《运营管理》案例库

案例1运营决策：美国披萨饼公司案例16运营管理新技术：X公司本案例是在笔者指导的本科生仇实毕业论文的基础上整理而成。本案例是在笔者指导的本科生仇实毕业论文的基础上整理而成。X作为欧洲服装商店知名品牌，主要靠生产时尚服装来吸引国际上年龄在18岁到35岁之间的目标市场。通过捕捉最新的国际流行的时尚趋势，X每年能设计大约四万种新的款式，并从中选择一万种来生产。具有能力在15天内，设计、生产和交付一种新外衣，并展示在世界各地的商店里。在产业内，消费者的需求总是不定的，X采用快速响应、适中的价格、紧跟时尚变化趋势的战略，一直保持高速发展。由于多数衣服出现五到六种颜色和五到七种尺码，X的快速响应系统每年能平均处理三十万库存单位的新品种。尽管在时装行业中从涉及到销售的传统周期是6个多月，但X把这个周期缩短到5~6周。这样的速度可以使X每星期都有新产品推出，而且其产品每3~4周就可以更新75%。因此，X的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者的偏好。结果，X可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分产品要靠降价销售。在生产上，X通过在主要资产的投资杠杆来增加供应柔性，在欧洲原材料供应采用准时制，而在亚洲则采用低成本的组合策略，获得对新的需求及其波动的响应性。与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，X自己保持有40%的产能，其他则外包出去。在欧洲生产需求高度不确定的产品，在亚洲生产需求确定的产品。X有意留出额外的产能，以小批量来制造和配送产品，这种对资产的投资增加了组织的整体柔性。对于简单产品，如经典颜色的羊毛衫，X通过合同制造商网络，将其外包给欧洲、北非和亚洲的低成本供应商。对于较为复杂的产品，如新的季节性颜色的女装，通常占公司产品的主要部分，X则保留在自己的工厂制造。其中，生产这些女装外衣时，对待缝纫这样简单的劳动密集的生产工艺，X使用当地的拥有几十个雇员的承包商。因为很多工厂通常都是单班运转，如果需要满足季节性或不可预见的需求，这些高度自动化的工厂能额外运转几个小时。因而，X能迅速而方便地使特定外衣的生产量上升和下降。根据衣服类型来专业化，X的工厂使用与丰田合作开发的复杂的准时制系统来定制其工艺和开拓创新。例如X使用“延迟”来获得更快的速度和柔性，采购的材料或布料50%以上保持在“未染色”状态，以便能更快反应季节中期的颜色变化。在配送上，为了响应需求波动，X使用最新进的分捡和材料处理技术来确保配送不成为瓶颈。40%以上的成品采购和内部生产安排在销售季节开始后进行，而传统的零售店只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种了解时尚趋势后的快速响应和延迟战略帮助X减少了库存和避免预测误差。X一直通过在西班牙的一个配送中心来集中配送欧洲市场和部分全球市场，直到2002年，X才在拉美国家建立了一个比较小的卫星式配送中心。由配送中心向店铺发货的频率是每周两次，这有助于商店的库存能非常接近消费者的需求。思考题1、X采取了那些准时制生产的原理?带来了什么好处？2、为什么X在本地生产需求不确定的产品，而在亚洲生产需求可预测的产品？案例17供应链管理：HP喷墨系统打印机案例17供应链管理：HP喷墨系列打印机本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。但面对如此高的库存仍然存在着服务水平低的问题，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。布伦特·卡特尔，HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理决定要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。该款喷墨打印机是在温哥华分部进行生产，完工后的产品销往欧洲、亚太和北美洲，从温哥华船运运送而出。这就导致了亚洲和欧洲的配送中心的运送提前期很长，大约在四至五周时间，而且为了确保用户可获得性比较高，欧洲和亚洲的配送中心不得不维持很高水平的安全库存。在这样的状况下，欧洲配送中心却仍然面临着库存和服务危机，情况已经非常急迫，以至于布伦特的脑海中充满了疑虑和焦急，从他前天收到的传真图片上显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。这样的冲突必须得到合理的解决。一、公司发展现状惠普（Hewlett-Packard，简称HP）由毕业于斯坦福大学的威廉•休利特及戴维•帕卡德于1939年创办，作为世界最大的信息科技（IT）公司之一，它的总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普的业务主要包括生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务等等，其中打印机和PC的生产在业内处于绝对领先地位。多年来，惠普将自己的产品观念与独特的管理风格相结合，一直追求着各个方面的创新和变革。这种变革创新的精神使惠普得以从初始资产538美元、最初年收入4000美元的小公司，发展成为如今全球拥有超过140，000名员工，分支机构遍及170个国家和地区，2003年营业收入达到731亿美元的信息领军企业。同时，这种创新精神更是激发了千千万万硅谷人的创业梦想和激情。如今作为全球范围内的IT领导厂商的惠普，在全球财富500强中位列第24，在美国财富500强中位列第1，全球品牌价值的排名为第12位。同其它公司一样，惠普公司从成立之初一路走来，一方面面临着市场需求日益增长情况，另一方面也需要积极应对科技市场不断变化的状况，而惠普人依靠着先进技术来满足客户的多样化要求。1957年，随着多种产品的成功推出以及公司规模的迅速扩大，惠普开始发行股票，正式上市，成为全球性经营和技术公司。与此同时，戴维创造了一套新的管理理念，包括为其公司所有员工制定了所谓的“开门政策”理念，使每一个级别的人都能感受到管理人员的平易近人与易于交流，提高了公司的整体效率。得益于开放房间式，这种相互之间的信任与理解使这个政策完全融入到惠普的工作环境中，使惠普形成了自身独特的管理特色。同时，惠普推出的股票购买计划也考虑到了属于员工的一部分利益，惠普也因此成为首家实现和发展现金利润参股的公司。此外，惠普企业的定位目标也开始以书面形式记载下来，这些目标与惠普企业价值观、高效的经营管理策略与方式这三大内容共同产生了惠普发展中严格恪守的诚信之道，那就是始终保证在经营活动中的诚实与正直，以此为前提寻求发展，使惠普得以不断发展壮大并且保持着赢利的经营；惠普的这种发展之道十分值得学习，惠普员工也从这种发展之道中学习和恪守，做到善于吸取经验教训，并通过完善的程序与规范来追求卓越和贡献。在不断地创造新产品的过程中，这种勇于变革的创新精神和不屈不挠的坚强意志，使惠普之道得到延伸和发展，而惠普的再生之道也使经历住了大的风雨并走向光明的未来。总体上来说，所有这些都体现了惠普之道的精髓.以人为本的核心价值观：信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正值、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。该价值观是使惠普充满活力的妙方，是惠普之道受到众多企业推崇和惠普成为受人尊敬企业的基础，也是惠普参与全球竞争的制胜法宝。由于这些优势，惠普在其历史上的多次收购巾获得了成功：1958年收购F．L．莫斯利公司．完成了公司历史上第一次兼并：1961年收购Sanborn公司，进入了医学领域；1965年收购F＆M科技公司，跻身于分析仪器领域。80年代，惠普进入打印机商业领域，建立了自己的喷墨和激光打印机生产线。喷墨打印机的推出给桌面和便携电脑带来了安静、便携的打印方式。惠普激光打印机初次登场就成为世界最流行的个人桌面电脑打印机，也是惠普迄今最成功的产品。1989年，惠普庆贺它的50周年纪念。比尔休利特和戴维．帕卡德开始创业史的那个车库被加利福尼亚州历史性里程碑。但与此同时，惠普也多年来第一次经历了销售额锐减，盈利下降的局面。这是因为自80年代后期以来，计算机行业面临环境的急剧变化，顾客需求已从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途个人计算机，许多已变成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。环境的变化迫使惠普全力推进公司的变革，他们授予员工充分的权利．简化决策制定过程，并大幅度降低了成本。高层经理们开始视察全国的生产基地，收集生产和销售第一线员工的意见和建议，他们所到实处听到的是对公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难，于是他们对组织进行重组，撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构，工作团体被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权，并投入大量的时问向员工宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识．用于采取冒风险的行动。同时需要意识到，在竞争者不断降价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的，员工们需要寻找全新的办法．使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到地称，这些措施的结果使得惠普公司在七大部分产品的毛利部下降的情况下，得以取得较高的盈利。到1992年，公司实现销售额的大幅回升．当年第一，第二季度的盈利分别增长了49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。到了二十世纪九十年代，随着科学技术日新月异的发展以及新兴行业的剧增，企业开始加快国际化的步伐，导致全球性的竞争非常激烈，对于信息产业也是如此。为适应日益复杂的市场环境，应对从未有过的激烈竞争，作为美国IT产业的一大巨头的惠普的管理者们对原定的企业的战略目标和发展方向做出了适当调整，确立了向全球第一大高科技公司进军的目标，并将公司新的发展战略定位为“高科技、低成本、全面客户体验”，寻求多元化发展。市场服务和客户需求方面一直是惠普所竭力追求进步的，也因此HP在研发方面每年的总投入达到了40亿美元，用于开发客户所需要的产品、解决新出现问题的方案和新技术。惠普致力于发明与设计的动力推动其商业价值的不断发展、创造了很大的社会价值并提出了多方面的改善客户生活的技术解决方案，也使其在诸如UNIX服务器、磁盘存储系统工作站、台式机、激光打印机等市场领域占据了领先地位。而如今惠普更将重点转移到了更符合时代需要的高新技术，包括云计算、设备的可连通性以及软件服务领域的发展。惠普生产的产品涵盖了许多方面，包括IT基础设施，个人计算及接入设备，致力于全球性服务，面向个人消费者以及大中小型企业的打印和成像等展开多层次、全方位的领域。与此同时，惠普致力于积极探索科技在解决个人及企业所遇到的问题方面的功能，并把握这种功能所带来的机遇，应对随时可能面对的挑战，使企业取得了不断的发展。同时运用新的理论来打造更符合客户需求的技术体验，帮助客户改善其生活和工作多方面的方式。二、产业价值链分析价值链：这首先是由波特在1985年提出的。他在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程包括基本活动和辅助活动两部分，而且这两者在公司价值创造过程中是相互联系和统一的，也因此构成了公司价值创造的链条，也就是价值链。惠普的价值链特点：惠普的价值链是一方面对于利润率高并且自己的擅长部分有效地加强控制，提高企业在这方面的竞争力，另一方面对于利润率不高的并且自己不擅长的某些活动则采取外包的策略。这样成功地将这部分的风险转移给其他更擅长该部分活动的企业，从而使自己从事利润率高并且不会有太大风险的业务，以保证企业的正常运行。惠普对每一个员工采取信任并尊重的积极态度。也正是如此，在面对任何情况惠普都坚信：只要给予员工手段和支持足够适当，他们会愿意努力工作并靠这种努力把事情做好。与此同时，惠普不断为自己注入新的能量，吸纳那些能力超卓、富有创新精神的人加入惠普，欢迎他们为公司作出努力和贡献并取得相应的回报。秉承着这种理念，惠普人乐于积极奉献，不断把公司的发展推向新的高度。高层管理的成就和贡献也是惠普所持续关注的方面。无论是企业本身还是从客户角度，总是希望惠普的产品和服务能够具备更高和更令人满意的水准，同时希望产品所拥有价值也能长久持续。针对客户这种要求，要求所有的惠普人，特别是经理人员必须率先积极热情地投入到工作中，创造自己的价值。即使是今天仍在使用的技术和管理方法到了明天也许已经被时间和新技术所淘汰。想要在市场和技术竞争中立于不败之地，需要时刻追求更新、更先进、符合时代需要的工作方式。诚实经营、永不言败。这要求惠普人彼此能够坦诚相待，以赢得他人的信任和对企业的忠诚。公司各级员工都应奉守属于自己岗位的职业道德规范，充分理解职业道德和要求的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守并不受惠普规章制度的完全约束。因此，作为公司文化不可分割的一部分，这一根深蒂固的传统将在员工中继续传承下去。通过团队合作来实现共同目标。“只有内部精诚合作，才能有企业共同目标的实现。”我们的要求是：建立一只全世界合作的团队，通过努力工作去实现客户、股东们的真实期望，而经营中的利益和责任将由惠普人共同承担和分享。灵活性和创新精神始终是惠普所致力支持的，企业努力为所有人营造一个可容纳不同人的观点、鼓励创新的包容性的工作环境。惠普努力制定实现明确的总体目标，并且允许个人在实现公司要求的目标的同时，灵活地采用适合自己的最佳工作方式。这也对惠普人提出了新的要求，那就是有义务去提高自身的工作能力，企业也鼓励员工通过培训在学习中不断提高自己，为企业作出贡献。三、行业发展趋势在计算机产业发展的初期，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的整体出现在客户面前的，这样的模式不仅让其产业本身是一个联系紧密的系统，要求产业相关的企业之间有很多合作的关系，同时也使得用户在大多数情况下只能购买整机产品（特别是初期的台式机和现在的笔记本电脑）。当一家公司购买了一台计算机后，与之相关的诸如微处理器和存储器等硬件以及一系列与硬件相匹配的基础技术产品、基于相关硬件的系统软件和应用软件的系统安装和维护，都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试的需求和服务。这种纵向联合的方式被称作垂直的商业模式。20世纪80年代中期之后，一些信息技术公司中的佼佼者开始只提供一揽子业务中的一个小部分的和横向的部分产品，自此诞生了一种新的模式，出现了一些只销售存储设备的公司或者只销售数据库的公司等等。这种新的模式使得整个信息技术领域变得交错和复杂，几乎每一家公司都不会生产所有的产品，然后几乎每一家公司都会与其他公司产生竞争或者合作的相互关系。相对于上个世纪流行的垂直商业模式而言，具有弹性的横向互联与水平协作和垂直商业模式并存的一种更为开放和多元化的商业模式显得日益突出和重要。信息技术是二十世纪产生的新事物，自它诞生以来，日新月异的新技术变革给人类社会带来了巨大的影响，今天企业客户已开始从总体解决方案的角度建立自己的系统。而总体解决方案的核心就是服务。企业客户是很多IT企业的重要经济来源，企业客户也要求IT企业应该以服务为核心，以用户整体经营运作环境的稳定为目标，为其提供无障碍的IT资源支撑和服务，同时结合企业用户在制定战略、调整经营思路方面的需求为其提供特定的IT服务。随着全球经济一体化的步伐加快，企业国际化的方向也愈发明显，国际化就意味着变化，最重要的是提高适应变化的能力。在这样不断变化的环境当中，企业用户的IT系统必须不断成长和改进，使其既能适应现在的企业需求，也能为未来的变化预留充分的余地。客户在要求适应性的同时，对高科技使用过程的方便、系统管理的方便性的需求也越来越强烈，对提供高定制化的有效服务的要求愈来愈高，因此，IT投资的需求的转变导致其评估方式也发生了变化。企业用户必须重新认识IT投资投入产出比的评价标准，现代企业用户在IT技术方面的投资已经不再仅仅关注投入产出比，而且要更多地注重企业的长期战略发展的信息技术需求是否能够得到满足，还有相关的技术是否能够得到不断地更新。如果一个企业的IT投入在实现企业竞争力的提升的同时，还能够促进企业商业模式的更新、优化企业的管理结构，那么这就是一个十分成功的IT投资。现代企业用户对IT技术的需求要求现代IT企业不断能够洞悉不同企业用户对特定技术的需求，还要求其拥有一套灵活多变，能够不断适应行业新变化的企业策略。四、行业目前竞争状况当前，惠普公司在多个领域多元化发展，在不同领域、不同产品上的竞争对手很多。在打印机领域．有利盟(Lexmark)、施乐(Xerox)、Epson、佳能(Canon)等主要竞争对手；所有竞争对手当中对惠普威胁最大的、最主要的两个竞争对手是IBM和戴尔。IBM以其强大技术、服务、销售优势一直作为全球第一大计算机公司几乎在惠普涉及的各个领域（由于IBM的PC业务已卖个联想，所以除外）与惠普展开较量，而以直销出名的戴尔在低端服务器和个人电脑领域，现在又开始在低端打印机领域与惠普进行着激烈的竞争。IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是目前世界上最大的计算机硬件制造商和信息工业的跨国公司，同时IBM也提供咨询公司业务，向世界很多公司特别是IT公司提供咨询业务，这样的地位使其对很多不同企业的特点有很好的认知，有利于其为其制定并定制特定的IT服务。IBM目前在全球拥有雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。以世界一流的最新技术开发新产品，并以成长最快的生产速度进入相关市场，是IBM的产品发展战略。IBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势。在过去的八十多年里，IBM始终占据着全球第一大计算机企业的位置。在硬件、软件、服务、芯片研发等多个领域的优势，在对IT产业未来发展的预测和把握上，使IBM一直都是惠普的一个强劲的并且是最大的竞争对手。戴尔(Dell)相对于惠普和IBM而言是一家年轻的公司。戴尔公司于1984年由年轻的迈克尔·戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是一家全球IT产品及服务提供商，其业务主要包括帮助客户建立自己的信息技术和产品及互联网基础架构。由于戴尔以低成本战略进军打印机市场并且在某些产品上已经取得了一定的占有率，双方近年来在个人电脑、打印机、低端服务器等多个低端领域展开了更加激烈的竞争。成为目前惠普在低端产品方面的主要竞争对手。五、面临的问题布伦特·卡特尔（BrentCartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。他在发现问题之后，对整个公司的物流和库存体系进行了一定的了解和研究，并整理资料准备与相关的负责人就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。如今的惠普面临着非常严峻的形式，在欧洲地区这一重要的销售市场上，配送中心返回的报告显示了某些产品的可获得性水平在不断地下降，与此同时，配送中心的仓库却又非常拥挤，库存水平非常高，带来了大量的管理成本。打印机行业竞争很激烈，所以较低的库存率对于压缩成本，增加产品的竞争力非常重要，所以惠普计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存；但是如果库存率太低，用户想要购买HP的产品而又买不到，这样较低的可获得率时间一长则会导致HP的使用者们转而购买竞争者的产品，这样必将威胁到HP的市场占有率。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。因此，如果兼顾库存率和服务效率为了问题的焦点。案例中提出，需要讨论出一种能够既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存的好方法，并在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。六、方案应用分析目前生产所在地温哥华制造采用的是零库存的生产计划生成模式，以销定产，即“能卖多少就生产多少”，一次来满足分销中心的安全库存。制造部门很早就意识到，要想在打印机市场获得成功，就需要快速灵活的制造流程以使生产规模能够迅速地调整，同时也需要较大的生产规模以达到规模效应。在制造工艺中有温哥华供应链两个关键阶段：（1）打印电路板的安装和测试；（2）总装和测试，前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试。后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试，这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。在欧洲销售台式喷墨打印机，要求对打印机实现定制，满足当地国家语言和动力供应的要求，这个流程称之为“当地化”。台式喷墨打印机在不同国家的当地化包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110伏或220伏）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块打包起来。产品设计是这样的：动力模块的安装和测试是最后的工序，所以打印机的当地化就可在工厂进行。因此，工厂的制成品包括向各个国家运送的打印机，这些产品分成送往三个配送中心的三组产品：北美，欧洲和亚太。供应链的特征。温哥华生产制造的打印机将要销往欧洲、亚太和北美，而完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输时间很长，大约为4到5周。如果不能对市场需求的变化提前做出估计和判断，这中间的运输时间就将导致市场的需求不能得到即时的满足，很可能出现市场需要产品的时候，市场上买不到产品而市场需求已经降低而货才到达配送中心的情况。配送存在着很大的时间差造成了很大的不确定性。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。但是，欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。而中间商希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平配送中心配送流程。首先是接收各个供应商的（完工）产品并对产品进行分类储存；进而为完成顾客定单、挑选各种需求的产品；然后对完成定单的物品打包，贴标签；最后通过恰当的承运商运送订货。如何有效地提高服务水平和降低库存？首先，加强对需求的把握和预测。其实我们可以发现本案例所要解决的矛盾关键就是一个时间的矛盾，如果能够对需求量的变化有一个较为提前的预测，则可以在市场需求量变化之前提前布局库存量，如果预测需求量将暴增则提前从生产地运送产品到当地配送中心，如果预测需求量将下跌则减少产品的运送。要达到这个目的可以采取如下几个方法：第一，与已有客户维护好客户关系，对他们的情况有一个了解，适时地从他们那里获取市场信息，并根据市场信息作出需求量变化的预估；第二，尽可能自己活聘请一些市场调研公司进行市场调研，根据市场市场需求量的变化趋势以及惠普公司和主要竞争对手的市场份额进行综合预估需求状况。其次，配合恰当的销售策略。如可以鼓励客户“预订货”，其实所谓的“预定货”就是一种延迟交货的手段，即客户在决定要购入产品之前一段时间提前与厂家联系，并支付一定定金，在正式交货付款的时候，给予这种“预定货”客户一定的优惠，这样的策略可以很好地弥补货物运输的那个“时间差”矛盾。最后，就是应用统计学等知识开发新兴的技术，对市场预测和存货等问题进行新兴的管理。这些技术主要来源于我对其他领域的物流库存等案例的一些参考和思考。我记得今年的国美，苏宁，京东“三剑客论战”的时候曾爆料出京东所开发出的一种配送策略，就是说用户在决定购买一件家电之前往往会上网点击家电，京东通过IP了解到用户所在地，然后通过分析点击量和实际购买量的关系以及用户在点击多久之后为购买产品的关系提前往各个地方的配送中心发送预测需求量的货物，一次来解决物流配送和仓储问题。受此启发，我认为HP也可以建立一套适合自己的概率统计方法，并通过对用户行为与相应统计学的关系，得出一定的配送策略。比如，可以尝试对打印机询价的客户数量与实际购买的客户数量之间的关系进行分析，或者对询价之后正式购买打印机的时间进行分析和统计，以提前对配送的数量和提前时间做出一个较为科学的估计。当然，这只是一个大概的设想，实际操作中可能会遇到很多难题，当然，也会有很多方向可以选择。七、五个可能的解决方案从温哥华空运打印机而不是海运。此方案的明显优点在于能够极大程度上缩短提前期，提高对需求的反应灵敏程度，降低库存和提高服务水平，但是缺陷在于成本将会大幅度上升，在竞争如此激烈的打印机市场上，微薄的利润并不能支持如此高昂的运输成本。欧洲或其他离欧洲市场较近的国家建厂。在欧洲国家建厂可能存在的主要问题便是生产成本的提高和当地政策的适应性问题。因此，可以选择在欧洲选择一些劳动成本较低和政策有优惠的国家或者一些与欧洲濒临的亚非国家建厂，这样不但可以减少运输配送时间，也可以尽可能地减少生产成本。具体操作和布局的过程中，我认为有如下几点可以注意：第一，可以根据欧洲不同国家的产品需求量就地建厂，这样可以将海运的货运成本减少到0，但是可能面临着工厂分散，技术容易流失的风险，因此需要注意技术保密；第二，如果要选择比如中国这样的亚洲国家建厂，则需要控制好工厂规模，使中国厂区生产的产品能够刚好满足临近欧洲国家的需要，以减少运输成本，同时，诸如中国等国家发展崛起迅速，劳动力成本不断上升，对待外资企业的政策也在不断改变，因此需要对这些问题综合考虑和评估，以防止不必要的损失；第三，如果选择在一些政治经济环境部稳定的国家建厂，要十分慎重，评估企业是否经得住这些国家政局变化和税收变化等带来的冲击，也就是这些问题引起的成本增加是否会少于由于运输成本减少带来的利益。欧洲配送中心保持更多的库存。此方案旨在提供配送中心的库存管理水平，在库存量一定的情况下降低库存成本。对此，一方面需要提供库存管理的信息化程度，使库存的进出能够有更高的效率，这样对整个配送的效率提高也是很有帮助的；另一方面，建立一套完整科学的仓库内部管理制度，在减少人力成本和节约空间的情况下尽量做到使存货损失最少。加强对需求的预测。此方案能够较好的解决目前所面临的问题，但是实施难度非常高，数据表明欧洲地区对于打印机的需求波动非常大，难以预测。这将会极大程度上影响预测的准确性，无法从根源上解决问题。延迟方案。把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化降低库存和库存成本。这个方案是最为灵活有效地方案，库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险。延迟包装将能够在极大程度上提高整个运营流程的柔性，能够对变化的需求迅速的做出反应，同时提高服务水平，本地化物料可以当地采购，降低成本。但本方案的劣势在于将可能会增加了配送中心的工作量、增加产品及其配送流程的重新设计的制造成本以及相关设备和人员的各种投资。但这是最为灵活有效的方式。思考题1、你认为哪个方案比较好？为什么？2、你选择的方案，应该如何实施？该考虑哪些影响因素？案例18收益管理：在足球产业的应用PAGE88PAGE案例18收益管理：在足球产业中的应用本案例是在网络资料资料基础上整理而成。本案例是在网络资料资料基础上整理而成。收益管理的思想、方法、技术已经辐射到越来越多的服务业，正是由于基于精细化思想的收益管理可以为管理者带来实实在在的收入提高、利润增加，这种比较前沿的管理思想才越来越让人觉得有魅力.。收益的其它领域存在一些收益最大化和销售价格不能依据需求进行调整的区域。这包括节目定价，商品销售例如球队球衣、比赛日的接待、促销活动及诸如抽奖之类的事件。这些事项没有一个适用于收益管理中的定价管理技术。采用的销售技术季票：这些是预先供应，优先提供给那些以前的季票持有者，他们能在新的支持者都买之前来更新他们的季票，但这又一个截至日期(2002-2003赛季的截止日期是6/30)。剩余的将被销售直到分配继续。季票销售可以通过电话，或者亲自到售票点，或者通过邮寄购买，但不能在线销售。俱乐部不会将他们的座位100%以季票的形式进行销售，但特殊比赛的座位可能全部提前销售。这些最初是通过季票销售，之后座位数倍分成两部分：（1）提供给主队球迷的门票，和（2）分配给客队球迷的票。在关键的比赛中，大球队例如曼联，或足总杯四分之一决赛，客队球迷的门票被分配给客队俱乐部进行提前销售。对于象曼联这样的大俱乐部来说，这些门票对于他们的球迷需求来说是远远不够的，所以所有的门票都会被销售。剩下的主队球迷的比赛日单场比赛门票会被俱乐部以提前出售的方式销售，以保证在比赛之前达到100%的上座率。比赛日（单场比赛）门票：以个人，提前预售的方式销售，提前预售的时间随着比赛的不同而不同，但通常是个人提前十天到售票点购买，或比赛当天在球场入口购买。不提供网上销售。接待和广告所有的社团接待程序都有一个基于特定比赛日对手的定价结构：

A+

A

B

C曼彻斯特城队

利物浦

阿斯顿维拉

富尔姆曼彻斯特联队

阿森纳

桑德兰

查尔顿竞技

利兹联队

托特纳姆热刺

南安普顿

纽卡斯尔联队

米德尔斯堡

伯明翰城队

埃弗顿

西汉姆联队

西布朗姆维奇

布莱克本流浪者

切尔西团体接待提供了八种不同的选项。比赛日赞助商：提供20个全程接待服务的名额，内容包括停车位、球场观光、中线附近加衬垫的座位、比赛过程当中提供食物饮料、纪念品和官方宣布的当场比赛最佳球员评选、赛后介绍和合影留念。以下是提供给赞助公司的一些便利：1、两块滚动广告板；2、比赛手册上的全页广告外加管理者页上的感谢辞和欢迎辞，以及手册封面上的社论式广告和公司标识；3、后来的比赛手册上的照片和感谢辞；4、室内电视系统上的感谢辞；5、体育场大屏幕上的公司标识。比赛分类英镑A+6500A6000B4500C3500比赛日合作赞助商：提供了十个客人的服务包，包括一个专门的招待、保留车位（每四个人一个车位）、球场餐馆、西看台行政包厢的使用、饮料提供、有衬垫座位的外部包厢、半场点心、赛后发言及合影留念、纪念礼品。下面是提供给公司的：1、比赛节目表上的半页广告，以及后续比赛手册上的社区性广告特色的公司标识、照片和感谢辞；2、室内电视系统中的感谢辞；3、球场大屏幕上的公司标识。比赛分类英镑A+3000A2800B2300C1800比赛用球赞助商（六名客人）：这是唯一的在开球之前向官方介绍比赛用球的机会。所有的客人都会收到：专门的招待，保留的停车位（四个客人一个停车位），球场参观，三道菜的赛前用餐，中线位置的加衬垫的座位，比赛手册，半场点心，随时咖啡供应，赛后发言，合影留念以及纪念礼品。公司将收到：1、比赛手册上的半页广告和社区性广告性质的公司标识；2、后续比赛手册上的照片和感谢辞；3、室内电视系统上的感谢辞；4、球场大屏幕上的公司标识。比赛分类英镑A+1500A1300B1000C800比赛日接待：提供私人行政包厢（八个或十个客人），这能以单场比赛为基础租用，包括：1、保留车位（四人一个车位）；2、入住Buck’sFizz，三道菜的赛前用餐加红酒，fullpaybar，，座位外部加衬垫的包厢，半场提供点心，比赛手册，彩色电视提供动作回放，免费球场参观。比赛分类英镑（8）英镑（6）A+19001500A18001400B16001200C13001000Thepartysuite(聚会室)：和行政包厢类似，但能容纳20个客人。比赛分类英镑（8）A+2800A2600B2300C2000社交活动室：这是一个提供许多其他产品包特性的有趣的产品包，在这个类别内有两种包：VIP比赛日包：预留车位(四人一个车位)，Buck’sFizz的住宿接待，三道菜的赛前用餐外加红酒，Fullpaybar，加衬垫的包厢座位，半场点心，比赛日手册，随时咖啡供应，纪念礼品。行政比赛日包：预留车位(四人一个车位)，三道菜的赛前用餐外加红酒，Fullpaybar，中线位置的加衬垫的包厢座位，半场点心，比赛日手册，随时咖啡供应，纪念礼品。比赛分类VIP包（10）英镑行政包（每人）英镑A+1700120A1600110B1400100C110090团体赛季行政包厢：这些包厢位于东面和西面看台，有极好的视野而且包括以下好处：十人包厢：对每支球队第一场主场联赛或杯赛比赛专用包厢，包厢上空十英尺高的广告标示系统，视频广告，来自已付费酒吧的饮料服务，十个人的外包衬垫座位，团体bar区域的使用，门上注意牌上的公司名字，比赛手册，两个预留车位，球队宣传单将送到包厢，有动作回放及赛后分析的彩色电视机，比赛日球场免费参观（必须提前预订），时事通讯季刊以及对遍布全国的DeVere酒店的DeVere俱乐部会员资格。价格从14，500英镑起，Cateringpackage10people每人3985英镑。八人包厢：每支球队第一场主场联赛专用包厢，来自已付费酒吧的饮料服务，八个人的外包衬垫座位，比赛手册，两个预留车位，球队宣传单将送到包厢，有动作回放及赛后分析的彩色电视机，比赛日球场免费参观（必须提前预订），视频广告，酒店吧台区域的使用，时事通讯季刊以及对遍布全国的DeVere酒店的DeVere俱乐部会员资格。价格从11，000英镑起；Cateringpackage8people每人3180英镑广告比赛手册：最新设计的68页的比赛手册比赛当天在整个球场进行销售，被发放到每个包厢，提供直接来自俱乐部的新闻和观点。在传统页面和半页广告之外，它还提供一个常规页面或特色和专刊。比赛手册广告完整的赛季单期插入（最少19期）英镑A+ABC背面封皮外页8500n.a.n.a.n.a.n.a.背面封皮内页7000n.a.n.a.n.a.n.a.全页5000150012501000750半页30001000750500400页面/特征页面赞助商1500n.a.n.a.n.a.n.a.‘加时’杂志：一种新的48页的季刊杂志，目前通过俱乐部的超级市场已经售出了20，000份了，并且在所有季票持有者手中流动。它是全彩页的，设计价格是：比赛类型VIP包（10）英镑行政包（每人）英镑全页40001250半页2500750视频赞助和广告：作为比赛日的一个焦点，LED视频有一个16：9的屏幕，20毫米的象素投影格式及5600个光点。屏幕能够提供静止画面的连续播放或全视频商业广告，而且俱乐部提供帮助设定广告的设计服务。赛季A+ABC3X10秒效果（静止画面）P.O.A6505003502003X10视频商业广告P.O.A9005505504003X10全商业广告P.O.A1000750750600视频的其它选项：视频计时钟赞助：这个钟在90分钟内都可见，使另一个能够提供广告的区域。动作回放广告：每场比赛至少有8个动作回放，每个回放大约持续10秒左右，会吸引所有观众的注意力。在此也能提供广告。角球/出牌/换人魔力海绵赞助：在比赛的的重要节点上的快速即时效果广告。赛季价（英镑）视频计时钟P.O.A动作回放3500角球3500红黄牌3500魔力海绵3500思考题你认为该如何提高球队的收益呢？案例19物流成本管理：丰田汽车公司案例19物流成本管理：丰田汽车公司本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TFGL)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。一、丰田物流模式的特点：整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1、月度内的物流量平准；2、设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3、月度内物流点和物流线路稳定；4、物流准时率要求非常高。二、物流承运商管理原则：TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：1、为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(ToyotaProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。2、对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。3、建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。三、丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。1、成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：(1)自始至终采用详实可信的数据；(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；(3)各方案最终都归结反映为成本数据：(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。2、原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。(2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。(3)合理的利润空间原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。3、月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。4、成本KPI导向改善对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。5、协同效应降低物流费用TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。思考题1、你如何评价上述丰田汽车物流成本控制？2、该案例可供哪些企业借鉴？PAGE1案例20运营解决方案：Dewey钉书机公司案例20运营解决方案：Dewey钉书机公司本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下：产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。内部管理流程问题改善基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。一、组织结构改革1、分离分店的销售与库存职能。由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。其组织结构图见图1。而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。当初开分店之目的是增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。图1改革前组织结构图因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。其改革后的组织结构图见图2。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。图2改革后组织结构图2、总部统一规划与管理各分店库存。通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。3、分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务。分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。

二、业务流程改革销售管理分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。图3销售业务流程图产品售出后，分店须投入精力负责售后服务。售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。库存管理首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。图4Dewey公司内部ERP系统图总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。三、沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。在这种模式下。分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下：1、年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。2、生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。3、分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。4、库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。

四、绩效考核1．对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。对销售经理的绩效考评指标如下：考核指标指标说明产品销售额以考核期内签订的合同为依据销售费用率（差旅费+公关费+意外开支+其它支出）/产品销售额货款回收率（上月末收款+本月应收款-本月实收款）/本月实收款新增客户数对空白市场的开发而获得的客户客户投诉数由于售后服务问题、交货不及时及发货失误被投诉的次数预测准确度年初预测需求量/年末实际销售量2．对库存经理的绩效考核库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。有些领域的考核用一个指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标，但是我们的绩效考核体系中不可能那么面面俱到。因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。对库存经理的主要考核指标如下：考核指标指标说明库存水平库存平均天数不超过X天服务水平订单完成率、缺货率、货损运输费用不超过销售额的X%

五、淡旺季生产与库存定量解决方案由前所述，为了更好的协调总部与分店的关系，我们在组织结构上下功夫，将库存与销售分离，采取统一管理，统一分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。这样一来，缓解了分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提高了他们销售的积极性。但另一方面，这对总部的生产以及库存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何种生产方式解决淡旺季的需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输方式的选择等，都需要总部进行统一规划，并做出战略性选择。由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种方案都进行严格的计算，筛选出成本最小化的方案。1、历史需求数据（单位：万件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.531113.51618.41613.5广州107.77.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.989111重庆53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合计403122132231404958675849为了更直观的观察总需求的波动情况，我们绘制总需求波动的折线图，如下所示：由图中我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。基本上前六个月处于销售的淡季，从七月份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。这一趋势非常明显。因此，如何组织生产方式，如何控制库存成为重点，也是难点所在。2、其它相关数据1）库存费用：每月每万件0.08万元2）存货消耗的财务费用：每万件217.5元（取每件产品的产本为5元，短期月贷款利率为0.435%）3）工人加班的额外成本：每万件0.3万元（包括加班工人的工资，机器额外的折旧费等等）4）休产导致的额外成本：每万件0.1万元（主要指虽然减产但仍需付给工人的工资）5）临时工的额外成本：每万件0.7万元（主要是招募临时工的费用、培训费用以及支付的工资）6）添置新设备每年所需要的成本：20万元（购入新设备需要100万，五年报销，根据直线折旧法，每年设备的折旧费为20万元）六、安全库存的设定要确定总部的安全库存，首先要从各分店所需的安全库存量出发。计算的思路是根据各分店的日平均需求和不同的订货提前期，并由以往的数字获得的需求标准差，得出各分店所需的安全库存（这里Z取1.64，相当于服务水平达到95%）。计算的公式是：（这里S代表安全库存量；d是日需求量；是订货提前期；为不同提前期需求的标准差；z是标准差的个数），计算结果如下表：上海广州北京重庆西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17订货提前期04433相应订货提前期内的需求标准差00.2所需的安全库存01.991.690.660.83所需安全库存量占平均需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通过以上计算我们可以看出，各地对安全库存的量占需求的百分比基本比较接近，为了简化模型，在今后的计算中我们都以该月份需求量的20%作为安全库存量。这里之所以取最大值20%作为我们的设定安全库存的比例，主要考虑到较高的缺货成本，尽量以安全库存来防止缺货。此外，因为各地的安全库存都设定为其各自需求量的20%，因此，总部的安全库存也就应为总需求量的20%。在今后的计算中，我们都以该比例进行计算。七、生产方式的确定由以上的需求波动图可以看出，一年当中消费者对订书机的需求量具有明显的差异，即存在明显的淡旺季之分。因此如果完全采用平稳生产的方式，可能对库存的要求较高，导致库存成本的居高不下。因此，我们可以考虑其它一些生产计划方式，通过比较他们的成本和费用，以成本最小化的原则确定最优方案。备选方案有以下四种：方案一：平稳生产。即根据全年的总需求量，每个月等量生产，完全以库存调节各个月份多余的和不足的产量，在设定足够多的安全库存的情况下，其唯一的缺点，或者费用主要集中在库存费用以及存货所占用的财务费用。方案二：劳力不变，工作时间变（加班）。即采用现有的工人，根据不同月份需求量的不同，通过延长或缩短工作时间的方式提供生产，在一定程度上缓解库存的压力。采用这种方案库存费用和存货的费用相应会降低，但同时，休产或加班，尤其是加班需要支付给工人加班费。方案三：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。即根据方案二所提供的产品产量还不能满足产品的需求。在这种情况下，我们通过请零时工，在旺季时增加生产，以更好的满足旺季时的需求。从而在淡季时可以不用生产太多的产品，进一步缓解库存的压力，减少库存和存货的费用。但此时请零时工的费用，包括培训等方面的费用必须要考虑进去。方案四：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班），同时添置新的设备。在第三种方案下，通过使用零时工加大生产力度，但其产能未必能达到月需求量最大时候的产量，主要是存在生产设备上的产能的瓶颈。因此，通过购入新的设备，可以使生产能力与市场需求完全吻合。我们通过以上数据（第一部分），分别计算四个不同方案下的成本与费用。首先，计算出各个月份计划需要生产的产品的数量。一方面，有第一部分给出的十二个月的需求量；另一方面根据第二部分给出的20%的安全库存比例，可以计算出每个月份需要达到的安全库存的量，由此可以得出每个月份计划的生产量。计算的公式为：（为本月的需求量；为本月的安全库存；为上个月的安全库存）。最后计算结果为：需要说明的是，第一个月的上一期安全库存是用上一年的十二月份的安全库存来做的，即9.8万。思考题1、你能就四个方案的成本和费用分别进行计算吗？2、在上述计算的基础上，给出你的运输方式选择和生产与运输方案。案例21选址：家乐福的地理位置要求案例21选址：家乐福的地理位置要求本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。家乐福1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。其选址的科学化也是备受称道。那么其通用的选址原则到底是怎样的呢？请您往下看：（1）地理位置要求：开在十字路口。Carrefour（法文，意为十字路口），其第一家店是１９６３年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。十字路口成为家乐福选址的第一准则。同时还要交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。这里人口密度要相对集中；附近要有两条马路的交叉口，其一为主干道。该区域还要具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用。（2）建筑要求：占地面积15000平方米以上，且最多不超过两层，总建筑面积2万－4万平方米。建筑物长宽比例10：7或10：6。（3）3-3公里商圈半径：这是家乐福在西方选址的标准。在国内一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。（4）灵活适应当地的特点：家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一二层或地下一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这种灵活选址原则，同时增强了家乐福在同类商业的竞争优势。（5）租期要求：家乐福能够承受的租金较低，而且一般签订长期的租赁合同（通常是20年－30年）。6）外聘公司进行市场调查：一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。（7）转租租户由家乐福负责管理。思考题你如何看待家乐福的选址要求？合理与否？有需要补充的吗？案例22选址：国美电器的要求案例22选址：国美电器的要求本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。1、商圈要求：1）商业街店——临街商铺（一层）。处于市级商圈、区级商圈。2）店中店——在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。处于市级商圈、区级商圈。3）社区店——位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。4）特定市场店——手机、IT一条街（一层）。市级手机、IT一条街。5）交通枢纽店——位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。2、建筑要求：独立、清晰的产权；楼层从一楼开始，楼层不超过四楼，楼层不超过三楼非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）3、面积租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。四、旗舰店：400平米左右。4、开店原则：小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。思考题你如何看待国美的选址要求？合理与否？有需要补充的吗？它与家乐福的要求有什么不同？为什么？案例23选址：麦当劳、肯德基的绝招案例23选址：麦当劳、肯德基的绝招本案例是在网络资料基础上整理而成。本案例是在网络资料基础上整理而成。麦当劳在我国的发展步伐无疑是飞速的，而如今也几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔。有人说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地