人力资源战略规划与年度培训规划

人力资源战略规划与年度培训规划2024/3/26人力资源战略规划与年度培训规划

张晓彤简介

教育背景：

英语 心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：8090后员工的“管”和“理”压力管理中的“压”和“力”人力资源战略规划与年度培训规划我们将涉及的内容第一部分关于人力资源整体战略规划（简略）第二部分年度培训规划（重点）人力资源战略规划与年度培训规划第一部分关于人力资源整体战略规划

1,各类型企业中的HR定位2,人力资源的4个战略角色3,关于”战略伙伴”(strategicpartner)招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定企业文化-HR的投入与产出如何进行人才盘点4,如何评估人力资源部门的业绩

人力资源战略规划与年度培训规划人力资源：humanresources(HR）

消防栓：hosereel(HR)关于HR的一些“科普”

-----人力资源管理的“划分”

人力资源战略规划与年度培训规划HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展关于HR的一些“科普”

-----人力资源管理的“划分”

人力资源战略规划与年度培训规划HRM（HumanResourcesManagement）

整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理人力资源战略规划与年度培训规划HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展人力资源战略规划与年度培训规划尤瑞奇（DaveUlrich）—

HumanResourceChampions，1997人力资源管理顾问MICHIGAN商学院教授为财富前200强中的半数做过咨询出版书籍：

HumanResourceChampionsTomorrow's(HR)ManagementHRScorecardHR人力资源的的4个战略角色人力资源战略规划与年度培训规划HR人力资源的的4个战略角色战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion专业的基础管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgentDAVEULRICH流程人员未来/策略性日常事务/作业性人力资源战略规划与年度培训规划为开发远景目标和价值观提供咨询；与高层团队共同创造解决方案；把HR实践与战略相联观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训交流新方向与远景目标各项HR流程监控管理专业水准高效率E-HRHR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业基础管理员工主心骨HR人力资源的的4个战略角色人力资源战略规划与年度培训规划人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用人力资源战略规划与年度培训规划从五个维度考虑人才战略Build内建：培训和培养Bind留才：留住关键人才Bounce解雇：淘汰低绩效者

Borrow外借：外籍人员、顾问

Buy外购：招聘人力资源战略规划与年度培训规划吸引战略以薪酬福利吸引人才，如：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利控制员工招聘数量，多吸引技能高度专业化、培训费用较低的员工，以控制人工成本招聘成本可能较高，但育才成本降低能够即时使用投资战略通过应届生招聘等途径，降低招聘成本注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任招聘成本低，但育才成本高。企业对员工是投资，需要培养后再用制定招聘战略时需考虑：企业业务发展前景和留人前景人力资源战略规划与年度培训规划阿什里德模式PhaseI Tomarketpeopledevelopmentasacompetitiveadvantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势---离散阶段PhaseII Toencouragemgmttodriveandcarrythepeopledevelopmentcharters第二阶段经理承担员工发展---整合阶段PhaseIIIToincreaseemployeesaccesstolearningforcontinuousimprovement第三阶段自觉学习不断提高---聚焦阶段培训与发展战略人力资源战略规划与年度培训规划企业的战略目标资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的目标做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright绩效战略人力资源战略规划与年度培训规划中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法人力资源战略规划与年度培训规划经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付的薪酬股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展的机会影响力过程型挑战性的工作弹性工作时间工作分担通讯便利舒适环境学习性团队意见参与薪酬与福利战略人力资源战略规划与年度培训规划管理企业文化建立管理系统建立经营系统获得资源开发产品和服务确立一个有利的市场定位组织发展的金字塔企业环境价值观英雄典礼及仪式文化网络企业文化管理做正确的事Dotherightthings企业环境价值观企业环境正确地做事Dothethingsright典礼及仪式价值观企业环境英雄文化网络典礼及仪式价值观企业环境人力资源战略规划与年度培训规划企业文化五要素

企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；

价值观是企业文化的核心；

英雄人物是公司最重要的要素；

典礼仪式是一种动态的文化；

文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。人力资源战略规划与年度培训规划人力资源成本指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代价。这对象确定为人力资源，即形成人力资源成本。是为了取得和开发及使用人力资源而招致的付出人力资源成本控制对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握，调节的过程。如何评估HR的业绩人力资源战略规划与年度培训规划人力资源成本的范围取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本人力资源战略规划与年度培训规划取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费人力资源战略规划与年度培训规划替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费人力资源战略规划与年度培训规划人力资源职能评估的途径硬性数据收集分析指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。外部比较内部比较业务目标基准。

程序分析--招聘流程等

内部客户意见采集--10部曲的要点

人力资源战略规划与年度培训规划硬性数据收集分析

外部比较：横向比照：行业内、地区内进行调查；小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：

人力资源部门人数占全体员工的比例

人力资源职能的成本

人力资源部门的年工作量

人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等

采用如ISO9002进行企业横向比照；内部比较：大型企业的不同子公司和不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，要求企业有长期积累的相关数据为基础。业务目标基准：年度的回顾以确保HR这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。

人力资源战略规划与年度培训规划程序分析

指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当外放或外包是企业可以研究的内容。有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。

人力资源战略规划与年度培训规划内部客户意见采集

属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的，服务的质量也必然需要从客户那边取得反馈。采集的方法：进行员工意向调查

员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机制)、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标

人力资源战略规划与年度培训规划员工满意度调查实施十部曲取得管理层支持计划实施时间等细节制定调查方案HR与管理人员同时与员工沟通收集调查资料HR或者第三方顾问分析并出报告HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪人力资源战略规划与年度培训规划回顾：

第一部分关于人力资源整体战略规划

1,各类型企业中的HR定位2,人力资源的4个战略角色3,关于”战略伙伴”(strategicpartner)招聘，培训，薪酬，绩效战略的制定企业文化-HR的投入与产出如何进行人才盘点4,如何评估人力资源部门的业绩

人力资源战略规划与年度培训规划公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？人力资源战略规划与年度培训规划请先确认以下两点

培训不是万能的两条腿走路--人力资源战略规划与年度培训规划模块一，培训体系概述(简略)模块二，培训需求分析（重点）需求分析的三个层面：组织；内容；员工需求分析的九个方法电话访谈法；现场观察法；问卷调查法案例分析法；专家评荐法；资料分析法小组面谈法；面试法；自我评估法模块三，培训年度规划样本实务讲解（重点）年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程的设置具体培训课程的分类模块四，培训评估与效果跟踪（提供具体表格）（简略）总结：培训如何能否给企业带来竞争优势第二部分关于年度培训规划人力资源战略规划与年度培训规划培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司年度培训计划表人力资源战略规划与年度培训规划关于培训的一些“科普”

-----培训的使命

对新员工的引导 inductionandorientation改善员工绩效 performanceimprovement提升员工价值 broadeningstaffusefulness开发高层管理者的领导技能 developingtopleading人力资源管理专家O.GleenStahl人力资源战略规划与年度培训规划模块一，培训体系概述(简略)

培训需求调查体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系培训课程设计、开发与管理体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系员工职业生涯规划体系组织发展体系人力资源战略规划与年度培训规划看看某公司的培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评模块二培训需求分析（重点）人力资源战略规划与年度培训规划人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略人力资源战略规划与年度培训规划未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分析

分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略人力资源战略规划与年度培训规划岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例人力资源战略规划与年度培训规划试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识人力资源战略规划与年度培训规划对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）人力资源战略规划与年度培训规划列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）人力资源战略规划与年度培训规划对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）人力资源战略规划与年度培训规划确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程人力资源战略规划与年度培训规划第一步陈先生新岗位涉及的能力主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识岗位职责他该干什么人力资源战略规划与年度培训规划第二步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力他该会什么人力资源战略规划与年度培训规划第三步列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序最该会什么人力资源战略规划与年度培训规划第四步对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估现在会什么人力资源战略规划与年度培训规划第五步确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)确定培训需求现在最该学什么人力资源战略规划与年度培训规划人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略人力资源战略规划与年度培训规划螚哽恏纵忄鲤哃泶峩閅火

星

文人力资源战略规划与年度培训规划99，3q姑力i，偶会+U！舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油人力资源战略规划与年度培训规划人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略人力资源战略规划与年度培训规划工作绩效不佳的原因分析职业发展分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法举例有能力有意愿没能力有意愿有能力没意愿没能力没意愿人力资源战略规划与年度培训规划年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法人力资源战略规划与年度培训规划培训需求分析方法1：访谈步骤１．确定对象２．规划内容３．准备提纲４．安排时间５．实施访谈６．整合结果7，再度确认人力资源战略规划与年度培训规划封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷培训需求分析方法2：问卷调查人力资源战略规划与年度培训规划某公司中层工作技能课程需求问卷

--封闭式问卷(摘自中人网）单元课程名称时数目的很需要需要不需要RIMS1工作关系JOBRELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。２工作教导JOBINSTRUCTION12使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。３工作方法JOBMETHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。４工作安全JOBSAFETY8提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5工作讨论JOBDISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。６工作行动JOBACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。人力资源战略规划与年度培训规划开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求）Department部门:Date填表日期：Majorresponsibilityindept.部门主要工作要项123.Worktargetinnextyear部门年度工作目标123达成上述部门工作目标在人力资源（人力/能力/技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方您希望哪部分能籍由培训解决相应的培训内容/目标计划参加人员/人数备注12Dept.manager部门经理：

(摘自中人网）人力资源战略规划与年度培训规划观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法培训需求分析方法3：现场观察人力资源战略规划与年度培训规划选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴培训需求分析方法4：小组讨论人力资源战略规划与年度培训规划针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法培训需求分析方法5：个案研究人力资源战略规划与年度培训规划主要分析同行业成功公司培训方案，进行一定的复制与量身定做，形成自己的培训方案培训需求分析方法6：标杆分析人力资源战略规划与年度培训规划培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能人力资源战略规划与年度培训规划委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供才能评鉴中心培训需求分析方法7：专家指导人力资源战略规划与年度培训规划从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等培训需求分析方法8：资料信息法人力资源战略规划与年度培训规划学习性的组织，员工对自己的培训和发展负责，自己承担培训的主要角色。每年或者每个季度，按照公司的规定表格和模式，审核自己的培训需求，自发上报需求，并且有自我寻找培训途径的意识培训需求分析方法9：自我评估人力资源战略规划与年度培训规划你未来3年内希望在公司做到什么职位要达到那个职位，需要什么技能？如果不清楚，请向HR咨询评估自己目前的能力差距可能的培训解决方案是----自我评估—表格举例人力资源战略规划与年度培训规划年度培训需求评估常用方法

--回顾访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法人力资源战略规划与年度培训规划培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接人力资源战略规划与年度培训规划模块三，培训年度规划样本实务讲解（重点）年度规划制订的原则年度规划的常用方式年度规划四部曲关于培训预算年度规划中的实施控制体系具体培训课程的设置具体培训课程的分类人力资源战略规划与年度培训规划年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录人力资源战略规划与年度培训规划WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW怎么做？采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价培训计划的制定—

计划工作做失败了，就是计划着失败人力资源战略规划与年度培训规划一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明人力资源战略规划与年度培训规划年度培训计划的参考格式项次训练类别训练名称训练目的及內容说明培训对象参加人数训练日期训练时数培训方式训练地点费用预算总经理批准审核制表年度別人力资源战略规划与年度培训规划年度培训计划制定过程与技巧培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算人力资源战略规划与年度培训规划传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？

定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系：人力资源战略规划与年度培训规划确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书内训师队伍建设体系人力资源战略规划与年度培训规划培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程设计、开发与管理体系人力资源战略规划与年度培训规划课程举例：

销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术财务控制摘抄自某知名培训公司人力资源战略规划与年度培训规划员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：

管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制人力资源战略规划与年度培训规划培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。人力资源战略规划与年度培训规划培训效果评估与转化体系培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）人力资源战略规划与年度培训规划衡量受训者反应

反应目标

衡量受训者的学习程度

学习目标

衡量受训者的行为行为目标

衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：第5层ROI投资回报分析被KevinCruise,e-learning专家加上人力资源战略规划与年度培训规划培训效果评估第一级：反映reaction评估学员对课程及课程实施的计划的反映收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程人力资源战略规划与年度培训规划培训效果评估二级：学习learning评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书人力资源战略规划与年度培训规划确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估三级：行为behavior人力资源战略规划与年度培训规划确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果已经被评估操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级：结果result人力资源战略规划与年度培训规划培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。

3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

人力资源战略规划与年度培训规划评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进人力资源战略规划与年度培训规划如何针对反馈表进行改进？

课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法人力资源战略规划与年度培训规划如何针对行动计划进行改进？

课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法人力资源战略规划与年度培训规划如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。人力资源战略规划与年度培训规划起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司--内训后的学员行动计划看个小案例：人力资源战略规划与年度培训规划610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流人力资源战略规划与年度培训规划增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的（见资料）挑出您公司比较适用的五条人力资源战略规划与年度培训规划所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。增进培训后行为转移的20种方式--挑出5种适合您公司的人力资源战略规划与年度培训规划在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。人力资源战略规划与年度培训规划安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求对方在结业后30天内将这份清单交回给讲师。拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点，让许多你的结业学员皆可得奖。人力资源战略规划与年度培训规划职业生涯规划个人职业生涯规划-确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划员工职业生涯规划体系人力资源战略规划与年度培训规划培训到底能否为企业带来竞争优势？员工的能力：

会不会用员工的思维模式：

愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用我们怎样能发展员工,以使他们能发展自己？人力资源战略规划与年度培训规划共赢

职责分清

资源共享

团队合作

以达共赢人力资源战略规划与年度培训规划高效的管理