浅议现代酒店人本管理

浅议现代酒店人本管理

随着我国社会经济的快速进展，“人本治理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营进展过程中坚持“人本治理”，成为酒店业的治理者们一直在探讨的热点话题。

在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时,努力实践“人本治理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘职员潜力，最大程度地发挥职员的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得进展”的最终目标，成为酒店治理者追求的理想化状态。笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源治理之路，才是酒店进展的方向。坚持“人本治理”能够从四个方面加以实施。

一、强化人力资源治理，努力造就一支高素养的职员队伍

注重人力资源治理，培养高素养的酒店职员队伍，是酒店坚持“人本治理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有中意的职员，就没有中意的顾客。”在我国的酒店服务业中，因职员素养偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能把握不够，受传统观念阻碍许多职员仍把服务顾客看作是侍侯顾客，职业修养缺乏等等），而导致显现服务质量问题的情形并许多见。这从一个侧面，反映出如此一个现实：我国现时期的酒店业，职员素养和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的治理者们有必要从以下几方面加强人力资源治理，努力造就一支高素养职员队伍。

（一）采纳“性格特点聘用法”，增强酒店职员的岗位适应性

职员性格的适应性，是酒店选择职员一项十分重要条件因素。在酒店业中，职员跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的职员跳槽不仅直截了当加大酒店人工成本，还会导致其他职员频繁的思想波动，阻碍职员队伍和酒店工作的稳固。

因此，酒店在聘用职员，选拔职员时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高职员的岗位适应性。

里兹-卡尔顿酒店的实践告诉我们，关于现代化酒店，择用那些充满激情、欢乐、友善的职员总是正确的选择。该酒店运用“性格特点聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的职员都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作打算的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹-卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。

因此，从另一角度讲，酒店治理者及时了解职员离职缘故，及时修正人力资源治理所存在的问题，及时排除本不应由职员承担的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。

（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

传统的薪酬体系未能充分表达“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的鼓舞作用。因此，薪酬必须与职员的能力和岗位业绩直截了当挂钩，以鼓舞职员的工作动机与热情。

第一，要让每一位职员明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位职员明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步挖掘战略优势”。

然后，对职员择聘过程中挖掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。

最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入职员的认识环境，使职员认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对职员所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客中意度专门高，且职员流失率也专门低。

（三）为职员提供多通道进展环境，鼓舞人才，留住人才，实现酒店获得效益，职员获得进步的“双赢”战略

第一，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素养人员，酒店应有一个明确的职业进展规划方案，使他们能够看到自己以后进展的方向、目标和期望。同时，酒店依照工作需要，结合他们的性格特点、爱好爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。

因此，在有条件的情形下，可为优秀职员提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级治理人员。

需专门强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的职员提供多通道进展环境。企业治理“金字塔”结构决定了酒店治理职数的有限性，绝大多数职员必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位职员提供多通道进展机会，使他们在平凡、辛劳、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店能够改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；能够将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变资深服务人职员资不如初出茅庐治理人员的现象，以此鼓舞人才，留住人才。

（四）加强企业文化建设，将不同价值取向的职员同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力

良好的企业文化是企业得以生存、进展的源动力，是区别于竞争对手的最全然标志。酒店职员来自五湖四海，其生活经历、文化素养、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了职员价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的职员同质化的“奇异”力量。良好的企业文化具有以下特点：一是兼容性：能吸取和接纳不同酒店治理模式的精髓，容忍职员个性上的缺陷和不足。二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并制造新的经营治理与服务理念。三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强职员危机感；2、把治理者为职员服务的原则落到实处，主动关怀、关心职员，营建“职员之家”；3、建立公平、公布、公平的职员能力评估系统。

一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地表达酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心，希尔顿酒店以重“快”服务著称，香港文华大酒店以重“情”服务而显。

（五）推崇“职员参与”，调动、发挥职员的主动性和制造性

在知识经济时代，职员越来越看重个人价值的实现，也确实是说，每一位职员都有着一定的精神需求。我们的职员，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志颂扬的时候，自我实现需求得到了满足……

因此，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为职员制造和提供参与酒店治理的条件和机会，满足职员不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功进展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使职员行使原上一级治理人员的权力，为职员营造自由的发挥空间，鼓舞并开释他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平

二、强化职员礼仪修养，营造“宾至如归”的酒店氛围

服务质量是酒店的生命线，要实现酒店的高质量服务，职员具有高水准的酒店礼仪是一个极关键的因素，因此，酒店治理者必须致力于培养职员文明礼貌，温文尔雅的差不多素养。这一差不多素养是衡量酒店职员职业道德修养的尺度之一，不仅表达了酒店职员对顾客的差不多态度和尊重程度，更表达了一个国家精神文明和民族文化修养。能够说，任何一个成功酒店，必定有一支具备高水准礼仪修养的职员队伍。

（一）实现服务礼仪与服务要求有机融合

酒店服务包含了大厅、总台、客房、餐厅、酒吧、康乐等项，有着若干工作岗位，岗位的服务要求因岗位职责的不同而不同。例如：大厅迎宾员在大门迎送每一位进出酒店的顾客时，必须做到精神饱满、热情大方；广场保安员在指挥车辆、接待顾客问讯时，必须耐心、准确；总台服务人员接待顾客的时候，不仅要做到“办理一个，接待另一个，招呼后一个”的原则，还要做到热忱地为每一位顾客服务，当本酒店已客满时，要主动帮顾客举荐到其他酒店，当接待完一位顾客时，要认真治理好本顾客的档案，以便顾客再度光临时能施以针对性服务；客房服务人员要为顾客提供温馨、舒服、适宜的居住氛围，使其身心得到充分休息。如韩国人有“喜单厌双”习俗，故为韩国顾客选房必须幸免安排双号房间……酒店治理要求职员将服务礼仪与服务要求进行有机融合，将微笑服务和高水准礼仪修养贯穿于服务全过程，以高水准的酒店礼仪展现酒店的整体服务水平。

酒店职员尽管服务岗位不同，但关于酒店而言，每一位职员在为顾客提供服务的过程中，要让顾客感受到的是酒店为其提供的方便、宁静、温馨、安全和全身心的享受，使顾客来时有“宾至如归”之感,离时有“宾去思归”之念。

（二）构建职员与顾客之间的良好和谐关系

酒店职员为顾客提供的服务是面对面的直截了当服务，职员的言谈举止、仪容外表给顾客留下最直截了当的印象，同时也直截了当阻碍到顾客的消费心理和消费热情。能够说，服务人员的服务能否得到顾客认同，是每一次服务成功与否的标尺。当酒店的服务满足了顾客的消费要求，被顾客所认同，就意味着职员与顾客之间最终达成和谐的关系。由于酒店职员与顾客之间的这种关系直截了当阻碍到酒店的经济效益，也最能直截了当表达酒店经营与治理水平。因此，酒店职员与顾客之间的关系就成为酒店各种人际关系中最为重要的一种关系。酒店的日常治理必须围绕构建职员与顾客之间良好和谐的关系这一目标而努力，通过“沙子般”的治理，使治理人员的治理活动如沙子般的细腻、细微、细致，将治理工作渗透至每一流程和每一环节，以保证酒店每一工作岗位人员的工作都能满足顾客的服务需求，使酒店运营保持良性循环。通过服务人员“阳光般”的服务，鼓舞职员真正做到“想顾客之所想，急顾客之所急”，像温顺的阳光无处不在，在规范服务的基础上强调情感服务和超值服务，力求达到细致入微、宾至如归的服务境域。

实践证明，酒店部门与部门之间相互和谐，相互补台的良好关系，服务人员之间相互团结，相互关心的良好关系是构建职员与顾客之间的良好和谐关系的保证。酒店决策层、治理层、服务层之间的和谐、有序，保证了酒店内部逐级负责、权责分明、奖罚合理、团结一致、相互和谐，并随时随地表达在酒店职员与顾客之间良好和谐关系的构建过程中，使酒店的服务标准落到实处，使优质服务成为酒店治理的主旋。

（三）实施有效的服务补救

服务业的特点之一确实是生产与消费同时并行。酒店业因此也不例外，即顾客在酒店的每一次具体消费，均为“一次性使用”。这就决定了如酒店在为顾客提供一次具体的服务的过程中显现了过失，此服务过程是无法返修，无法补救的。但就酒店为顾客提供的总体服务而言，在向顾客提供某项（或某次）服务过程中显现过失却是能够补救的。例如,酒店可在向同一顾客提供的另一项或另一次服务中给予补救，也可采取道歉、更换、赔偿，或再行服务等专门补救措施挽回阻碍。因此，酒店在运营过程中，不仅要求职员认真执行服务标准，尽可能为顾客提供优质服务，同时还要求职员在为顾客提供服务的过程中，注意观看顾客对每一次服务成效的具体反映，对显现的不合格服务及时采取补救措施，确保顾客能“乘兴而来，中意而归”。

因此，酒店在做好服务补救的同时，对实际服务过程中显现的任何过失，要认真分析、总结体会教训，在施以客观批判的基础上，对主动施以有效补救措施的职员给予认可和夸奖。以不断增强职员“服务工作无小事，顾客确实是上帝”的服务意识，不断提高随时、随地、任何情形下为顾客提供优质服务，提高随时、随地、任何情形下积极补救服务过失的自觉性，以不断提高酒店的整体服务水平。

三、强化职员素养培训，适应酒店进展的需要

增强酒店竞争力，“培训”是一条极有效的途径。专家们一致认为，职员素养培训是成功酒店的必由之路，高质量的培训是一种高回报的投资。因此，成功酒店都将职员素养培训作为酒店治理的重点工作。

（一）职员素养培训应坚持方法多样化

酒店可采取服务质量分析、有打算选送培训、举办培训班，组织现场观摩、技能竞赛、治理及服务知识测试、工作讲评、体会交流、岗位交叉培训等多种方式，有针对性地对职员进行企业理念、职业道德、服务技能、综合能力等内容的培训。

（二）采纳既经济又适用的“岗位交叉培训法”

对酒店而言，“岗位交叉培训”不失为一种既经济又适用的好方法，它是一种让职员通过同意额外服务技能的培训来满足职员适应多个工作岗位需要的培训方式。这一方式，现已被越来越多的酒店作为保持职员队伍素养优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。“岗位交叉培训”成效突出表现在以下四方面：一是在旅行旺季业务量突增或职员生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部显现工作缺位时能够及时补偿；二是有效减少职员跳槽，有助于酒店人工成本的有效的操纵，有助力减少职员的思想波动；三是职员喜爱培训所带来的挑战，减少了职员长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了对工作的新奇感，提高了工作热情；四是职员实现了一专多能，工作效率大幅度提高，职职员资水平提高，职员队伍稳固性增强。马里奥特酒店集团采纳交叉培训治理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%%治理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使职员岗位配备达到最优化。威斯汀酒店实施交叉培训后，高素养的职员队伍和优质的服务差不多从顾客的信息反馈中得到证实：82%%的顾客有再度下榻威斯汀的打算，87%%的顾客预备把威斯汀举荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

（三）组织职员素养培训应注意的环节

为使职员素养培训工作收到预期成效，一样情形下，组织实施职员素养培训应注意坚持以下四点：一是依照市场调查和职员意向调查，及时把握当前急需对职员进行哪些内容的知识和技能培训；二是依照培训对象层次的不同和培训内容的不同，有的放矢确定具体的培训方案；三是依照本酒店运营的实际成效、各部门职责履行情形和职员的具体工作实绩，分时期评估素养培训工作的成效，找出存在的问题，拟定下一步素养培训工作打算；四是将培训工作必须制度化，使职员得以“终身受训”，形成酒店职员不断学习，不断提高的良好氛围。

酒店通过实施职员素养培训，使各级治理人员成为富有远见卓识，敢于创新，积极进取，善于综合、组织与沟通等特点的优秀治理者，使酒店服务人员成为热情、细心、周到地为顾客服务的优秀服务者。成功酒店的职员们往往将职员素养培训称之为酒店给予职员的最大“福利”和关怀力求顾客中意

酒店服务要求其服务人员、治理人员以诚恳、热情、周到、细微的方式，充分利用酒店的各种资源，为顾客提供一流的服务。然而，在实际工作中，常显现以下情形，即由于因酒店本身经营沟通渠道受阻，或因酒店部门之间服务和谐网络脱节，或因制度治理中服务项目、服务程序、职责范畴不清，或因职员在对客服务过程中某个服务细节显现过失，有可能直截了当阻碍顾客对酒店服务的整体感受，有可能发生顾客投诉。例如，顾客提出室内中央空调失灵，需要修理，而接到顾客修理的总台人员没有及时通知工程部人员前去修理，易引起顾客不满而投诉。又例如，餐厅服务员在服务酒水时，没有按照服务规程操作将酒水溅出，因此顾客产生不满而投诉。再如，顾客提出服务要求时，没有被理会，或服务人员全然没有关注顾客，而在和其他顾客讲话，顾客感到受到冷遇或鄙视，易产生不满而投诉……显而易见，顾客在酒店遭遇不合格服务后极易提出投诉，正确对待、快速处理顾客投诉，力求达到顾客的最佳中意成效，就成为酒店治理工作中一项不可忽略的工作。笔者以为，处理顾客投诉应坚持做到以下几点：

（一）受理顾客投诉务必表现出真诚和尊重。

顾客投诉的缘故及目的尽管各不相同，但期望得到酒店的重视和尊重是投诉顾客的一个共同需求。困此，酒店治理人员和服务人员在受理顾客投诉的过程中，应专门注意爱护对方的自尊心，明白得顾客的心情，同情顾客的处境，满怀真诚地关心顾客解决问题。

（二）不管顾客投诉是否有理都要感谢。

顾客投诉均会不同程度地关心酒店发觉治理中的一些问题，有利于酒店改善治理。因此，酒店治理人员和服