【企业销售人员绩效考核问题探究-以Q公司为例10000字（论文）】

企业销售人员绩效考核问题研究——以Q公司为例摘要随着中国经济的不断发展，逐渐形成了买方市场，在买方市场中销售人员成为企业非常重要的一环。在日益激烈的企业竞争中，销售人员成为危及到企业安危的重要组成部分。在市场竞争日益激烈、产品同质化越来越明显的时代，提高销售人员的水平是实现业务增长的重要因素。绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个重要环节，在企业管理中的地位越来越重要。绩效考核是一种有效的企业销售管理手段，完善绩效考核是改善企业效益的重要途径之一。本文主要以Q公司为例，研究企业销售人员绩效考核问题。首先对绩效及绩效考核的内涵、销售人员管理相关内涵进行界定。以Q公司为例，分析企业销售人员绩效考核现状。探讨探讨企业销售人员绩效考核存在问题的原因，主要有（1）绩效目标和标准不明确；（2）绩效考核指标设定不合理；（3）考核体系不完整、不统一；（4）反馈工作不及时；（5）考核结果缺乏应有的激励性。最后针对性地提出完善企业销售人员绩效考核问题的策略：（1）实现目标管理法与多种方法的有机结合；（2）科学的确定绩效考核指标体系；（3）加强对销售人员绩效考核的培训；（4）建立有效的绩效沟通机制；（5）强化考核结果运用。以期构建一套完整的可行的企业销售人员绩效考核体系。关键词：销售人员；绩效考核；绩效目录TOC\o"1-3"\h\u29211摘要 II9482Abstract II935一、导论 15256（一）研究背景 125323（二）研究意义 17962（三）研究方法 113621（四）文献综述 14320二、绩效考核相关理论 327163（一）绩效考核的定义 31829（二）绩效考核的理论 326353三、Q公司销售人员绩效考核的现状 526403（一）Q公司简介 55958（二）Q公司销售人员绩效考核现状 527669四、Q公司销售人员绩效考核存在的问题及原因分析 719600（一）绩效目标和标准不明确 74679（二）绩效考核指标设定不合理 718525（三）考核体系不完整、不统一 76750（四）反馈工作不及时 727073（五）考核结果缺乏应有的激励性 71234五、改进Q公司销售人员绩效考核的对策建议 819364（一）实现目标管理法与多种方法的有机结合 821521（二）科学的确定绩效考核指标体系 830034（三）加强对销售人员绩效考核的培训 811876（四）建立有效的绩效沟通机制 91881（五）强化考核结果运用 98170六、结论 117197参考文献 12一、导论（一）研究背景销售是现代企业生存的命脉，怎样拥有一支优质、数量合理、具有战斗力的销售队伍，是企业销售管理工作的非常重要的问题。现代社会销售人员不是传统的推销人员，销售人员存在的意义在于为企业不断地创造新的客户，为企业开拓市场。销售人员是一个企业内外联系的重要纽带，是企业各项活动事实上的“领导者”，是标准的“知识工作者”。Q公司成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。Q公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商，生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。但是强生公司销售人员大部分没有受过系统培训，缺乏营销知识和个人魅力，业绩很难达标，人员的流动性为企业带来负面影响。（二）研究意义因而，笔者想尝试一下研究一套针对强生公司销售人员的销售绩效考核管理模式，对于丰富、完善销售管理理论、指导销售人员的工作开展具有重要的理论意义。（三）研究方法本文的研究主要采用文献研究法、个案研究法进行研究。文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被广泛用于各种学科研究中。其作用有：①能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。②能形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。③能得到现实资料的比较资料。④有助于了解事物的全貌。通过对国内外销售人员绩效考核相关文献资料进行搜集整理，作为本文立论的理论基础。个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本文以强生公司为个案，研究销售人员绩效考核问题。（四）文献综述员工绩效评估在最近70年才成为组织心理学研究的内容，但其实践己存在了很久。在西方文化中，根据绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。在这段时期，人们根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，努力工作被视为服务上帝的自我牺牲，经济成绩被看作是愿意为上帝服务。在美国，正式的绩效评估大约开始于1813年，陆军上将刘易斯卡斯在递交给美国国防部的一份评价他下属的报告中用了“宽厚的”、“被所有人鄙视的”之类的词。而美国文职人员的功绩或效率评定至少于1890年就开始了。工业革命推动了绩效评估过程的发展。在美国，泰勒提出了科学管理的理论，他指出:劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能以最快的速度和最大的效率获得其自然能力所允许的最高工作水平。几乎同时，法国的亨利·法约尔将管理者的职责描述为:安排工作，统治员工和协调绩效。这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。在第二次世界大战后，绩效评估中的重点转向了组织生产力和雇员有效性。目标管理应运而生，它是使雇员目标与组织目标一致的完整而系统的过程。绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定。1957年，wllerry第一次尝试给整个绩效评估过程建模。他以美国陆军的一套设计作为基础，用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型。但Wllerry的工作被埋藏在未发表的技术报告中，直到80年代才受到研究者的注意。但是，它毕竟给研究人员提供了重要的启迪，使他们开始寻找评估工具以外的提高评估精确性的方法。到80年代，研究的注意力己转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治和社会环境。近年来，又出现了由美国管理大师罗伯特·卡普兰(RobertS.KaPlan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了12家大型企业业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具—计分卡。我国绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。

二、绩效考核相关理论（一）绩效考核的定义绩效考核是一个跟踪、记录和考核的企业人员完成的目标。简单来说，绩效考核是企业为了达到生产和经营的目的，采用具体的标准和指标，采取科学的方法，并进行生产和经营的过程和结果的各级管理人员完成指定的工作绩效和由此产生的许多影响评标的价值判断。要确定系统的方法和理论，对员工或组织进行岗位绩效和工作效率的衡量，沟通管理是管理者和员工之间的重要活动。绩效考核结果与员工薪酬调整、职责与其他动作的重要利益挂钩，最终目标是提高员工的工作绩效，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意度和绩效，最终实现企业和个人发展的“双赢”。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通和辅导、绩效考核与反馈、绩效考核和改进，使绩效考核不只是对表评分，而是对管理者和员工之间的工作和沟通取得的成果进行总结。在此基础上，找出了绩效周期的不足之处，进而进行总结和提高。（二）绩效考核的理论1.绩效考核的方法国外对绩效考核的研究也有八十多年的历史。近些年应用比较广的有：主基二元考核法、360度考核（全视角考核法）、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡记分卡等。（1）360度绩效考评方法360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。（2）目标管理法所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理。德鲁克对这一概念的精辟解释是“所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”（3）关键绩效指标法关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直到形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（4）平衡计分卡法平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特。卡普兰与戴维。诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。2.绩效考核的重要性绩效考核是人力资源管理中的一个非常重要的环节，通过绩效考核能够实现对销售人员更好的管理。一般来说，绩效考核具有以下几方面的意义：第一、推进工作目标的完成。通过对企业目标的分析和探讨，进而实现目标，可以预测目标的实现的可行性。同时通过对完成过程的监控和实际完成结果的评价，可以发现问题，促进工作目标的实现。第二，塑造员工绩效的标杆。有效地与各级员工的工作绩效信息反馈，各级员工都会以不同的考核标准来要求自己，绩效考核标准自然会成为各级员工的标杆评价。第三、有利于员工自我的改善。通过绩效考核，让员工发现自己的缺点，哪些地方做的不够好，这与他们的工作目标不一致，这让员工知道自己问题所在。第四、实现对劳动过程的控制。用一个特殊的力量引导员工，使企业可以控制整个生产经营管理过程，更好地支配员工，确保生产经营业绩和利润。

三、Q公司销售人员绩效考核的现状（一）Q公司简介Q公司成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。Q公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关服务提供商，生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。（二）Q公司销售人员绩效考核现状从2012年起，Q公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。但是由于推行时间较晚，其现行的绩效考核体系仍不完善，绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，销售人员绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，销售人员抱怨绩效考核不公平等现象。1.Q公司销售人员绩效考核的总体思路和方法（1）绩效考核的总体思路绩效管理的总体思路：以Q公司分公司为单位，以“直线管理、逐级考核”为核心原则，以“综合绩效+专项奖励”为核心方法，以“绩效合约”为核心工具，以“沟通参与和公开透明”为核心理念，从考核内容、考核方式、考核结果及应用、考核流程等四个方面，全面梳理和构建Q公司员工的绩效管理体系。（2）绩效考核的方法绩效考核方法：综合绩效+专项指标。依据Q公司的经营导向及发展重点，涉及综合绩效和专项指标的考核内容及分配比例，形成对部室及网点、部室及网点负责人、员工的整体考核办法。综合绩效反映整体和厂区的业务（任务）目标，实行千分制考核；专项指标是一段时间内重点发展的业务和重点营销的产品，实行计价（计分）考核，以此引导员工既注重自身价值创造又关注组织绩效。2.Q公司销售人员绩效考核的原则与理念（1）绩效考核的原则Q公司实施绩效考核的核心原则为：直线管理，逐级考核。Q公司对员工的绩效考核由分公司对部室及网点、对部室及网点负责人、部室及网点负责人对员工的考核三个模块组成。Q公司首先考核到部室及网点，部室及网点负责人的绩效与本部室及网点的整体绩效直接挂钩。部室、网点度责任对员工进行考核，员工的绩效既体现个人的绩效贡献，又与本部室、网点的整体绩效挂钩。（2）绩效考核的理念Q公司实施绩效考核的核心理念为：沟通参与和公开透明。绩效管理要发挥对员工的激励作用，管理者不仅应关注方案的科学性，更要注重良好的沟通，并保证员工充分参与考核办法的制定，考核办法应得到员工的广泛认可，以此增强员工对反感公正性的心理感受。考核过程及考核结果应公开透明，才能让员工信服，以此激发员工工作积极性和创造力。3.Q公司销售人员绩效考核的分类（1）Q公司对部室、网点负责人的绩效考核Q公司对部室、网点负责人的绩效考核主要从所在部室、网点整体绩效，关键业务（任务）指标完成情况和管理能力综合评价三个方面开展，通过一定的绩效考核方式确定考核结果，分配各部室、网点负责人绩效工资。各部室、网点负责人绩效工资由所在部室、网点综合绩效考核挂钩绩效工资、本人绩效合约考核工资及专项指标奖励三部分组成。（2）Q公司对网点员工的绩效考核部室、网点负责人对员工的绩效考核通过一定的绩效考核方式确定考核结果，根据所在部室、网点员工的绩效工资总量，分配所辖各岗位员工的绩效工资。员工绩效工资由绩效合约考核绩效工资和专项指标奖励两部分组成。4.Q公司销售人员绩效考核的形式Q公司的项目绩效评估在项目完成超过半年后才开始，评估的是一年以前的事情。管理层依据每个成员的记录和平时在项目检讨会上对他/她的认识，给一个百分比，然后再给整个项目一个金额，依据百分比派发奖金。Q公司的例行绩效考核每半年进行一次。每次考核时，人事部将公司所有主管级别的职员按工作类型分三大类:工程师、生产主管、后勤主管，再在每个类别下分组，每10人一组。部门经理被分成若干评核小组，每组3到4人。一个评核小组负责对不同的小组进行评核。评核完成后，人力资源部负责将每个人的成绩在组内进行排名，将后20%的职员筛选出来，有的降级，有的辞退。

四、Q公司销售人员绩效考核存在的问题及原因分析（一）绩效目标和标准不明确绩效考核体系不是在工作中建立的分析基础，而是与公司的发展战略目标相结合，考核指标或参照同一行业或被分离的主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设定过高会挫伤销售人员的积极性；绩效考核目标设置过低，激励销售人员的作用。由于缺乏客观的评价标准，缺乏对评价的参照和依据，评价标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价。（二）绩效考核指标设定不合理部分评估指标不能有效反映评估的核心工作职责，管理人员也不能对评估结果进行具体评估，应用是工作管理或绩效评估领域，如何科学界定岗位评估周期和其他疑惑。管理评估虽然试图采取“强制分类”等措施，但由于少数指标难以操作等原因，效果不理想。（三）考核体系不完整、不统一因为Q公司的人员比较复杂，分公司非常的多、项目部也很多，所以导致生产经营过程各有差异，需要各自制定不同的考核办法，这就导致有些分公司盲目照搬其他企业的绩效考核方式，忽略了自己企业的实际情况，导致绩效考核系统被分解，给公司整体绩效考核带来了问题。首先，由于不同部门的考核标准不一，不利于绩效考核整体的统一性。其次，销售管理部门的绩效考核指标标准过多，销售人员对绩效考核标准的制定缺乏参与感。（四）反馈工作不及时目前在绩效考核前上下级之间，部门之间，缺乏沟通、评估过程评估不是防御或补充的机会，没有了解其业绩和组织对机会规模差距的期望，导致销售人员的绩效考核结果和低度的认可度，甚至产生冲突。因此，如果评估结果不能反馈给被评估的人，那么绩效评估本身就失去了意义，同时也要谈一谈实施的评价目标。随着时间的推移，销售人员会失去兴趣的工作的评价，绩效评估作为一个纯粹的活动的形式。（五）考核结果缺乏应有的激励性Q公司的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E5个等级；等级比例数是销售人员所在公司总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，所以考绩只是一种手段，打击了高性能销售人员的积极性，造成了销售人员的低绩效，养成了不求上进的恶习习惯，其次导致部门领导凭着主观印象和个人喜好考核下属。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此产生了消极情绪。

五、改进Q公司销售人员绩效考核的对策建议（一）实现目标管理法与多种方法的有机结合Q公司目前正在进行绩效考核，虽然表面上是针对人力资源的规划开发、人员培训、人员奖惩等目的，但最终提高企业绩效，实现企业发展的目标。企业由于技术创新的快速、对人才的依赖程度高、抗风险能力弱等因素，对企业的规划与实施的战略目标和企业的命运有着密切的关系。Q公司由于其自身的绩效评价指标体系的构建自身存在的缺陷，决定了其绩效考核和企业的战略目标很容易出线。也就是说，虽然Q公司已经建立了一套完整的绩效评价指标体系，但即使这些指标的完成，也没有必要使企业达到目标。问题根源在于Q公司绩效评价方法的选择和绩效指标的不足，使得企业的绩效指标和企业的战略目标出现故障。要实现企业管理目标管理方法是一种很好的管理方法，但目标设定必须是在企业目标的前提下，通过层层分解的目标，实现对关键绩效指标的不同位置，并进行目标分解，重点是企业要实现权力的目标和长远发展和企业需要的引进平衡计分卡的思想。因此，这三项绩效考核的有机结合是指导企业实现目标的最佳途径之一。客观管理可以使Q公司销售人员亲自参与到目标的发展中，实现自我控制，努力完成工作目标。而对于Q公司销售人员的工作成果，由于有明确的目标作为评估标准，使Q公司销售人员的评估和奖励更客观，更合理，并可以大大鼓励销售人员完成组织的目标和努力。目标管理过程可分为四个步骤：建立指标体系，制定目标，组织实施，检查评估。（二）科学的确定绩效考核指标体系科学的绩效考核制度对提高企业绩效考核非常重要，特别是对关键绩效考核指标的确定非常重要。与关键评估指标和评估指标相比，可以说战略意义更长远，更突出，关键绩效指标是公司的战略目标，分解到部门和销售人员，与其他评估指标相比，对内容的一些关键指标进行评估，更准确。关键绩效指标的发展也提高了评估的控制程度，从而提高了检验的有效性。对于Q公司，绩效评估主要集中在两个方面。首先是销售人员的业绩，其次是销售人员对团队乃至企业的贡献程度。对于关键考核指标的制定能够有效地提高销售人员明确自身的发展方向，不仅能够促进销售人员更好地完成自身的业绩，也能够促使企业完成经营目标。目前，Q公司缺乏科学有效的绩效考核体系，主要原因是缺乏对系统和文化现状的一些联系，对公司的发展战略和竞争优势是有利的。Q公司的企业管理可以结合公司绩效考核的实际情况，根据部门和销售人员对公的影响贡献，集合每个岗位的实际状况，确定每个岗位的关键考核指标，并对绩效考核结果客观公平的进行评价，积极的与公司销售人员的职业发展渠道等人力资源其他板块进行挂钩，建立一套科学的、系统地、适合自身情况的考核体系。（三）加强对销售人员绩效考核的培训Q公司对公司销售人员绩效考核的重要性认识不足。除了主观意识外，Q公司领导层的保守理念已经成为制约绩效考核的重点之一，对提高绩效考核的有效性，需要加强对Q公司销售人员绩效考核的培训，增强对Q公司销售人员绩效考核的认识，创新领导绩效考核理念，强化公司对绩效考核的重视。Q公司要有效实施绩效考核，必须营造以人为本的经营氛围，因此，在实施绩效考核的过程中，Q公司不仅与其他资源有关，组织决策者应充分考虑销售人员的个人需求和发展方向，对Q公司实施绩效考核，通过研讨会、讲习班，进行绩效考核，对公司进行培训和宣传，包括考核的目的和方法，并利用办公系统和官方网页进行绩效考核现代多媒体培训的评价，也为公司的战略发展打下了坚实的基础。（四）建立有效的绩效沟通机制Q公司想要最大限度地利用绩效考核结果，有必要建立一种有效的绩效沟通机制，这有利于提高企业绩效的综合绩效与激励、绩效考核上升到公司的战略发展水平。目前，Q公司销售人员对绩效考核的参与度不高，绩效考核人员和销售人员缺乏沟通，特别是在绩效沟通方面缺乏。销售人员绩效考核的本质是考核结果应用于指导销售人员的培训和职业生涯规划，人力资源部门通过对销售人员的薪酬和岗位激励，提高自身素质，确保销售人员职业生涯规划，提高公司销售人员的整体绩效，最终实现公司的人事决策和Q公司的可持续发展。在绩效管理和战略调整中，绩效管理离不开战略调整战略，在绩效管理和战略调整中不可能做到不连续的沟通和反馈。通过沟通和互动的过程，组织可以清楚地了解工作环境如何符合工作责任。绩效沟通是信息传播的过程，评价和评估需要积极的评价信息反馈给对方，缺乏绩效沟通，会使绩效考核流于形式，绩效管理工作的有效性减弱。考核者和被考核者之间的沟通在绩效考核准备阶段特别重要，而且充分的沟通使Q公司管理者更清楚地意识到，双方可以完成信息反馈和信息传输，在沟通过程中，销售人员可以将他们的疑虑和意见和建议反馈，一直到评价达成共识。在Q公司销售人员反馈意见的过程中就是销售人员参与的过程，这对绩效考核结果的认可也奠定了基础。同样，在绩效评价中，评价结果也会及时反馈。Q公司销售人员的直接领导和销售人员需要对绩效考核结果进行分析，这有利于更好的销售人员接受结果反映在工作中的问题，更好地帮助销售人员提高短板的工作。同时，评估也可以参考销售人员的建议，更合理地开展下一阶段的绩效考核计划。双方都应该意识到，绩效评估不仅仅是一个简单的信息反馈，而且销售人员了解问题，提高工作满意度是一个重要的保证。因此，Q公司应继续通过考核沟通，鼓励销售人员积极参与绩效考核发展，发挥最大的作用。（五）强化考核结果运用第一，完善激励约束机制。长期激励的最大特点就是使销售人员薪酬与企业的长期利益挂钩。Q公司要让销售人员长期激励使得销售人员取得好的成绩，应该根据自己的情况，制定相应的激励措施，提高销售人员对企业的忠诚度。因此，如果Q公司想进行有效的激励效果进行借鉴新加坡的工资补偿制度，即将工资分为固定薪酬和浮动薪酬二部分，其中固定薪酬差别不大，包括基本工资，津贴，福利没有显着差异，补偿的主要差异反映在浮动薪酬，这部分的薪酬主要是由于工作人员的出色表现和获得奖金。另一个不同的名字不仅代表了总体薪酬的总和，更重要的是，销售人员在激励方面发挥了不同的作用。第二，发挥团队精神的作用。团队工作的主要障碍是如何设计一套团队发展动力，加强团队结构的薪酬体系。团队的成功取决于人力资源的战略管理，人事部门的领导和团队成员建立合作伙伴关系。如果忽略这种合作伙伴关系的主要设计因素，很可能导致团队失败。Q公司在建立团队薪酬结构时应结合各种因素，对销售人员的个人绩效和发展计量标准与浮动薪酬标准相结合。绩效薪酬是以销售人员考核的有效表现为基础，实现与工资制度相关的工资和评估结果，它的理论基础就是“以绩取酬”。Q公司可以利用绩效工资对销售人员进行调控，以刺激销售人员的行为，即通过对绩优者和绩劣者收入的调节，鼓励销售人员追求符合企业利益要求的行为，从而激发每个销售人员的积极性，努力实现企业目标。第三，改革和实施绩效工资应该要注意四个方面的问题。首先，经过实行绩效工资和清理标准补贴补贴，使Q的财务管理和收入分配顺序更加规范化，必须严格分配纪律；二要继续提高公共服务水平，逐步建立健全考绩制度，不仅要严肃分配纪律，更应该注重搞活内部分配秩序；再次，应该强化Q公司内部的职责分工，实行分类分级管理。

六、结论本文以企业绩效评价的现状为基础，结合Q公司销售人员绩效考核的现状和存在问题，在现代绩效考核理论的指导下，对Q公司销售人员绩效考核的研究，也希望能为同类企业的绩效考核提供参考。但是，我们也看到一些企业由于业绩考核的不成功应用，导致了刚性管理，销售人员离职率居高不下，企业被迫陷入了僵局。对于Q公司这样的综合性大集团来说，绩效考核实施将更加困难。虽然有一定的难度，但他们也需要客观公正的评价方法。绩效考核作为企业管理的一种有效手段，在评价和激励销售人员，增强企业的活力和竞争力，促进企业的发展，提高企业的市场地位，发挥着关键作用，是企业管理的核心。一种科学实用的绩效考核体系应能够科学地体现企业各级销售人员的工作量区别，计量工作质量、工作态度和贡献，从而避免不公平所带来的影响，还应增加绩效考核绩效反馈和使用绩效考核结果，才能真正激发评估工作的积极性和主动性，提高销售人