估人现在工作的性质，与最常接触的任务型态?被评估人能力的长处与较需加强的地方?达成被评估人年度工作目标所需的关键能力?你对部门组织及人力资源规划的蓝图?你对被评估人在职涯发展上的建议?沃顿咨询全面绩效管理制度2-2培训及发展活动

绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任绩效被评估人于完成自我规划后，应主动与评估人约定时间，面对面讨论培训及发展活动绩效被评估人与评估人就培训及发展活动达成共识后，双方应签名于计划书封面以示确认绩效被评估人应于一月底前，完成绩效发展计划的所有程序沃顿咨询全面绩效管理制度2-2培训及发展活动举例

绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任绩效被评估人发展能力可采取的活动:

公司内部培训课程特定项目或任务指定专人教导与工作直接相关的在职训练工作轮岗定期学习心得与经验分享学校课程沃顿咨询全面绩效管理制度三.年中绩效检视绩效规划持续沟通反馈落实营运策略绩效管理规划1-31-4沃顿咨询全面绩效管理制度1-3&1-4年中进度检视

绩效管理与发展制度为一持续沟通反馈的过程绩效被评估人于六至七月时，针对年初所规划的衡量标准进行进度检视，并打勾于年中进行检视处〈表1-3〉绩效被评估人针对进度落后的衡量指标，应于绩效改进行动计划处〈表1-4〉，拟定改善计划改善计划的拟定应符合SMARTER的原则绩效被评估人于完成年中自我绩效检视及拟定改善计划后，应将计划书交由绩效评估人进行年中绩效检视绩效评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备绩效被评估人应主动与评估人约定时间，讨论年中绩效表现及改进行动计划的适切性双方达成共识后，共同签名于封面以示确认绩效被评估人应于七月底前，完成年中绩效检视的所有程序绩效面谈时间约为30分钟沃顿咨询全面绩效管理制度四.年底绩效总检视绩效规划持续沟通反馈落实营运策略绩效管理规划1-5沃顿咨询全面绩效管理制度年底绩效总检视绩效规划绩效发展计划持续沟通反馈落实营运策略2-33-13-23-3沃顿咨询全面绩效管理制度1-5/2-3/3-1/3-2/3-3年底绩效检视

今年绩效检视的结果，为明年绩效规划的重要基础绩效被评估人于一月底前，针对年初所规划的绩效管理计划进行全年成果检视〈表1-5〉，以及针对绩效发展计划进行成果评估〈表2-3〉绩效被评估人并就整体自我绩效表现作一评论〈表3-1〉绩效被评估人于完成年底绩效自我评估后，应将计划书交由评估人进行年底绩效总检视评估人应完成年底绩效检视〈表1-5〉，以及总评论〈表3-2〉评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备绩效被评估人应主动与评估人约定时间，共同讨论年度绩效成果，评估人应给与被评估人真诚与具体的反馈，包括正向与需改善的反馈，以作为明年绩效规划的重要基础双方应就整体绩效成果达成共识〈表3-3〉，共同签名于封面以示确认绩效面谈时间约为30分钟沃顿咨询全面绩效管理制度绩效管理计划落实营运策略持续沟通与反馈绩效发展计划绩效管理与发展制度

框架沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容

宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度44WatsonWyattCopyright2001沃顿咨询全面绩效管理制度绩效反馈的目的透过反馈过程，帮助绩效被评估人达成目标肯定被评估人的工作表现及事件处理方式，使其能精益求精协助被评估人厘清在工作上可成长发展的方向针对被评估人表现有待改善之处，提出建议，使其能实时改善沃顿咨询全面绩效管理制度绩效反馈应注意事项反馈人： 包括反馈对象的主管、部属、同事及其他有工作 往来的人员(包括外部客户)反馈时间： 反馈贵在及时，反馈人应于反馈事项发生后， 既提供立即的反馈反馈内容： 赞许的反馈表示对反馈对象行为的认同与鼓励应改进事项的反馈绩效评估人提出应改进事项反馈时，应与被评估人面对面讨论改进方案及改进时间，并将方案内容列于反馈表内绩效被评估人与评估人应签名于反馈表，以示对改进方案与改进时间的确认

沃顿咨询全面绩效管理制度高质量绩效反馈的原则 高质量的反馈是员工绩效成果检视与绩效改善的基础反馈的原则具体及时客观因人制宜关键事项反馈事项应为对反馈对象的工作表现有重大影响的事项反馈事项应对事项发生的地点、时间及内容有具体的描述反馈应于事件发生后的适当时间内立即为之对事不对人反馈方式应考量反馈人习惯的沟通模式，使反馈易于被接受沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容

宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度差别祇在一线间沃顿咨询全面绩效管理制度充分的准备是绩效面谈成功的第一步

一、绩效评估人先前的准备动作:沃顿咨询全面绩效管理制度面谈开始时，应说明面谈目的，

并让绩效被评估人先就自我绩效表达意见

二、如何开始面谈沃顿咨询全面绩效管理制度以提升绩效被评估人绩效为目的，

提供最适当的建议三、面谈中应注意事项+沃顿咨询全面绩效管理制度面谈的退出为行动的开始

四、确定双方对评核结果的认同Wouldyoumarryme?YES!IDO!沃顿咨询全面绩效管理制度课程内容宣导会目的与预期成果制度目的与全球绩效管理制度最佳典范制度框架与绩效管理周期个人绩效管理与发展步骤绩效反馈绩效面谈应注意事项新制度生效日及有效衔接新旧制度制度网上作业方式 沃顿咨询全面绩效管理制度中国平安绩效管理与发展制度将于

2002年1月1日正式开始实施按年初制定的KPI考核，结果填在新表格里，完成衡量标准(1-1)反馈来源及时间(1-2)年底绩效检视(1-5)整体绩效自我评论(3-1)评估人评论(3-2)勾选整体绩效成果(3-3)整体绩效成果评量应采用新制度绩效面谈的流程，评估人与被评估人面对面沟通绩效，并达成共识2001年底绩效评估作业原则：沃顿咨询全面绩效管理制度2001年底绩效评估作业举例(1)

-平安证券投资策划部总经理

1-51-11-2事业部利润总额达3.2亿元证券投资回报率﹣ROA指针跑赢大势10%事业部费用预算达成率100%以下研究工作发展及制度运行情况能依计划进行研判大势的方向正确，误差5%以下业务创新能力，有3项以上成果明显的创新计划财务部/每季计划财务部/年底计划财务部/年底事业部副总/依计划时程事业部副总/依计划时程董事长/年底

沃顿咨询全面绩效管理制度2001年底绩效评估作业举例(1)