麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化

麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化2024/3/28麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化房地产开发业务流程招标采购施工建设营销策划销售客户服务项目后期工作土地规划设计项目前期工作产品设计（总规/详规）施工图设计工程承包商招投标材料设备采购工程进度管理工程成本预决算管理客户服务及关系管理营销策划销售管理(含定价)土地收购和项目立项土地拆迁和开发8.18.38.58.78.108.98.118.28.48.68.88房地产开发企业的管理支持及业务流程包括22个流程资料来源：中天访谈；小组分析管理支持流程经济和市场分析长期战略规划资金管理年度计划/预算管理技术标准和支持招聘、培训、薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理信息技术品牌管理市场分析战略规划财务人力资源品牌管理技术和信息管理2.14.14.25.15.27.17.26.1投资管理投资管理和资产运营3.112457631.15.3麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化客户关系部事业部发展管理部信息管理部人力资源部审计部行政办公室产品设计部工程管理部采购管理部企划管理部会计部计划财务部市场管理部成本管理部资产运营公司以国际案例和架构调整的总体方向为依据，将zt目前

主要流程的执行情况进行勾画，作为进一步分析的基础资料来源：中天2005年流程手册；中天访谈；小组分析牵头部门有文件有执行有文件未执行参与部门没有文件管理支持流程经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运营年度计划和预算管理资金管理技术标准和支持人力资源管理招聘、培训、薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理信息技术土地拆迁和开发流程土地收购和项目立项营销策划销售管理(含定价)客户服务及关系管理产品设计（总规/详规）施工图设计工程总包商招投标材料设备采购工程进度管理工程预决算管理品牌管理主要流程房地产开发业务流程1.12.15.15.26.17.17.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.103.14.14.28.115.3麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化流程优化工作的总体目标和指导原则

资料来源：麦肯锡分析流程梳理的指导原则流程梳理的总体目标（一）提升关键流程的管理效果补充缺失的关键流程，以支持战略目标的实现及公司管理水平的提高明确管控流程的优先顺序：以战略规划、预算管理、现金管理、绩效考核等最核心的管控流程为流程优化的出发点，指导业务流程的优化设计增强结果导向的流程设计:KPI设定与流程设计紧密配合，通过问责制保证提升流程管理的效力有限管理跨度，提升流程管理的专业性：避免单个部门/负责人管理权限过宽导致的无效管控（二）提升关键流程的管理效率简化流程步骤，简化过程文档，简化不必要的汇报环节：审视每一个流程节点设定的必要性，去除冗余修改、优化流程节点，确保衔接通畅积极寻找提升流程管理效率的其他更优解决方案：如增强标准化（如工程管理、品牌管理中的）、利用外包服务提升专业水平（如设计）等（一）适应新的总体发展战略的要求。公司正在向规模效益型发展模式转变，需要加大市场开拓力度，优化资源配置，提高运营效率。必须变革管理模式，合理授权，有效管控，明确总部和分公司的管理定位和权限划分，强化流程管理（二）支撑架构调整后的磨合,实现总部对业务部门的有效管控。管理流程是公司管理活动的具体载体和对部门及个人职责、行动的具体定义；中天总体组织架构调整后，梳理关键流程的必要性凸现（三）针对中天实际情况，设计可操作性强的流程，切实解决访谈中所凸现的焦点问题。解决目前流程设计和执行中所突出反映的流程缺失、冗余、低效衔接问题，制定切实可行的流程管理麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化zt现行流程*中的主要问题主要问题对流程的影响1流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下层层审批严重影响流程运行的效率审核审批环节多、历时长，且多数属于无实质性输入的“会签”，造成运营和决策的时间过长每一层审批都需要和事业部进行沟通审核，造成多重领导，加大了事业部与总部沟通的难度决策制定缺乏分级授权机制，导致几乎每一项决策均需层层上报至总裁，决策和管理效率低没有规定各级审批内容，审批流于形式2业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导业务操作流程缺乏行之有效的分解步骤，难以为操作提供指导流程步骤的制定缺乏对实际操作性的考虑，即缺乏有效的步骤分解，也缺乏对时间、频次的规定，因而无法为操作/管控提供指导没有严格定义各项工作的输入、输出成果，无法保证成果质量没有规范的流程文件，对最终成果质量无法控制 *现行流程以2005年最新流程为依据，结合访谈了解现行流程的运行情况资料来源：中天访谈；小组分析3缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环没有流程闭环，造成流程设计不能适应操作现状没有将流程的执行结果应用于对该流程的评价，无法根据操作中的问题及时完善流程麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化问题流程举例–设计管理流程流程依赖审批驱动；但决策缺乏分级授权设计管理流程中，共20次审核和审批各层审批没有明确审批内容流程缺乏有效的分解步骤和输入输出定义，缺乏可操作性缺乏对负责部门、流程步骤的时间/频次，每一决策步骤的输入输出的有效定义缺乏对流程的反馈机制没有包含对设计方案的考核流程，不能有效的总结每次操作成果，为今后流程的改善提供依据主要问题123

资料来源：中天访谈；中天2005流程文件；小组分析麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化新流程主要改变具体描述新的流程设计针对了现有流程中的主要问题进行了优化设计现有流程主要问题优化的决策责权分配机制决策分级授权减少决策环节，按照审批的重要性不同报不同级别领导审批总经理只对影响公司主要管理流程和关键业务流程进行审批明确流程参与部门职责严格定义整个流程及流程中各重要步骤的负责、审批、牵头、参与部门，保证责权对等流程严重依赖审批驱动，但审批中无分级授权，导致流于形式且效率低下清晰的流程节点和输入输出要求描绘重点业务流程，明确操作规范明确流程各重要步骤的时间、频次定义流程中重要环节及参与部门严格定义流程中重点环节的输入、输出成果规范流程输入文件及产出成果，从而对流程的成果进行总体管控业务流程缺乏行之有效的分解步骤，且未定义输入输出，使之难以作为操作指导良性的流程反馈及更新机制设计了流程管理的流程，进行流程的更新和完善由人事部门牵头汇总公司相关流程，对流程实现了统一的管理设计了流程的审核和更新机制，保证公司流程能够根据执行情况进行更新和完善缺乏流程自我完善的机制，没有形成闭环123资料来源：小组分析麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化具体的流程优化模块的工作方法包括四大步骤步骤4：流程优化方案实施步骤2:主要流程分解和分析步骤3:制定流程优化方案步骤1:制定流程优化工作的详细工作方案对现有流程进行初步评估，明确需要从中天得到的相关支持对主要流程的优化工作进行优先排序，制定流程模块的详细工作方案将主要流程逐步分解为子流程、子流程中的主要步骤、各步骤的主要活动根据流程优化的目标和指导原则明确每一个流程的关键节点通过绘制流程框图，对存在的问题进行分析判断主要活动根据分析结果制定每一个流程的初步解决方案与中天的工作小组进行沟通，收集反馈意见并进行相应修改，达成一致由中天工作小组对解决方案进行进一步细化，形成适合中天组织中传达的文件（Word）通过试点，修正流程正式实施优化后的流程设计本项目重点IIIIII

资料来源:麦肯锡分析麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化现有流程总体评估及总体工作计划流程效率/效果的提升空间存在较高专业性壁垒*现阶段相对重要程度低高 * 相对于管理而言的技术相关专业知识要求资料来源:麦肯锡分析组织架构变革对流程的影响管理支持流程房地产开发业务流程新流程经济和市场分析目前缺乏系统性长期战略规划投资管理与资产运营新流程效果/效率均缺乏年度计划/预算管理目前缺乏对分、子公司的管控资金管理流程未反映出重大问题招聘/培训/薪酬福利管理绩效分析和评估流程管理流程效果/效率均缺乏品牌管理涉及新设部门但未反映出重大问题必要性有待进一步考察技术标准和支持数据信息的管理在各业务部门的流程优化设计中完成即可信息技术目前缺乏规范性目前在与市场战略衔接方面欠缺土地拆迁和开发土地收购和项目立项问题反映较多产品设计（总规/详规）施工图设计有待集中管控，落实责任工程承包商招投标有待集中管控，加以规范材料设备采购有待集中管控；成本节约空间大工程进度管理目前进度延误情况严重工程预决算管理有待集中管控,提高信息透明度新建部门与原有架构间接口问题营销策划有待集中管控；成本节约空间大销售管理新建部门与原有架构间接口问题客户服务及关系管理流程关注长期在新架构中重要架构有变化，短期影响小核心管控流程核心流程，需要重新定义支持流程；对架构变动影响小重要，但短期影响小支持流程；但属新设架构职能支持流程，短期没有影响支持流程；对架构变动影响小一直是总部管控，受架构影响较小重要性高；受架构影响较大受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大受架构变化影响小受架构变化影响小受架构变化影响大受架构变化影响大新成立单一部门1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.28.18.28.38.48.58.68.78.88.98.108.11ûûûûüûûüüüüûüüûûûüüüü121211233332312113322重要程度1核心管控，跨部门作业必须在新架构确定后迅速开始运作重要程度2新成立部门，和有明显提升空间但不一定影响新架构的启动待第一组完成后开始重要程度3没有重大问题；或有很强的专业性不影响新架构的启动中天团队主导5.3新流程短期没有影响û2麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化R：负责S：牵头A：批准 1 依据金额不同，审批的层级也不同； 2关键岗位；3董事长审批资料来源：小组分析I：输入/辅助C：会审经济和市场分析长期战略规划投资管理与资产运营1年度计划/预算管理资金管理人力资源招聘、培训、薪酬福利管理2绩效分析和评估2流程管理品牌管理技术标准和支持信息技术主要流程1.12.15.15.26.17.17.23.14.14.2zt各部门、子公司决策责权表(1/2)董事会总裁战略副总产品副总营销副总财务副总人事行政副总投资管理副总战略发展中心文化传播中心营销中心客户关系中心计划财务部资金中心法务管理部信息技术部人力资源部行政办公室AAAA3AAA3A3AAARRAAAAARRRACIARIIACARIIACRICRRIACIIARARRIARIACSSISIIIII产品研发中心IIIIIIIIII成本管理和采购中心IIIIIIII工程管理中心IIIIIIIIIIIIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIISSIIIIIIIIIISIIIISSSIIIIIII证券事务部审计部IIIIIIIIII投资管理中心I

ISIIIIISIIIII辅业公司管理支持流程IIIIIIII工程技术中心IIIIIIS2月1日5.3会计部III征地拆迁部IIIIII麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化

* 董事长批准 ** 金额不同，审批的层级不同 *** 战略，产品，财务副总作为定价委员会成员对销售价格进行会审资料来源：小组分析土地收购与项目立项土地拆迁与开发产品设计施工图设计工程总包商招投标**材料设备采购**工程进度管理与验收工程预决算管理营销策划与执行销售管理(含定价)***客户服务及关系管理主要流程8.18.38.78.88.98.108.118.48.58.6zt各部门、子公司决策责权表(2/2)董事会总裁战略副总产品副总营销副总财务副总人事行政副总投资管理副总战略发展中心文化传播中心营销中心客户关系中心计划财务部资金中心法务管理部信息技术部人力资源部行政办公室证券事务部审计部投资管理中心AA*A*A*A*A*AAAAAAAARRCRARCACCRARARCCRRARSIIICC产品研发中心ISRSIICCC工程技术中心CIC成本管理和采购中心IICISSCRS工程管理中心ICISISICIIICSSIIISIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII辅业公司房地产开发业务流程8.2R：负责S：牵头A：批准I：输入/辅助C：会审CC2月1日会计部I征地拆迁部ISI麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(1/2)会议名称会议目的/议题与会者周期/时间年度预算制定会协助财务部与各业务部门在制定年度计划预算的沟通，对异议/需调整项进行审批明确各部门下年度预算和关键考核指标值会议主持：财务副总其他参会：战略副总工程副总营销副总人事行政副总投资管理副总每年7-12月进行，约2-3次月度资金计划会审查上一月度经营成果；对资金使用中存在的关键问题提供决策建议，如银行贷款安排销售回款情况等审核下月资金使用计划会议主持：财务副总其他参会：财务部核算中心每月上旬召开的例会战略规划审批审阅战略规划报告，是否达到了战略研讨会设定的战略目标审批长期规划方案会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部每年一次业绩评审会审核半年部门经营业绩是否达到预期目标审核是否需要调整高管及部门的业绩目标会议主持：人力资源部其它参会部门：董事会提名，绩效与薪酬委员会成员，总经办、人力资源部半年总裁周例会帮助总裁了解业务进展情况解决需要总裁意见的重大问题汇报重点事项的处理跟进现状会议主持：总裁助理其他参会：所有分管副总每周初进行战略研讨会研讨内外部主要变化趋势和影响中天长期发展的重大因素，并达成共识审核中天主要战略举措的吸引力及可行性确定中天长期战略目标与主要财务及运营指标会议主持：战略总监其它参会部门：战略发展部,财务部,人力资源部,投资管理部每年7-12月进行，约2-3次市场务虚会发布季度报告，使各部门了解当期房地产领域的市场经济动态鼓励各业务部门对行业、市场动态进行关注和交流，并为战略发展部的信息收集分析工作提供建议会议主持：战略发展部其他参会：所有分管负总及部门经理每季度一次初步，供讨论

宏观战略

运营管控麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化设计总裁管理系统实现对公司的有效管控(2/2)会议名称会议目的/议题与会者周期采购政策会审批年度采购政策CEO，规划副总，采购管理部，工程副总，产品管理部产品审批对产品设计的各个环节进行把关，确保项目规划方案得到实施产品审核委员会专项会议，不定期召开定标审批了解招标、评标过程及核定的总包商信息审核总包商提供的工程总报价、工期安排和工程建设解决方案等审批选定的总包商及相关条款会议主持：工程副总其它参会部门：工程管理部，成本管理部，质量技术管理部按照项目进展，不定时销售政策讨论会销售政策调整讨论会审核影响定价决策及销售政策的重大因素，达成共识研讨定价策略选择制定销售指导价格及销售管理政策审核现有销售情况及销售政策执行情况研究销售政策调整的提案，评估调整后对销售、现金流及利润的影响确定是否调整销售政策及调整幅度会议主持：销售副总其它参会部门：产品部、销售中心、营销传播中心，战略发展部，财务部会议主持：销售副总其它参会部门：产品部、销售中心、营销传播中心，战略发展部，财务部按照项目进展，不定时按照项目进展，不定时土地收购决定对产品设计的各个环节进行把关，确保项目规划方案得到实施产品审核委员会专项会议，不定期召开初步，供讨论

关键业务管控每年年初麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化MondayWednesdayTuesdayFridayThursday总裁周例会2-4pm主持：总裁参会：部门副总内容：业务进展情况需要总裁意见的重大问题汇报重点事项的处理跟进现状总裁助理收集各部门需要在总裁周例会上讨论的题目，材料，以及对本周决定的处理情况总裁管理系统的有效性取决于充足的准备及后续跟进总裁助理下发周例会日程及材料举例总裁助理下发会议记要麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化1.1经济和市场分析流程–总体描述资料来源：小组分析各部门收集汇总政府、行业宏观数据、竞争对手情况及客户信息等汇总经济市场信息，编制成季度简报及不定期通告分析经济市场变动对中天的机会和挑战，编制经济市场报告召开季度务虚会，讨论经济市场报告每季度最后一个月或视市场重大变化，不定时收集每季度第一个月战略副总战略副总无无战略发展中心战略发展中心行业宏观数据及市场信息销售信息及消费者信息竞争对手产品信息描述时间/频次负责人/部门批准牵头输入经济市场信息收集研究分析及成果发布季度简报及不定期通告输出经济市场报告1.1.B1.1.A季度简报及不定期通告1.1.A麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化 *由战略发展中心根据需要决定参与部门资料来源：小组分析1.1经济和市场分析–流程框图参与部门及人员总裁战略副总战略发展中心产品研发中心成本管理与采购中心经济市场信息收集研究分析及成果发布每季度/不定时每季度收集竞争对手产品信息分析经济市场机会及挑战汇总季度简报及不定期通告指导经济市场分析季度务虚会*收集政府、行业宏观数据及市场信息经济市场报告1.1.B收集主要原材料供求情况及价格变化趋势1.1.A营销中心收集销售信息及消费者信息麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化1.1经济和市场分析–关键工作文件描述主要内容国家及地区经济、人口变化情况分析房地产政策重大调整及对中天的影响分析近期全国及当地市场、可比市场供求关系、价格变动分析及预测房地产价值链分析：土地供应及交易趋势分析拆迁动态分析产品设计变化趋势主要原材料供求及价格分析竞争对手分析竞争楼盘定位及营销分析竞争对手产品分析竞争楼盘销售情况分析消费者趋势分析消费者构成变化分析消费者消费行为变化分析公司领导和相关部门提出的其它分析要求文件名称经济市场报告1.1.B季度简报*主要内容1.1.A文件名称国家及地区经济、人口等方面的历史和预测数据房地产政策重大调整近期全国及当地市场、可比市场供求关系、价格变动城市规划及地区影响人们选择活动地点的影响因素变更情况近期土地供应情况及拆迁信息消费者信息（营销中心收集）消费者构成销售者购买因素竞争对手信息竞争对手新推楼盘及销售信息（营销中心收集）产品信息（产品研发中心收集）主要原材料供求情况及价格（成本管理与采购中心收集）公司领导和相关部门提出的其它市场信息 *不定期通告内容包括政策的重大调整及市场重大变化资料来源：小组分析不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化2.1长期战略规划滚动编制流程–总体描述对市场挑战、机遇，中天组织执行能力进行研究，为制定和调整中天的中长期发展战略提供依据制定中天中长期（3－5年）战略发展总体规划；每年根据实际执行情况对中长期战略规划进行回顾和必要调整及时向各部门发布中长期战略部署每年6-7月每年7-9月每年10月战略副总战略副总战略副总中天战略执行状况评估中天运营情况展望中天财务状况展望中天战略愿景中天战略议题中天战略规划提案描述时间/频次负责总裁董事会/总裁总裁批准战略发展中心牵头计划财务部支持战略发展中心牵头计划财务部、人力资源部、投资管理中心支持战略发展中心牵头/支持战略研究战略制定战略传达资料来源：小组分析输入输出2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F中天战略规划提案中天战略规划2.1.F2.1.G中天战略规划及时传达到各部门2.1.G麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化提出战略议题2.1长期战略规划滚动编制流程–流程框图战略研究战略制定战略传达参与部门及人员6-7月7-9月10月董事会总裁战略副总战略发展中心计划财务部人力资源部投资管理中心评估中天战略执行情况中天运营情况展望审批审批中天财务状况展望提出战略愿景汇总战略议题并分析编写战略规划下达战略规划战略规划提案年度计划和预算流程2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G提出战略议题2.1.E指导战略编制资料来源：小组分析审查战略研讨会麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化2.1长期战略规划滚动编制流程–关键工作文件描述文件名称主要内容中天竞争力分析及上一阶段战略目标完成情况国家及地方房地产政策发展趋势的影响评估市场供需状况及价格趋势分析竞争环境分析中天的潜在战略成长机会分析是否进入某一地区是否投资某一地产业态能力有何缺口中天的长期运营计划土地储备情况项目完成情况销售完成情况新的投资情况中天长期战略目标调整建议宏观经济环境及行业发展分析对中天影响评估中天优劣势分析备选战略举措分析主要增长点竞争区域市场定位运营管理目标资源需求预测中天预计的长期财务各项指标资产预测收入及利润预测现金流预测项目回报率预测中天长期战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对中天影响的评估中天现状分析中天竞争对手分析中天战略举措及优先级排序中天经营与财务目标预测中天资源需求预测发展的重点市场，重点行业财务指标行业及市场地位资产组合要求成本及资源配置限制目标资料来源：小组分析主要内容文件名称中天战略执行状况评估中天运营情况展望中天财务状况展望中天战略愿景中天战略议题中天战略规划提案中天战略规划2.1.A2.1.B2.1.C2.1.D2.1.E2.1.F2.1.G不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化3.1投资管理与资产运营流程–总体描述描述时间/频次不定期负责人/部门投资副总批准无牵头投资管理中心输入项目信息公司整体战略投资管理战略 *投资副总和总裁参与战略和发展委员会决策资料来源：小组分析输出投资项目提案项目年度考核项目运营数据项目预算项目年度计划收集整理投资项目信息根据与公司整体战略及投资管理战略的匹配性筛选投资项目针对优先级高的项目进行深入的可研，建立商业模型，形成投资项目提案投资项目研究投资项目审批投资项目运营投资项目退出投资项目提案经战略和发展委员会讨论并提供修改意见审批后启动投资项目投资项目运营期间，制定年度经营计划和预算，参与年终考核出现投资项目退出机会时，提出退出的理由及方案经过战略和发展委员会审批后，项目退出不定期投资副总战略和发展委员会投资管理中心不定期投资副总无投资管理中心不定期投资副总战略和发展委员会*投资管理中心投资项目审批意见投资项目提案项目退出方案审批意见项目退出理由及方案麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化公司整体战略3.1投资管理与资产运营流程–流程框图总裁战略发展中心董事会计划财务部投资管理中心审批收集投资项目信息投资管理战略根据与战略的匹配性筛选投资项目对优先的项目做深入研究投资项目提案投资副总提供指导意见运营投资项目投资项目研究投资项目审批投资项目运营投资项目退出战略和发展委员会提出项目退出理由及方案审批人力资源部年度考核年度预算项目退出意见修改意见修改年度经营计划麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.1年度计划和预算管理流程－总体描述描述根据长期战略规划，形成年度经营计划；由此制定年度总体预算及关键业绩指标，并分解到各部门各部门需据此制定本部门细化年度工作计划及预算汇总各部门细化的工作计划和年度预算，经审核后下达执行时间/频次每年10月中至11月中旬每年11月中至12月中旬负责人/部门战略副总：负责年度经营目标、计划财务副总：负责年度预算及关键业绩指标（KPI）战略副总：负责年度计划财务副总：负责年度预算及KPI输入战略发展中心：长期发展规划年度总体经营计划总部各部门（含所辖分公司）细化的年度工作计划和预算输出计划财务部各部门年度预算分配指导意见总部各部门（含所辖分公司）:细化的年度经营计划和预算战略发展中心汇总年度工作计划计划财务部：汇总年度预算4.1A4.1C4.1B年度计划和预算提出年度计划及预算的审核和下达阶段性调整批准总裁总裁初审董事会终审牵头战略发展中心牵头年度计划部分计划财务部牵头预算和KPI部分战略发展中心计划财务部根据工作计划和预算执行情况对下半年的计划进行必要调整7月中-8月中根据需要在第三季度再度进行战略副总财务副总总裁审批计划内调整(对年度经营计划完成影响较小的调整)董事会审批计划外重大调整（超出年度经营目标计划+/-30%的调整）计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分总部各部门部门季度工作总结及调整提案汇总的计划、预算及KPI调整意见4.1B4.1D月度追踪通过月度审查和报表对计划和预算进行动态管理每月初（10号以前）考察上月情况战略副总财务副总总裁审查计划财务部、战略发展中心牵头各自负责部分各部门月度财务数据各部门工作计划完成汇报汇报月度财务报表月度经营情况汇报麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.1年度计划和预算管理流程–流程框图总裁战略发展中心计划财务部工程管理中心成本管理与采购中心营销中心董事会文化传播中心客户服务中心投资管理中心人力资源部项目公司文化传播公司销售公司预算提出预算审核及下达阶段性调整10月中-11月中11月中-12月中7月中-8月中；三季度（视需要）汇总细化年度工作计划汇总细化年度预算讨论、平衡4.1CD审批各部门制定细化的年度工作计划各部门制定细化的预算和部门内部的业绩指标分解（可提出修改意见）4.1B将年度总体计划分解为各部门计划形成针对各部门的年度预算分配指导意见总部各部门年度预算分配各部门关键业绩考核指标4.1A执行长期战略规划年度总体目标、计划各部门根据执行情况提出工作计划、预算调整的需求和理由相应的分管副总审查后报战略副总计划*内审批下达、执行方式：年度计划质询会计划*外审批产品研发中心月度追踪每月初(10号以前)考察上月情况会计部统计各部门月度财务数据各部门汇报工作计划完成情况月度财务汇报费用控制分析现金流分析季度出财务报表月度经营汇报计划完成情况重大变更决策等战略副总分管副总审核备案分管副总审核审阅战略副总审批 * 超出年度经营目标计划+/-30%的计划/预算调整决策才需要上报董事会 财务副总制定相应的预算调整方案财务副总负责上报下达部门年度计划下达部门预算结果和KPI麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.1年度计划和预算管理流程－关键工作文件描述 *如工程管理中心所辖项目部；营销中心所辖销售公司等关键工作文件关键内容根据总体业绩目标制定的年度总预算战略规划的年度项目计划所对应的收入预算战略规划中明确的年度项目计划所对应的重大资本支出和运营资金支出预算其他经营性费用/支出预算根据总体目标制定的各部门关键业绩指标各部门关键业绩考核指标名称各业绩指标的考核参考数值各部门年度预算分配指导意见4.1A指导性各部门年度预算分配预算制定分配的主要依据和方法指导性预算分配结果（各部门年度总体收入支出预算）各部门进一步细化工作计划和预算所应涵盖的主要收入成本细项各部门(含所辖分公司*)细化的年度工作计划各部门的细化工作计划和预算重要项目相关的业务活动需要细化工作计划和预算到月度收支特别是土地开发、采购、工程、销售相关的业务计划和预算部门细化的年度工作计划和预算4.1B各部门预算的修改意见主要异议项及原因对主要异议项的财务估算调整后的部门年度预算总额各部门关键业绩考核指标修改意见主要异议项及原因提议修改的指标项和/或参考数值各项重大工作内容的完成的进度计划，如土地取得、拆迁安置工作计划产品设计进度工程建设工期计划汇总年度计划4.1C相应的采购计划销售进度计划等调整后的年度收支预算（年度及月度）预计损益表（年度）预计现金流量表（年度和月度）重大收支项明细预算重大收支预算明细：金额，时间（月度）对应的重要经营计划所对应的成本、费用预算，如存货计划，销售计划，成本计划，采购计划等汇总年度预算4.1D各部门关键业绩指标各部门年度考核的指标项各指标的考核目标值不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.2资金管理流程－总体描述各部门根据经营计划的实际工作进度预测下月用款需求并申报资金计划根据资金计划的性质（金额、是否属于预算内计划）对资金计划进行分级审批；根据审核结果安排资金拨付/支付每月下旬重大金额月底前审批；下月上旬前汇总审查财务副总财务副总各部门下月资金计划资金使用分级审批政策分级审批结果各部门下月资金计划汇总下月资金收支计划描述时间/频次负责人/部门输入输出4.３C4.３D4.２B提出下月资金计划分级审核；支付资金使用情况分析和调整对前一月度的资金使用情况（特别是营运资本的效率）进行分析，并对现金管理政策进行相应调整每月初评估上一月的资金使用情况财务副总各分管副总对所辖部门的资金需求计划进行初步审核财务副总根据资金计划性质（金额、是否属于预算内计划）推进分级审批批准总裁总部各部门负责人牵头牵头资金中心牵头会计部主要支持资金中心月度现金流报表月度资金使用情况分析及建议4.２A细化的各部门年度计划和预算（到每月）麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.2资金管理流程–流程框图总裁计划财务部资金中心工程管理中心项目部投资管理公司资金使用分级审批政策4.2B成本管理和采购中心营销中心总部其他管理部门部门下月资金计划拨付各部门准备金支付各项审核后的支出月度资金使用情况分析及建议月度现金流量表4.2D审批编制下月资金收支计划提出下月资金计划(预算内)分级审批（预算外）；支付资金使用情况分析和调整每月下旬重大金额月底前审批；下月上旬前汇总审查下月上旬4.2A年初通过专项会议制定总裁月度例会审批细化的年度预算对照原定预算、各部门上报资金计划，汇总编制下月资金收支计划根据资金头寸情况对预算外支出申请进行优先排序各分管副总审核4.2C财务副总董事长审批审批审批按照预算外金额大小分级审批审核麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化4.2资金管理流程－关键工作文件描述关键工作文件关键内容短期资金使用效率分析及改善建议（每月）短期资金的投、融资决策分析（渠道、成本、时间、金额等）特别关注以应收、应付款为主的运营资本的决策分析长期资金使用效率分析及改善建议（每半年）长期资金的投、融资决策分析（渠道、成本、时间、金额等）月度资金使用情况分析及建议4.2D明确的分级审批原则（李梅副总建议）：预算内金额和预算外金额5万元以下授权财务副总审批预算外金额5万元以上，50万元以下由总裁审批预算外金额高于50万余，需由总裁报董事长审批资金使用分级使用审批政策4.2B编制下月公司现金流量表更新贷款、还贷计划编制计划财务部与各部门间的重大资金往来计划根据各部门帐户余额编制的准备金拨款计划（金额、时间）根据经审批的重大用款需求制定的（对内及对外）付款安排（金额、大致时间）汇总的下月资金收支计划4.2C下月主要工作计划及资金支出需求预测（区分预算内和预算外）下月资金来源预测现有资金余额预计将从计划财务部报销款项金额营运现金收入预测（如应收款现金收入等）（区分预算内和预算外）需要公司总部额外拨付的金额或可以上交总部的资金金额（针对销售公司）各部门下月资金计划4.2A不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化5.2绩效分析和评估流程–总体描述在年度计划制定完成后，启动年度绩效分析和评估流程制定绩效管理办法，明确年度绩效管理方案和时间安排等具体内容分级制定公司员工的业绩合同，并经上级审批后报人力资源部存档根据年度计划调整要求，相应的调整副总及部门负责人的业绩目标将调整的业绩目标报人力资源部备案各级组织对员工的考评并报上级审批人力资源部汇总考核结果，并编制奖金分配方案，报总裁审批依据考核结果发放员工年度奖金并确定下年基础工资每年12月－1月7月中-8月中每年1－2月由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动及推动流程由总裁及各副总具体负责，人事行政副总启动及推动流程由总裁、各副总及部门负责人具体负责，人事行政副总启动并推动流程绩效管理办法业绩合同描述时间/频次负责人/部门董事会/总裁/副总总裁董事会/总裁/副总批准人力资源部人力资源部人力资源部牵头输入输出5.2.A5.2.B年度计划目标调整业绩合同（调整版）绩效管理办法业绩合同考核结果汇总报告奖金分配及工资调整方案5.2.A5.2.C5.2.D制定业绩指标调整业绩指标考评业绩资料来源：小组分析5.2.B麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化调整副总业绩合同5.2绩效分析和评估流程–流程框图董事会总裁人事行政副总公司各副总人力资源部部门负责人参与部门及人员制定业绩指标审批制定公司副总业绩合同制定部门负责人业绩合同制定部门员工业绩合同审批审批备案年度计划和预算管理绩效管理办法年度部门业绩指标5.2.A5.2.B调整业绩指标年度

计划年度计划调整备案考评业绩考评副总考评部门负责人考评部门员工审批审批审批考核结果汇总报告5.2.C确定奖金及下年度工资业绩审核会5.2.B5.2.B资料来源：小组分析奖金分配及工资调整方案5.2.D12月—1月7月中-8月中1月－2月计划财务部调整部门负责人业绩合同提供指导意见发放奖金提供指导意见麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化5.2绩效分析和评估流程–关键工作文件描述文件名称绩效管理办法5.2.A业绩合同5.2.B资料来源：小组分析主要内容绩效管理目的绩效分级管理及评价方案参与绩效管理人员职责年度绩效管理的时间安排和程序绩效考核程序、形式、评分标准和奖惩办法绩效管理文件控制程序主要业绩指标及权重主要业绩目标考核标准、数据来源奖惩标准备注条款合同的期限合同的变更、终止及违约责任和争议解决途径考核结果汇总报告考核结果汇总报告部门业绩总体完成情况及评分考核达标率及优秀率5.2.C文件名称主要内容奖金分配及工资调整方案5.2.D奖金分配依据及分配原则奖金分配总额及各部门奖金额度个人奖金与业绩评分对应方案下一年度工资调整计划及增长幅度不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化5.3流程管理流程–总体描述明确流程修改的依据和程序，使得流程设计可以在实际工作中得到不断改善以提高效率针对实际运营中发现的流程变更的需求，组织改善设计并发布尽快制定；每年回顾一次，根据实际情况进行必要修正依实际需求而定人事行政副总人事行政副总人力资源部人力资源部组织相关部门，针对每一次的流程变更需求，形成流程设计小组总裁人力资源部牵头组织各流程的分管副总进行会审现有流程设计原则和方案描述时间/频次负责人/部门牵头批准输入输出各部门提出的流程变更需求更新/改进的流程设计流程管理的原则和程序管理流程变更和发布制定流程管理原则和程序5.3A麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化5.3流程管理流程–流程框图人事行政副总其它分管副总投资管理中心总裁人力资源部所有总部其它部门项目部管理流程变更和发布制定流程管理原则和程序审批制定流程管理的原则和程序全公司范围发布提供意见提出流程变更/新增设计需求牵头组织流程变更/新增的设计成立跨部门设计小组协调设计工作发布、执行变更流程意见修改5.3A董事长审批人事副总牵头会审相关分管副总讨论决策审批审批麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化5.3流程管理流程–关键工作文件描述关键文件定义需经由人力资源部协调管理的重大流程变更（并非所有流程细节的变更都需人力资源部牵头修改，因此需要对重大变更进行定义），如涉及跨部门协调的流程变更涉及关键负责人、审批人/部门改变的重大变更需要新增设计的流程定义流程变更的程序和工作文档模板流程变更申请文件的内容递交申请的程序、负责部门、反应时间等人事部组织流程变更设计的程序设计小组构成沟通决策机制时间等主要内容流程管理的原则和程序5.3A不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化6.1品牌管理流程–总体描述通过开展客户调查，收集客户对中天品牌形象的反馈意见评估中天品牌形象更新的必要性，如果必要，则自主设计或选择第三方设计公司进行中天品牌形象的更新设计上报审批更新的品牌形象设计方案根据中天新的品牌形象设计方案，设计中天品牌推广方案，并在此基础上设计项目品牌推广策略。经过审批后，执行公司品牌维护策略（包括名片、信纸、公司文件材料等），协调各个部门在产品设计、销售和客户服务等各个环节执行项目品牌策略，并开展中天品牌营销推广的系列活动根据客户对中天品牌形象的反馈意见以及对各环节品牌策略执行情况的考量，评估品牌策略执行效果每年一次进行评估，必要时进行设计。为了保持品牌的一贯性，变动不应过于频繁每年营销副总营销副总文化传播中心文化传播中心总裁客户的品牌认知调查结果描述时间/频次负责人/部门牵头批准输入输出营销、销售和客户服务策略中天品牌形象设计方案中天品牌推广方案项目品牌推广策略品牌策略执行效果评估中天品牌形象设计方案营销副总品牌形象设计品牌推广及维护麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化6.1品牌管理流程–流程框图品牌形象设计品牌推广及维护董事长/总裁产品研发中心营销中心营销副总战略发展中心文化传播中心客户服务中心项目品牌推广策略设计中天品牌推广方案审批执行品牌策略中对产品设计的要求开展中天品牌营销推广活动执行品牌策略中对销售的要求执行品牌策略中对客户服务的要求收集客户评价评估品牌策略执行效果收集客户对中天品牌形象的评价提供参考意见审批自主或选择第三方公司更新中天品牌形象设计其他部门第三方设计公司执行公司品牌维护策略公司层面品牌推广项目中的品牌推广进行中天品牌设计营销、销售和客户服务策略签署设计合同**法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化7.1技术标准和支持–总体描述根据政府相关规定和内部实际操作经验，形成技术标准的执行文件（如分为必须执行的技术标准和可选择执行的标准等）确保相关各部门知晓和执行制定的技术标准规范要求追踪技术方面的政策动向，实时评估其对中天的可能影响；通过参与行业协会组织等扩大对政府政策建议的影响力日常日常日常产品副总产品副总产品副总工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心主要支持工程技术中心牵头产品设计中心、工程管理中心、成本管理与采购中心主要支持工程技术中心牵头战略发展部主要支持产品副总产品副总产品副总国家对于房地产开发公司的相关技术要求产品板块及成本各部门对技术规范建立和实施的建议描述时间/频次负责人/部门牵头/支持批准输入输出中天技术规范文件（按不同实施要求分类）内部的贯彻执行和阶段性意见反馈总结政府各种技术规范对中天的影响定量定性会同行业协会影响地方政府相关政策中天技术规范文件（按不同实施要求分类）（待讨论）必须实施技术规范（政府规定等）建议性技术规范技术标准建立和更新确保内部贯彻执行建立外部影响麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化7.1技术标准和支持–流程框图技术标准建立和更新确保内部贯彻执行建立外部影响工程技术中心产品设计中心工程管理中心产品副总日常日常日常形成技术标准文件(按不同实施要求分类)追踪国家监管部门对技术标准的规定确定公司内需要明确建立的技术规范追踪国内外房地产开发各环节新技术、趋势提供意见输入产品设计各环节的关键技术规范提供意见输入工程质量管理中的关键技术标准下达、沟通确保执行阶段性反馈总结政府各种技术标准对中天的影响（定量及定性）参与同业协会，与政府共同探讨相关法律法规对行业的影响审核成本管理与采购中心提供必要的意见输入（待讨论）战略副总/战略发展部讨论并融入战略制定内容中麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化7.2信息技术流程–总体描述信息技术部制定信息系统发展规划，并上报审批公司各部门提出信息技术需求，信息技术部汇总后制定下一年度详细的信息技术项目计划公司各部门提出信息技术维修需求，上报信息技术部根据各个部门对信息系统的反馈意见，提供维修服务每年一次实时更新，依实际需求而定战略副总战略副总信息技术部信息技术部战略副总各部门信息技术需求描述时间/频次负责人/部门牵头批准输入输出各部门提出的对信息系统的维修需求信息系统维修服务信息系统发展规划年度信息技术项目计划无确定信息技术战略建立信息技术系统支持信息技术系统运行根据信息技术部制定的招标要求，由成本管理和采购中心举行招投标，进行开发商选择及采购工作，上报审批后签订合同第三方进行系统开发及安装、测试工作，信息技术部汇总各部门对信息技术系统的反馈意见，协调配合信息系统开发工作新的信息技术系统建成后，组织相关部门进行培训每年不定时战略副总信息技术部战略副总年度信息技术项目计划完善及更新的信息技术系统信息技术系统相关操作规范手册及培训麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化7.2信息技术流程–流程框图战略副总成本管理和采购中心编制信息系统发展规划资金部其它部门提出各部门信息技术需求信息技术部确定下一年度信息技术项目执行招投标，选择开发商及采购配合协调第三方信息系统的开发工作提供对信息系统的反馈意见审批确定信息技术战略支持信息技术系统运行参与招投标合同结算*第三方信息技术开发商准备标书系统开发及安装、测试组织相应部门进行培训参加培训协调并参加培训提出维护要求提供维护服务审批签订项目合同*确定项目招标要求建立信息技术系统*法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化房地产业务单元战略组织架构和管控模式关键管理业务流程关键管理业务流程优化原则和总体框架总裁管理系统设计关键管理支持流程优化方案关键房开业务流程优化方案目录麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.1土地收购及项目立项流程–总体描述：一级开发（生地）通过各类渠道实时收集土地市场信息，尤其是政府对于地块的总体规划和竞争对手信息根据中长期发展规划和年度计划，对发现的待售地块进行评估为收购进行融资准备；执行收购决策每天至少每月一次对已知地块进行评估，形成收购决策依据审批进度、政府土地出让的日程等而定战略副总战略副总战略副总战略发展中心战略发展中心牵头产品研发中心、营销中心的市场研究板块提供支持战略发展中心资金中心支持战略副总总裁报董事会备案总裁中天中长期战略规划及年度计划市场战略土地储备计划日常信息收集描述时间/频次负责人/部门牵头/支持批准输入输出土地市场信息产品研发中心对地块技术性指标提供意见支持地块评估和优先排序土地收购决策项目定位报告8.1A8.1Ｂ项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件收购要约书土地收购合同土地市场信息8.1A市场信息收集土地评估与收购决策土地收购项目立项审批为目标地块准备项目建议书、可研报告等政府要求的前期规划准备依土地收购的进程需要而定战略副总战略发展中心牵头征地拆迁部、成本管理与采购中心支持项目定位报告项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件战略副总8.1C8.1C麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.1土地收购及项目立项流程–流程框图：一级开发（生地）总裁战略发展中心资金中心董事会审批中长期规划及年度计划市场战略土地储备计划修改意见产品研发中心提供技术支持待售土地评估和优先排序8.1B收集土地市场信息供求信息价格走势各（潜在）待售地块基本信息竞争对手信息8.1A市场信息收集土地评估与收购决策项目立项审批提供内部初步可研、概念规划方案防方面的支持形成项目立项报告、物业发展建议及可研报告等政府审批所需文件*土地收购修改意见战略副总提出土地收购建议形成项目定位文件审核审批备案审批征地相关的政府审批和各项手续办理*融资安排征地拆迁部成本管理和采购中心征地、兼并、拆迁动态分析土地成本分析土地拆迁、开发*法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.1土地收购及项目立项流程–总体描述：二级开发（熟地）通过各类渠道实时收集土地市场信息，尤其是政府对于地块的总体规划和竞争对手信息根据中长期发展规划和年度计划，对发现的待售地块进行评估组成竞标小组，准备竞标文件参与竞标；同时为收购进行融资准备实时收集以获得土地信息的时间而定，随时进行依评估决策的制定、政府土地拍卖的日程等而定战略副总战略副总战略副总战略发展中心战略发展中心牵头，产品研发中心为地块的技术性指标提供决策支持战略发展中心资金中心支持战略副总总裁总裁中天中长期战略规划及年度计划市场战略土地储备计划日常信息收集描述时间/频次负责人/部门牵头/支持批准资料来源：小组分析输入输出土地市场信息产品研发中心对地块技术性指标提供意见支持地块评估和优先排序8.1A8.1B政府招拍挂相关邀标文件收购要约书土地市场信息8.1A市场信息收集土地评估土地收购内部初步可研和收购决策项目定位报告和实施计划制定目标地块的开发计划并初步估算成本收益，作为内部决策依据依土地收购的进程需要而定战略副总战略发展中心牵头成本管理与采购中心、产品研发中心支持地块评估和优先排序政府对地块的控制性规划方案项目初步可研结果收购决策总裁报董事会备案制定项目定位报告和开发的具体实施计划依公司发展计划尽快实现战略副总战略发展中心牵头文化传播中心的市场研究部门、产品研发中心、工程部支持总裁政府对地块的控制性规划方案项目初步可研结果中天市场调研观点项目定位报告项目实施计划8.1D8.1B8.1C麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.1土地收购及项目立项流程–流程框图：二级开发（熟地）总裁战略发展中心资金中心董事会审批收购要约/标书准备*参与竞标融资安排土地开发中长期规划及年度计划市场战略土地储备计划修改意见产品研发中心提供意见支持待售土地评估和优先排序8.1B组成投标小组审批修改意见收集土地市场信息供求信息价格走势各（潜在）待售地块基本信息竞争对手信息8.1A市场信息收集土地评估内部初步可研和收购决策项目定位报告和实施计划通过初步可研分析对收购形成内部决策意见提供技术支持土地收购文化传播中心市场调研信息等意见输入项目定位报告审批产品设计提供支持战略副总成本管理和采购中心提供支持备案政府控规项目实施计划8.1C8.1D工程管理中心提供支持*法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.1土地收购及项目立项流程–关键工作文件描述（一级、二级开发）文件名称地块供求信息政府城市/城区总体规划政府土地招拍挂信息非政府单位土地出让信息地块价格信息时时追踪市场成交地块的价格信息，为日后价格制定机制提供依据收购价格估计价格评估的方法可以接受的价格区间竞争对手可能的出价分析及竞价策略建议的融资结构安排主要内容土地市场信息8.1A待售土地评估和优先排序8.1B地块基本信息政府对待售地块的控制性规划非公开渠道得到的地块信息：市场调研报告、知情人消息、实地考察等竞争对手信息通过各种渠道了解竞争对手对各地块的计划，如地块规划、是否会参与竞标、可能出价等项目定位报告8.1C地块计划开发项目的定位，即作为政府立项审批文件，也作为概念性规划设计的输入，包括业态建筑风格物业发展建议等根据中天中长期发展规划、年度发展计划，及政府的城市规划和对各地块的控规等对潜在地块进行评估和优先排序根据地块的地理位置评估和政府规划要求，评估地块与中天希望发展的业态间的契合度根据地块的物理属性和政府规划要求评估地块的开发难度和开发成本高低具体开发实施计划，包括:分组团开发计划开发周期开发阶段，每阶段开发量产品属性（业态、定位等）价格预测成本估算等项目实施计划8.1D不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.2土地拆迁及开发流程–总体描述为中天购得的一级土地制定和实施拆迁计划按照开发计划实施一级土地开发依据土地开发计划进行依据土地开发计划进行战略副总战略副总征地拆迁部牵头战略发展中心、成本管理中心主要支持战略发展部牵头工程管理中心、成本管理中心主要支持总裁(参照工程承包商招投标流程)总裁对施工单位的选择作最终审批战略发展部：土地收购计划/信息描述时间/频次负责人/部门牵头/支持批准输入输出施工单位招投标完成一级开发土地拆迁方案拆迁实施时间计划拆迁成本（补偿方案、施工成本等）估计实施土地拆迁方案征地拆迁一级开发麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.2土地拆迁及开发流程–流程框图征地拆迁一级开发战略副总产品副总征地拆迁部土地收购及项目立项流程成本管理和采购中心战略发展中心取得收购地块和土地开发计划审核拆迁计划及拆迁单位招投标计划组织施工单位招投标及合同签订*施工总裁 *法务管理部审核最终合同条款审批对房屋等设施调查，制定拆迁方案实施拆迁组织施工单位招投标及合同签订*进度监控及纠纷调节及时汇报关于成本、工期的重大变故审批计划财务部资金部拆迁和一级开发成本审核动态预算管理战略副总：明确解决方案战略副总：协调所有相关部门，调整工作计划完成实施一级开发计划及施工单位招投标计划进度监控及验收监理公司拆迁公司施工单位工程管理中心审批审核及时汇报关于成本、工期的重大变故审批产品副总明确解决方案战略副总：协调所有相关部门，调整工作计划实施麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.3产品设计流程－总体描述根据立项时明确的设计要点，进行景观、配套、单体、交通等总体设计按项目进度要求而定产品副总产品审核委员会审批设计方案概念性规划设计审批会成本管理与采购中心审核合同，并由总裁最终审批项目定位报告规划设计任务书概念性规划设计描述时间/频次负责人/部门批准产品研发中心牵头/支持输入输出8.3A根据政府的城市/分区规划或控制性详细规划和公司概念性规划设计，制定详细的建筑规划，为各项建筑和工程设施的设计和施工提供指导按项目进度要求而定产品副总产品审核委员会审批设计方案修建性详规审批会成本管理与采购中心审核合同，并由总裁最终审批概念性规划设计修建性详规设计产品研发中心8.3B概念性规划设计修建性详规设计单体深化设计根据修建性详规，进行住宅和配套的单体的平立剖面及效果图设计按项目进度要求而定产品副总产品审核委员会单体深化设计审批会修建性详规设计单体深化设计产品研发中心8.3C麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.3a产品设计流程－流程框图战略发展中心产品研发中心产品审核委员会设计单位（外包）规划设计任务书审批概念性规划设计初审修建性详规设计初审施工图设计修改意见修改意见修改意见修改意见8.3A审批8.3B专项会议专项会议概念性规划设计修建性详规设计单体深化设计

（扩初设计）*单体深化设计审批8.3C初审修改意见修改意见卖场、样板间设计专项会议项目定位报告成本管理和采购中心设计单位招投标**招标合同审查**修改意见审批招标条件、价格、付款等关键条款合同备案审批董事长/总裁设计单位招投标**合同签订**招标合同审查**修改意见合同备案审批招标条件、价格、付款等关键条款审批合同签订**扩初设计单位招投标**合同备案合同签订***注释：扩初设计合同往往包含在修建性详规设计合同中，由同一个设计单位负责，如果是这种情况，则本流程中的单体深化设计步骤不需要；否则当修建性详规和扩初设计由不同公司负责时，需对扩初设计的合同进行审批

**法务管理部审核最终合同条款详规设计任务书麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化施工单位招投标及施工8.3b产品设计流程－卖场或样板间设计流程框图营销中心产品研发中心产品审核委员会设计单位（外包）设计任务书审批卖场或样板间设计方案初审制作卖场/样板间施工单位招投标*修改意见修改意见8.3D专项会议卖场或样板间设计成本管理和采购中心设计单位招投标*招标合同审查*修改意见审批招标条件、价格、付款等关键条款合同备案审批董事长/总裁合同签订*提出卖场或样板间设计需求工程管理中心参与评标招标合同审查*修改意见合同备案合同签订*审批施工施工单位工程进度、质量监控*法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.3产品设计流程－产品审核委员会决策审批描述关键决策审批关键审批内容产品审核委员会构成委员会成员由董事长/总裁任命委员会成员（初步建议）：董事长总裁战略副总产品副总营销副总营销中心工程管理中心工程技术中心会议机制由产品设计相关牵头部门（战略发展中心或产品设计中心）负责每次会议的协调，相关材料准备，并负责主持会议牵头部门需在会议召开前一周内提交供会议决策讨论的文件委员会成员需要在会前熟悉讨论文件委员会的相关负责成员（见右）需依据各自职责在会前对关键技术性细节内容进行审核，并在会上出具审核意见供讨论由董事长/总裁有最终决策权审核依据技术性意见把关概念性规划审批8.3A用地布局基本建筑形态主力户型环境景观特色要求概念性规划是否能忠实反映项目立项书的意图营销中心修建性详规审批8.3B单体设计方案道路和绿地系统规划各项专业工程规划及管网综合等其他重要设计点工程管理中心修建性详规是否能忠实反映项目概念性规划的意图关键设计指标是否符合政府控规要求单体深化设计审批8.3C扩初设计单体的平立刨面设计、效果图设计等深化设计是否能忠实反映修建性详规的要求工程管理中心不穷尽卖场或样板间设计审批8.3D卖场或样板间的装修设计方案设计是否满足销售需要营销中心麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.4施工图设计–总体描述根据产品设计文件组织和管理施工图设计，而后组织相关部门对施工图设计的阶段性成果进行会审直至交付施工针对施工过程中发现的重大问题，在必要时提出变更原有施工图方案，经审批后予以更改，以确保最佳效果依项目进度计划而定依实际需求而定产品副总产品副总产品研发中心牵头组织设计工程技术中心支持产品研发中心牵头工程技术中心支持产品副总牵头会审产品研发中心，工程管理中心，工程技术中心、成本管理与采购中心参与会审并提供主要决策意见产品副总牵头会审产品研发中心，工程管理中心，工程技术中心、成本管理与采购中心参与会审并提供主要决策意见修建性详规、单体设计等产品设计文件施工图（含初设）任务书及招标计划各部门对施工图设计阶段性成果的会审意见描述时间/频次负责人/部门牵头/支持批准输入输出项目公司对施工图提出的重大变更意见各部门对施工图变更的会审意见经评审的施工图变更方案经评审的施工图设计方案施工图设计和审批重大变更麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.4施工图设计–流程框图产品研发中心工程管理中心总裁设计单位（外包）施工图设计审批重大变更施工图设计任务书及招标*分级审批审批施工图设计阶段性成果施工图设计产品副总工程技术中心项目部修建性详规及单体设计提供意见提出变更意见变更设计产品副总主持会审意见修改产品副总主持会审8.4A8.4C施工图设计方案工程总承包商招投标流程8.4A重大变更分解审批政策2-3次阶段性会审8.4B成本管理和采购中心招标合同审查*合同备案合同签订*修改意见审批执行*法务管理部审核最终合同条款麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.4施工图设计–关键审批内容和关键文件描述关键审批会审施工图设计的阶段性成果质量如在施工过程中，对原施工图设计有变更需求，还需同样的会审流程工程管理中心根据分级审批政策审核确定一项施工图变更需求的审批负责部门，并将变更需求交给相应负责部门各级审批部门：工程管理中心、产品研发中心、工程技术中心、成本管理与采购中心、总裁（依设定的分级审批方法执行）审批议题施工图会审8.4A施工图重大变更的分级审批8.4B会审施工图的重大变更需求参与部门及角色会议频次产品副总主持会审会议最终审批权工程管理中心牵头召集会议陈述阶段性设计成果产品研发中心、工程技术中心、成本管理与采购中心：对施工图设计的技术细节提供决策建议项目部参与讨论，但不作为决策意见在施工图设计期间对阶段性成果进行2-3次会审对于重大变更的设计结果，根据内容的多少决定是否分阶段会审每次变更时进行一次分级审批施工图重大变更的分级审批政策8.4C主要内容施工图重大变更的定义技术指标方面材料方面对成本、工期的影响估计对重大变更的分级及相应审批负责人/部门分级原则审批权限的分级界限，如成本变更的分级审批：哪些部审批多少金额范围的变更技术/材料变更的分级审批：哪些重大材料、技术指标的变更需更上一级部门批准不穷尽麦肯锡-ZTCT集团发展战略流程优化8.5工程承包商招投标流程*–总体描述为每次项目组织评估承包商，并选择符合中天项目要求且有合格资质合格承包商；向入围清单内的承包商发出工程邀标为每次工程项目招标制定工程要约条件和总包标书根据工程要约条件和施工图要求，以及对施工单位的考察信息，进行评标选择出入围的2-3名合格的总承包商，最终由董事长选定总包商依项目进度计划而定依项目进度计划而定战略副总产品副总承包商评估标准承包商管理办法合格工程承包商清单描述时间/频次负责人/部门战略副总初审合格承包商清单董事长/总裁终审产品副总审批入围承包商董事长/总裁批准最终选定承包商批准成本管理与采购中心牵头合格承包商清单工程管理中心牵头合同要约制定、工程招投标及评标成本管理中心支持商务标的评定牵头/支持输入输出合格工程承包商清单工程要约条件工程总包标书入围工程承包商及最终选定承包商工程招标准备合格承包商选择工程项目招标评标成本管理与采购中心制定承包商评估标准和管理办法根据项目进度计划，由工程管理中心制定招标计划及从招标至开工所需的准备时间和工作内容计划依项目进度计划而定产品副总负责工程招标计划的制定战略副总负责评估标准和办法的制定工程管理中心牵头招标计划及工作安排成本管理与采购中心牵头制定承包商评估标准和管理办法产品副总审批招标计划战略副总审批承包商评估标准和管理办法项目进度计划招标计划及工作安排承包商评估标准承包商管理办法8.5.A8.5.B8.5.C8.5.E8.5.D*工程监理公司、地勘公司、一级土地开发施工单位的招投标均可参照此流程；但拆迁公司的招投标由成本管理与采购中心牵头负责，详见土地拆迁与开发流程8.5.C麦肯锡-ZTCT