新型人力资源管理5部曲

新型人力资源管理5部曲（2002.11)文/施能自**施能自系毕博(BearingPoint)董事总经理人力资源治理问题咨询，要紧包括：岗位职责、绩效考核、薪酬鼓舞等。问题的根源事实上中国企业人力资源治理存在的并不是个别模块的问题，而是在整体的人力资源战略的规划中，缺乏全面的考虑，没有形成人力资源的治理体系，专门缺乏明确的人力资源治理战略，其根源问题在于：1市场经济使企业治理模式发生了全然性的转变，但人力资源治理模式并没有随之发生变化；2“封建家长式”的治理方式，没有专门好的运用现代人力资源治理工具，人才市场供求不平稳，人员素养参差不齐，价格与价值衡量标准不一；3企业尚未建立人力资源治理体系，许多人力资源治理的功能未完善，在人力资源治理系统中，各个模块之间互相矛盾或不一致，难以有效发挥、规划并实施人力资源治理的整体效能。重点进展方向因此，为使企业进展战略能得到有效实施，企业需要制定与之进展战略相配套的人力资源进展战略和人力资源的治理体系。目前国内企业在转变的过程中配套其进展战略，其人力资源治理应当重点考虑以下五个方面：1推进人力资源治理职能的转变近十年来，企业人力资源治理定位发生了重大的转变，从一种坚持和辅助型的治理逐步上升为一种具有重要战略意义的治理定位。其大致能够分为三个时期：第一时期：人事治理时期人事、劳动部门定期或依照部门的需要向学校和社会聘请或者转业军人等分配进入企业等；对职员进行教育和考核、负责职员的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。第二时期：人力资源治理时期人力资源部通过提升、轮岗、聘请等手段，在合适的时刻使合适的人在合适的岗位；对职员进行治理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与职员沟通思想，保持融洽的关系。第三时期：人力资本治理时期人力资源部依照企业的进展战略，有打算有步骤地对人才进行培养、聘请选择，依照战略实施时刻安排储备人才，在合适的环境和时刻使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的效率；与职员共同设计职业生涯进展打算并系统性地对职员开展培训；将企业的进展战略与薪酬、福利战略相结合；成为职员的合作伙伴。人力资源治理者为驾驭和推动业务的进展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。能够看到，人力资源治理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到职员鼓舞开发，从组织文化评判、建设到职员职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。以后人力资源治理专门重视人力资源配置在企业进展中的作用，企业的人事部门是人力资源治理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，专门是关于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部需要向高级治理层作充分的说明，取得高级治理层的认同，并在实施过程中发挥高级治理层带头推动作用。目前大部分的中国企业还处于第一、二时期的中间，要过渡到第三时期并不能一步跨过，需要循序渐进的预备和推动。2建立新型人力资源治理体系，保持体系内各要素间的平稳与互补新型的人力资源治理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和职员个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。新型人力资源治理体系建立过程：企业在确定以后几年的进展战略和经营目标后，第一需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式；为达成企业进展战略需要配套制定人力资源进展战略，使企业在适当的时刻和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保证，另外更为重要的是这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人才资源作为企业的资本一部分发挥综合能力；企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，依照业务流程通过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责；依照人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素养；依照岗位能力素养要求配置人员和制定职员进展和培训打算；依照企业经营战略目标、岗位职责和能力素养要求制定绩效考评体系和薪酬鼓舞机制；上述人力资源的治理要素，假如有信息技术作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源治理的运作效率和质量。从表象上看，上述内容像一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环出了问题，都会直截了当阻碍到其他各块的实施。企业进展战略决定了人力资源进展战略，但假如我们制定的人力资源进展战略缺乏可操作性，不能得以专门好实施，往往确实是企业战略目标不能实现的根源。企业有时会盲目地以为，把符合企业进展战略要求的最好素养的人集合起来就能实现企业战略目标。事实上并不现实，因为最好素养的人集合在一起的时候，并不能把他所有的能力都发挥出来，即使发挥出来，也不能保证他们所作努力差不多上同向的，其要紧缘故是他们之间缺乏发自内心的共同的价值观和使命，两者在一起的时候貌合神离、相互之间缺乏明白得与包容，可能为了每个人都争当红花，缺乏绿叶的陪衬，而使红花缺乏养料而提早枯萎；即便是即有红花又有绿叶，他们之间的搭配也是专门的重要。事实上在一个团体中人也是一样，他们需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他们的合作变得轻松愉快，即便那个集体中的每个个体不是最强，它也能发挥集体的最大能量，反之则不然。为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源治理各个模块之间的关系，平稳各模块之间的力量，使之形成合力而不是摩擦力。3配套企业的进展需要，确保组织实现目标人力资源战略是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。人力资源战略规划是一个涉及多种因素，平稳和和谐企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略规划不仅涉及企业人力、物力和财力三个资源的有效配置，还需要积极和谐好企业中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。现代企业越来越注重人力资源规划，依照企业的战略目标、文化价值导向和人员情形，盘点企业人力资源治理现状，提出企业人力资源治理方向及实现策略。人力资源战略规划是为了确保组织实现以下目标：到位和保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业进展战略的需要；能够推测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平稳；推动公司职员的表现不断提升，力求公司与职员共同进步和进展。在人才市场化初期，市场上并没有专门多的人才，因此企业更多的还要靠自己培养和储备人才，因此企业在制定人力资源进展规划的过程中需要有过渡性的目标和规划，循序渐进地培训人才。专门是关于那些不热门的行业和企业，在人才的储备上更要因地制宜，不求最好，但求合适。4推动企业、职员共同提升与进展人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升职员的能力素养，需要以下几方面的配合：清晰的岗位能力要求；与职员共同规划职业生涯；配套的绩效考评和薪酬鼓舞体系。目前企业出于人才缺乏的高峰时期，通过与职员共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，能够先针对高层治理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下治理人员，最重要的是一定要结合企业的进展战略对人才的需求，如此才能保证在合适的时刻、场合，使合适的人发挥其应有的作用。5强化企业文化、塑造统一价值观以上差不多上人力资源治理过程中所涉及的一些“治理硬件”，事实上人力资源治理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“职员意识”等“治理软件”，而国内的许多企业恰恰确实是忽视了上述这些“治理软件”。应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳固的进展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司