企业全员文化

企业全员文化企业文化建设是一项具有战略意义的、长期的系统工程；是治理文化、全员文化；而不是企业文化建设部门的文化。职员是企业文化的制造者，也是企业文化的实践者和丰富者。企业文化建设应坚持企业核心价值，凝聚和鼓舞职员为实现企业的愿景而奋斗，实现企业与职员的共同进展。2005年，中国企业家调查系统在对2881位企业经营者做出的咨询卷调查表明，有60.1％的人同意“企业文化是企业进展到一定时期才形成的”这一讲法。但现在，在新兴的IT公司中，许多年轻的高学历企业领导者从一开始就十分重视团队建设和良好的企业氛围营造，对企业文化有意识地加以引导，这是企业家队伍慢慢成熟的表现。事实上，有人的地点就有文化，有企业的地点就有企业文化。公司不管大小，经营时刻不管长短，它都会自动自发地势成自身的文化，而有一个好的开头，更易于企业文化的形成、进展，到逐步走向成熟。闻名企管专家谭小芳老师表示，企业文化不仅是一种治理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向。一个想让自己的企业成熟的创业者，一定要认真考虑和设计适合自己的企业文化。21世纪以来，企业文化那个主题差不多从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业治理的“文化学派”。企业文化被当做“宝”的直截了当缘故确实是企业进展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，例如方太集团提出“产品、厂品、运气”的文化精髓，贯彻得专门好，在企业内部树立了专门好的情感形象。然而，企业文化不是点金石，文化的全然在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来讲，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部治理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。但不管是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的咨询题：如何在外部快速变化和内部持续变革的环境中维系企业健康连续的生命?那个核心咨询题确实是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。例如，老职员在叙述什么，新职员在好奇什么，治理人员在教诲什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。谭小芳老师表示，由于历史的缘故，一些企业是从国有企业改制过来的，即使是新成立的民营企业，他的治理人员和职员或多或少都受国有企业的阻碍。因此他们有专门多不正常的心态和现象。由于笔者在企业文化方面咨询和培训中的感受和见闻，我举几个例子，第一个：司机和老总的故事。司机每天早上6点钟起床，接董事长上班，他起得比董事长早；晚上把董事长送回家以后再回家，睡得比董事长晚。然而董事长拿年薪，司机咨询如何这么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，然而我的工资比你低，这确实是一种心态。大伙儿不能够忽视这种心态。老总拿高年薪，坐着好轿车，住着好房子，过着专门有威严的生活，还有分红；而一般职员不一样，工资收入与老总相差专门远，没有车子，也不能买最好的房子，也享受不到专门多的威严，要经常被罚款、被处罚、被批判，没有自由。那么如何让一般职员，例如最底层的清洁工，广东的我不明白，像内地企业最底层的确实是清洁工和保安，他们工资最低，工作时刻最长，然而能否让底层的保安和清洁工也能感受到企业的辉煌、进展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，企业进展不起来，企业就实现不了第一，企业就进不了中国百强；保安想要是我不把门守好，企业就实现不了第一，要自发地有如此一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感受到，我董事长坐奔腾，他们是多么自豪，就看起来是他们自己坐奔腾一样。一旦这种感受形成，那么你企业的价值观形成了，这不容易。但实际这也不难，只是大伙儿没有去细想。如果我家有5个兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，广东叫老五），老大坐的是奔腾，我确信会到处跟同学讲，我老大是坐奔腾的，我会有一种自豪感。我是企业的老大，我坐奔腾，职员什么原因会没有自豪感呢？他们应该会有的！事实上大伙儿差不多上能够做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大伙儿认真想想确实是那个道理。如果清洁工不扫好地，接待客户的时候，客户会认为企业的治理不行，治理不行，你企业的品牌确信也不行，他就不情愿买你的产品；如果保安不尽职，让别人把东西都偷跑了，把设备都拿走了，企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业确实是那个关系。一个企业就像一个家庭，如果让每个职员都感受到，他的工作对那个家庭来讲是多么重要，那么统一的价值观就形成了！一旦形成，这种力量是不可抗拒的，就能像小平理论一样，会改变企业的命运。前不久，谭小芳老师了解到，一家企业招了一名北大的学生，学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元，因此他有一个困惑。他咨询经理，他讲我师傅每个月只有2500元，我那个徒弟却拿6000元，他会可不能恨我？经理告诉他，这在过去的企业的的确确是做不到的，然而现在企业能够做到。什么原因？因为有统一的价值观；因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生；因为职员认识到，尽管现在这些大学生的月工资值不了6000元，然而以后会值6万、60万、600万，6000万……关于那个专门简单的一个道理，谭小芳老师如此讲明：我们每家都有小小孩，从来不干活，然而我们总是把最好的给他吃，因为小孩是我们家庭的期望，他们长大后确信能成大业。确实是那个道理。我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我咨询他给多少钞票一个月，他讲女同志800，男同志1500，我讲那我都跑了。他讲想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超过了主管，主管们就会跑。我讲你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老总学了企业文化，招了专门多中国纺织名校的学生。在企业，人员收入差距拉得专门大。中国的县委书记的工资差不多上一样的，现在广东发得高一点，中央专门动气，西部如何办？现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有那个咨询题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。然而现在企业解决了那个咨询题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。然而大伙儿都能够同意，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老总”——卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钞票”的部门，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。我在专门多企业家那儿都得到一个如此的反馈和咨询题——我要提升人才的工资，要提升骨干的工资，职员们都有方法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证一般职员的工资每月能按时发”。尽管你的工资低一点，但如果不提升骨干的工资，你的低工资也可能没了；如果提升了，你就能够每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资明显增长。形成那个观点专门难。要经常讲。可见，企业文化尽管不能直截了当产生经济效益，却能渗入到职员的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的制造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与治理良好运作，进而提升企业竞争能力和进展动力，促动企业健康、连续进展。杰克•韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！能够讲，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的情况，国内企业的企业文化的建设和治理应该是一个耐心和持久的工作。然而，谭小芳老师却在企业常看到，现在专门多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大阻碍，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，只是是徒费唇舌，没有任何成效。

企业文化为何老落不了地？越来越多的老总认识到企业越大、更加展越需要企业文化。老总们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对职员培训，可确实是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应对文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老总的缘故专门大。导致那个结果的缘故是大部分老总不清晰自己确实是企业文化，老总的文化确实是企业文化，老总如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老总的一言一行，专门是行为做事，对治理层的言传身教，确实是企业文化。之所有落不了地是因为老总想着推行一套他认为好的的文化，自己躯体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老总对向职员推行的企业文化，内心都不专门的认可和躯体力行，治理层和基层职员就更可想而知了。结果是老总文化和企业文化是两条平行线，永久没有交点，也就不可能有落地了。将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个方法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就专门注意这一点。曾氏治军思想的高超之处确实是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：《陆军得胜歌》、《水师得胜歌》、《爱民歌》、《解散歌》等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有如此的歌词：“三军个个认真听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱《爱民歌》，使得湘军声威大震。上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面要紧就企业文化治理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦•肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯•迪尔，由于在长期的企业治理中积存了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业治理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化治理”的概念。他们讲：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化治理的入门知识，”“我们期望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化确实是力量！”美国闻名学者沙因在《公司文化与领导》中也讲：“领导者最重要的才能确实是阻碍文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化治理职能居中心地位。”他认为文化治理确实是制造和阻碍文化的治理，这在领导工作中处于中心地位。笔者所懂得的所谓“文化治理”，确实是把企业治理的软要素作为企业治理的中心环节的一种现代企业治理方式。文化治理从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业职员的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和进展角度，去研究和吸取各种治理方法，形成统一的治理风格；通过公司文化培养、治理文化模式的推进，激发职员的主动性和主动性。有人为“企业文化”打了个专门形象专门贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要专门多时日，稀释它只需专门短时刻。这碗文化之酒，随着时刻的推移，能够变得愈来愈醇愈来愈香，也能够变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的进展，专门多企业都存在着企业文化稀释的咨询题。那个咨询题如果不能引起企业重视、得到及时解决，最终可能会导致企业危机。谭小芳老师认为，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没方法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也专门快就走到头了。时刻能够稀释文化，大量新职员能够稀释文化，外来文化也能够稀释文化。随着企业的扩张，大量新职员潮水般涌入，如果没有及时做好企业文化宣贯和培训，就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才，这些来自大公司的“空降高管”差不多上带着不同的强势价值观来的。新老职员一合并，不同文化就混淆在一起，专门快都会产生碰撞或矛