汽车零部件企业的项目管理绩效评价方法

汽车零部件企业的项目管理绩效评价方法根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。标签：项目管理；绩效评价；多项目0引言现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。如图1所示，根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。1国内外研究现状所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。1.1国外研究现状目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams（2000）等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。Tahir，Aamir，Syed（2009）等人在前人评价指标理论研究的基础上，在实际工程中评价各标准的适用性和准确性，通过实验验证得到有必要通过实证分析对项目管理绩效评价模型中各评价标准之间的关系予以探讨的最终结论[5]。1.2国内研究现状国内的专家学者在项目管理绩效评价方面也进行了一些研究。闫文周（2005）等运用视神经网络ANN中的BP网络对工程项目管理绩效评价问题进行研究，建立了一个综合考虑项目工期、质量、费用、安全四大控制指标的工程项目管理绩效评价模型[6]；赖芨宇，郑建国（2006）等提出了基于模糊聚类分析的开放、动态模型，完善了绩效评价指标体系[7]；黄健柏（2007）利用平衡计分卡四个层面的绩效评价，分析了组织整体与项目个别的绩效表现，提出及时有效发现问题与快速制定决策的依据[8]。综合国内外的研究现状，可以看出项目管理绩效评价的研究主要以项目三大要素为基础，结合KPI、平衡计分卡等工具，对部分工程行业内的单个工程项目的绩效进行评估研究，缺乏针对汽车零部件行业的项目管理绩效评估方面的研究。2项目管理绩效评价方法的建立2.1对象与范围项目管理所涉及的利益相关者众多，按职能层级来划分，从下至上有：操作工、工程师、职能经理、项目经理、项目部经理、企业高层、集团高层及投资人等。其中，项目部经理作为中层管理人员在企业中起到了承上启下的作用，对下需要协调、管理各项目团队，对上需要总结、汇报项目工作开展的状况。本文所述的评价方法，其评价者是项目部经理，被评价者是项目经理及其项目团队。2.2评价方式对项目绩效进行评价除了起到监督项目实施状态的作用之外，还有激励项目经理及项目团队的作用，而这种激励需要与个人每月的浮动绩效收入挂钩。为了使激励更为公平、公正，采取量化的评价方式是十分必要的。综合来说，宜采取量化的方式对企业各项目团队的绩效进行月度评价。2.3绩效评价指标的制定各行各业的项目特点不同，在制定项目绩效评价指标时必须结合汽车零部件行业“多项目、高效、跨部门联动”的特点进行。目前，平衡计分卡作为绩效管理的工具被广泛运用于企业绩效及战略管理，其从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其评价的主体是企业及企业的各个职能部门。而项目管理绩效评价，其评价的主体是企业的项目工作。在制定评价指标时可以借鉴平衡计分卡的一些理念，但首先要关注的是项目管理的三大要素，即时间、成本、质量。另外，制定绩效评价指标时还需充分贯彻SMART原则，即绩效指标必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。除此之外，作为项目部经理，在制定考核指标时不得不考虑本部门的KPI以及其他项目利益相关者的关注点。图2汇总了汽车零部件企业制定项目绩效评价指标时的原则、理念及关注点。图2的象限一中，项目的利益相关者主要是指客户、企业投资人及高管、各职能部门。其中，客户主要关注的是实物、文件及服务质量；企业投资人及高管则更关注新产品毛利率、高风险问题及客户满意度；各职能部门主要关注项目计划的准确性、任务传递的及时性。在象限二中借鉴了平衡计分卡的理念，对项目来说，财务方面的指标主要是项目开发费及新产品毛利率；客户方面则与象限一一致；内部营运主要指项目工作的关键绩效指标，即项目阶段回顾率、质量抱怨、质量策划、项目移交等；学习与成长更多的是指项目开展过程中的lessonlearn（经验教训）及总结。象限三则是指部门KPI，一般汽车零部件企业项目部门的KPI主要有：客户抱怨、开发成本、新产品利润及阶段评审。象限四是项目管理的三大要素，时间主要是指对项目时间的管理，具体是指项目时间计划的准确性、各里程碑是否按时达成；成本主要是两方面内容：（1）对项目开展过程中产生的费用进行管控，其中包括：物料、设备的采购费用、工装模具费用等；（2）项目毛利率，项目经理需要管控新产品的盈利水平，带领团队开展各类VAVE活动并争取产品利润的最大化。根据图2的理念以及实践项目的调查，汽车零部件企业的项目管理评价指标不易太多、太复杂。过多的评价指标以及复杂的评价方式往往占用过多的管理资源，会使被评价者感到不够透明，非但起不到好的效果，甚至还造成管理方面的浪费。所以，制定指标一定要在遵循SMART原则的基础上尽量简便。表1是通过图2四个象限的分析并结合实践调查总结得出的12项项目管理绩效评价指标供大家参考。2.4评价指标及评分说明2.4.1评分说明如下表3所示，项目经理Tom同时负责AAA至KKK等10个项目。从项目启动会到项目移交共计12项评分项，每项最高3分。“0”代表没有任何相关文件；“1”代表有相关文件，但文件质量较差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但还需要进一步改善；“3”代表在使用的文件质量很高，实施效果很好。“NA”代表项目所处的阶段尚未涉及该项内容，该项不被计分。横向来看，“实际得分”是每个项目的实际得分总和；“总分值”是每个项目的最高理论得分总和；表格最后列的“实际得分占比”是“实际得分”列数值除以“总分值”列数值的百分数，通过“实际得分占比”列得出的百分数可以直观的评价各项目工作的实施质量。纵向来看，“单项得分总和”是所有项目专项指标实际得分的总和；“单项总分值”是每个专项指标的最高理论得分总和；表格最后一行的“单项得分占比”是“单项得分总和”除以“单项总分值”的百分数，通过这个百分数可以容易的判断各项目经理及项目团队在每个专项指标上的绩效情况。此表作为月度考核文件由各项目经理先自评，然后再由项目管理部经理确认审核并最终评出结果。最终，我们可以根据表2对每个项目经理及项目团队当月的绩效作出：很差、差、一般、良好以及优秀的综合评价。如表3右下角的平均值是73.8%，那么项目经理Tom及其项目团队当月绩效的综合评价为“良好”。本文未对各评价指标的权重进行评价，各企业可以根据各自的特点和需求，在此评价方法的基础上运用熵值法与层次分析法等对各项评价指标的权重进一步量化。2.4.2评价指标说明项目启动会——汽车零部件行业的项目启动会对后续各部门项目工作是否能有序的开展起到十分重要的作用。项目经理需要在项目启动会之前，需要根据项目启动会的准备清单，准备各方面的资料，并在启动会实施时传达给所有成员并形成初步的行动计划。涉及的资料有：BOM子零件的资源表、产品设计方案、客户项目节点、各部门的风险、来自各部门的VAVE计划、项目毛利率状况、项目投资计划、顾客要求等。若项目启动会没有如期进行或是几乎没有准备相关资料时评分为“0”。启动会如期开了，准备了比较少的资料，得分为“1”。准备的资料比较充分但不完整的，得分为“2”。资料准备充分且会议效果良好的可得“3”分。风险管理计划——按照汽车行业项目管理的要求，项目启动会之后就要形成风险管理计划。没有计划的“0”分；有计划但内容描述不清，文件没有及时更新，没有定义明确的责任人及完成时间的得“1”分；有完整的计划且内容描述清晰，但文件没有及时更新，亦或是文件及时更新了，但责任人及完成时间不明确的得分为“2”；有完整的计划，清晰的责任人及完成时间，并在及时更新有序推进落实计划的得“3”分；VAVE计划——每个企业对项目的盈利水平有要求，最常见的是以毛利率指标来衡量。当已获取的业务毛利率未达到企业既定要求时，项目组需要制定VAVE计划，来改善并努力达到目标。若获取的新项目毛利率达到了公司的目标，那么制定VAVE计划也将进一步提高企业的盈利水平。其评分的标准与“风险管理计划”相同。项目时间计划——是指由项目经理根据客户的时间节点要求制定的项目开发计划，整个企业的各部门都将以此计划为目标来推进各自的项目工作。在项目的实际开发过程中，客户输入的变化以及企业内部的变化会对项目时间计划产生影响。这就要求项目经理及时的更新计划，特别是甘特图中关键路线的计划。一般要求在项目启动会后，项目经理就应当完成项目计划。若项目计划没有及时完成的得“0”分；项目计划很久没更新的得“1”分；项目计划更新了但更新的内容不完整或未及时将更新计划传递给其他部门的得“2”分；项目计划及时更新，内容完整并及时的传递给了其他部门的得“3”分。会议的有序性——有三方面的内容：a、项目组的周会制度的执行情况。b、会议纪要是否及时更新发送。c、会议纪要中制定的各项工作任务是否在有序的推进。三项内容都完成的很差得“0”分；周会制度执行的较好，但会议纪要没有及时更新发送或是会议中制定的工作任务执行情况较差的得“1”分；周会制度执行的较好，会议纪要及时更新发送，但会议纪要中的部分工作任务执行情况不理想的得“2”分。三方面内容完成都比较好的得“3”分。项目的毛利率——该指标是企业考核项目工作的基本指标。各企业可以根据自身的要求来制定考核方法，假设某公司以20%为目标，若项目毛利率小于15%的得“0”分；15%～17.5%的得“1”分；17.5%～20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——这里的文件是指项目经理每周、每月、每季的各类汇报管理层的文件。考核分几方面：a、文件是否及时更新并上传。b、文件内容更新的是否准确、完整。未能及时更新上传文件的得“0”分；文件及时更新并上传，但更新内容极不完整的得“1”分；文件及时更新并上传，内容比较清晰、完整的得“2”分；文件及时更新并上传且内容非常清晰、完整的得“3”分。项目阶段回顾——是指项目经理组织项目组成员，对项目中已完成的阶段做回顾总结的工作。以完成阶段评审表的签审为准，完成率低于25%的得“0”分；完成率达到50%的得“1”分；完成率达到75%的得“2”分；完成率在达到100%的得“3”分。这里的完成率是指，实际完成签审的项目数量与计划完成签审的项目数量之比。客户样件交付——这里考核的是项目开发阶段交付给客户的样件完成情况。主要涉及几个方面：a、客户样件交付的质量与及时性。b、客户要求的样件报告的质量与及时性。样件未能及时交付的得“0”；样件与文件及时交付，但实物质量NG的得“1”分；样件与文件及时交付，实物质量OK，但文件质量NG的得“2”分；样件与文件均及时交付且质量都OK的得“3”分。前期质量策划——考核两点：a、子零件装配前的质量符合性，即材质、尺寸、性能等报告。b、装配后的总成性能及尺寸的检测报告。提供不出任何报告的得“0”分；只能提供很少报告的得“1”分；能提供大多数报告，但不够完整的得“2”分；能提供全部完整报告的得“3”分。质量抱怨——考核的是两方面内容：a、客户的抱怨。b、内部上下道序间发生的质量问题。当月的客户正式抱怨数大于等于1次，即得分为“0”；当月没有客户正式抱怨，但客户的非正式抱怨大于等于1次或内部发生比较严重的质量问题的得“1”分；当月无客户的抱怨，内部上下倒序之间无严重质量问题的得“2”分；当月既无客户的抱怨又无内部质量问题发生的得“3”分。项目移交——考核的是新产品移交至生产部门进行批量生产的动作。主要有两点：a、项目批产会是否按时召开b、企业内部的新产品批产申请文件是否按时完成了签审。注意：召开项目批产会议是签审新产品批产申请文件的前提。当项目批产会没有按时召开时得分为“0”分；当项目批产会已经召开，但尚未开始流转新产品批产申请文件的得分为“1”分；新产品批产申请文件已在流转中，但未及时完成签审工作的得“2”分；及时完成新产品批产申请文件签署工作的得“3”分。3总结本文在项目管理绩效评价相关的理论基础上，结合汽车零部件企业多项目的特点，融入平衡计分卡的理念及SMART原则等，探讨了一种适用于汽车零部件企业项目管理绩效的评价方法。该评价方法评分简易、可操作性较强，横向来看可对多项目背景下的项目经理及项目团队进行综合的评价，纵向来看可对各项目经理及项目团队的各专项指标进行分析，可帮助企业的管理层全面掌握项目管理的状况，为项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了有力的保障。