人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

人力资源管理经典实用课件绩效培训工具2024/3/24人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理概论人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理模型指标目的激励评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）人力资源管理经典实用课件绩效培训工具Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理的目的站在管理者的角度来考虑问题推进工作：目标、现状、推进方法保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理功能

绩效管理监控功能

个人绩效监控组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的流程管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定人力资源管理经典实用课件绩效培训工具功能型组织的管理体制功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职位岗位职责明确层级关系清晰行为修正员工行为以符合特定岗位要求绩效岗位目标管理下的绩效评价人力资源管理经典实用课件绩效培训工具流程型组织的管理体制

流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一职位流程中的角色素质标准行为关注团队中的角色转移强调客户导向绩效团队绩效与流程中的行为标准考核人力资源管理经典实用课件绩效培训工具网络型组织的管理体制网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职位强调公平性行为讲究智力与资本的共同作用绩效注重长远绩效人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理

增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理与人员管理人财人材人才人在个人素质和能力工作实绩+++培训指导+人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理流程制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议

制定绩效指标确定指标权重

确立绩效目标签订绩效协议

实施绩效考核衡量绩效结果

沟通绩效结果制定下期计划

公司战略目标业务单元职责绩效考核结果管理制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核人力资源管理经典实用课件绩效培训工具主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计方案达成共识评估战略评估组织确定新的组织架构12345678910111812设计岗位绩效考核阶段确定目标签订业绩合同确定薪酬方案试点/实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和业务单元战略规划确定岗位定义人力资源管理经典实用课件绩效培训工具争取高层的支持以推进实施推进小组1. 组织/人员配置2. 岗位定义3. 业绩指标4. 业绩合同5. 薪酬体系6. 信息系统7. 人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效考核与传统人事考核人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。

传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。

传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效考核与传统人事考核的区别

传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效目标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的重要性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持

对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析输入输出人力资源管理经典实用课件绩效培训工具目标制定流程人力资源管理经典实用课件绩效培训工具战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略人力资源管理经典实用课件绩效培训工具竞争市场分析波特分析模型现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁人力资源管理经典实用课件绩效培训工具成本领先产品差别化市场专业化目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略对比分析营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场人力资源管理经典实用课件绩效培训工具企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S分析模型人力资源管理经典实用课件绩效培训工具业务部门的综合分析举例业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流公司分析行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济人力资源管理经典实用课件绩效培训工具人事战略分析举例企业发展阶段面临挑战对应战略 期望结果大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工Globalworkforce

引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration人力资源管理经典实用课件绩效培训工具Sony公司案例

--建立业务部门的战略运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统

1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。根据分析，制定公司战略人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效管理的目标设计原则

描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析人力资源管理经典实用课件绩效培训工具目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明人力资源管理经典实用课件绩效培训工具目标设定依据指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标

确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标

各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

目标设计的思路

1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

2.内部导向法——成功关键法

企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计的思路

人力资源管理经典实用课件绩效培训工具第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解人力资源管理经典实用课件绩效培训工具关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务人力资源管理经典实用课件绩效培训工具正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformance

Indicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI人力资源管理经典实用课件绩效培训工具KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制人力资源管理经典实用课件绩效培训工具KPI在管理循环中的作用KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划人力资源管理经典实用课件绩效培训工具精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域

某投资银行举例运用价值树与KPI建立人力资源管理经典实用课件绩效培训工具目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率KRA对应KPIXX+–+++++

–+KRASTRATEGY人力资源管理经典实用课件绩效培训工具KPI指标举例—采用相关联的指标ＫＰＩ采用原因指标定义考核期投资资本回报率自由现金流有效利用资本创造回报的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量纳税额相当于总收入的比例衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献

新产品销售收入总销售收入

纳税额／总收入季度／年（财务部）季度／年（财务部）年（财务部）季度／年（财务部）季度／年（财务部）人力资源管理经典实用课件绩效培训工具KPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具KPI的设计原则设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团成果的贡献,以保证一致性4) 权重使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的指标上面5) 挑战性朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数

大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化营销部门总经理举例KPI的设计原则人力资源管理经典实用课件绩效培训工具权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运营部门职能部门** 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化

KPI的设计原则

人力资源管理经典实用课件绩效培训工具需要再次确认的问题重大影响操作性平衡性性质对价值的驱动力相关性有重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元的目标一致？测量是否与经济价值的创造相连？KPI是否反映了业务的最重要的领域？KPI是否鼓励了所期望的行为？通过努力是否会影响关键业绩指标？KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲？人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

关键成功领域--KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标–KPI筛选原则Specific–清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable–可进行量的衡量Achievable–具有挑战性但能实现Relevant–部门的KRA相联系Timeframed–达成目标的時间筛选原则人力资源管理经典实用课件绩效培训工具筛选结果关键业绩指标的原则所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该职位的关键业绩指标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

设定目标是循环的流程

目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性与目标达成分析小组领导个人三周二周二周二周沟通达成共识完成的目标是什么？是否可以完成就怎样的目标达成共识完成目标该怎么做？人力资源管理经典实用课件绩效培训工具案例分析顶点制笔公司讨论：阐述案例中存在的问题和造成的原因运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具举例定量和定性指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性*指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率)

* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具定性能力指标适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的定性指标应…定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）最适用高低

定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动知识技能潜能行为冰山图人力资源管理经典实用课件绩效培训工具资质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得人力资源管理经典实用课件绩效培训工具资质影响行为目标

资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

个人资质—团队素质—组织文化

（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效人力资源管理经典实用课件绩效培训工具资质模型示例通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客人力资源管理经典实用课件绩效培训工具战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展人力资源管理经典实用课件绩效培训工具对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么人力资源管理经典实用课件绩效培训工具资质与任职资格评价资质模型1-知识与经验2-技能3-态度4-行为知识与经验1技能2态度3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度

行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

任职资格水平的测定

专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果人力资源管理经典实用课件绩效培训工具任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

任职资格等级定义（续）

级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书...任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用的职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位任职资格体系举例人力资源管理经典实用课件绩效培训工具任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图人力资源管理经典实用课件绩效培训工具任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

职位说明在绩效管理中的应用

部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实----该指标由工作岗位全责贡献期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：需求<3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到‘特优水平人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

职位说明在绩效管理中的应用

人力资源管理经典实用课件绩效培训工具制订您的KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

分解举例

培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程

收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效考核流程人力资源管理经典实用课件绩效培训工具根据需要加以修改明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管理中主要工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标权重主要成果1.1列出目前的绩效衡量标准1.2确定关键绩效指标1.3找出数据要求1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战略目标1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划纳入绩效考核指标体系绩效考核流程人力资源管理经典实用课件绩效培训工具沟通模式总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务领导财务总监向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标

理解总经理目标和如何细分到业务部举例总经理传达目标,并细分到业务单位输出业务部基于今年目标的KPI目标KPI1´KPI2´人力资源管理经典实用课件绩效培训工具确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要工作主要成果2.1制订具体目标2.2签订合同关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划人力资源管理经典实用课件绩效培训工具通过绩效合同实现公司内管控

总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人人力资源管理经典实用课件绩效培训工具公司/部门的绩效考核流程每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整主要工作主要成果3.1进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划人力资源管理经典实用课件绩效培训工具业务部制定可行的目标交流模式业务单元领导你分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？员工财务部门领导进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务领导可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据人力资源管理经典实用课件绩效培训工具最终完成考核目标的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的影响根据理由向总经理提出质疑并协商申请实现目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“人力资源管理经典实用课件绩效培训工具沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监建立策略行动计划最终成果业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标调整计划同意计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持…”人力资源管理经典实用课件绩效培训工具行动计划包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI(举例)签署:合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划(2001年)–总经理总经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000100295%人力资源管理经典实用课件绩效培训工具21职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告每月公司/部门报告每季公司/业务单元报告个人半年业绩总结3绩效考核/监督报告人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效考核报告

业务部关键业绩指标报告年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率

___业务部___季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务部本季度几个业绩指标表现良好____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结业务部季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％人力资源管理经典实用课件绩效培训工具正式绩效会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：十二~十四小时年度考核：两天会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估人力资源管理经典实用课件绩效培训工具评估根据定量KPI和定性能力指标定量指标的完成情况–

“完成了哪些目标”定性指标的完成情况–

“怎样完成的”

评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPI：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩=绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估人力资源管理经典实用课件绩效培训工具姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩指标报告举例定量KPI评估100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现人力资源管理经典实用课件绩效培训工具定性能力评估Overall3较差(1)定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等333232优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估举例得分3人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估流程应简单易透明1.业绩衡量标准2.业绩考核合同3.业绩评估报告4.与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告人力资源管理经典实用课件绩效培训工具综合的绩效评估总体评级关键业绩指标能力

总体评级（加权平均）评级评估方法1评估方法2评估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门/职位人力资源，行政后勤法律部门，运营部信息技术经理交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理策略发展风险投资部门财务总监业务管理部客户服务部资产管理部项目经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效薪酬系统相互影响绩效考核体系薪酬体系任职资格体系人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估与薪酬流程 *在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化进行评估与评级

将业绩与薪酬相挂钩进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI能力2设订薪酬与激励水平KPIs奖金

年度提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表*业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作能力人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效薪酬激励体系

公司战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析职位评估主要业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力专业能力确认绩效评价系统人力资源策略绩效策略与市场比较绩效薪酬体系统人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

绩效薪酬体系设计依据

Accountability（职责）依据职务对组织的价值付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的业绩付酬我们为得到人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查绩效评估工资曲线调整绩效薪酬结构人力资源管理经典实用课件绩效培训工具使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩

模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI完成情况影响奖金比例能力评估影响年度工资提升

对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观对能力的重视可能不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅人力资源管理经典实用课件绩效培训工具鼓励“超额”绩效模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平可能在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信和可实现不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性人力资源管理经典实用课件绩效培训工具S曲线实例现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同分数实际业绩分数高于140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍如实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100))如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金资料来源：麦肯锡分析人力资源管理经典实用课件绩效培训工具案例讨论五星啤酒的绩效工资体系1。在哪些方面对你有所启发2。你有什么样的建议人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估结果控制各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下≥1%≤20%95分员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下考核等级优秀称职基本称职不称职比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分人力资源管理经典实用课件绩效培训工具杰出员工

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5%优秀员工 10-20%称职员工 40-60%基本称职 10-20%不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展绩效评估模型人力资源管理经典实用课件绩效培训工具设计激励表格，考核透明化奖金表格占基本工资％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%

注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”

注S－曲线示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估用于员工发展的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩一般（差）提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估后的工作

提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。提升对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审淘汰轮换后备人力资源管理经典实用课件绩效培训工具待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（3－6个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限人力资源管理经典实用课件绩效培训工具淘汰流程举例观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效/态度/能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响处理方法衡量淘汰执行情况将明显不需淘汰的个案减去按总量%控制分析人数发现不合格员工人力资源管理经典实用课件绩效培训工具人力资源部员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接上级仍有异议投诉流程人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估与发展综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点能力/测评说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划教练/指导在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆培训方案从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案岗位轮换确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标人力资源管理经典实用课件绩效培训工具员工发展计划举例后备人才评价报告

总结：优点

缺点

业绩评价：

能力评价：

态度评价：此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报优秀后备人才个人发展执行情况后备人才人力资源部人力资源委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱根据人力资源委员会指定方向，员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估与培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据素质要项素质测评结果确定培训需求依据开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果培训需求绩效考核结果确定培训需求战略人力资源管理经典实用课件绩效培训工具员工职业生涯规划培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格评审员工发展任职资格晋升员工发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估中的政治

研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标；政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：--领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；--正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；--正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步人力资源管理经典实用课件绩效培训工具研究表明过高评价的情况A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C管理者认为高评有理：---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时）；---避免家丑外扬；---避免记录在案；---避免直接的冲突；---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具研究表明低评的情况不管怎样，他们有时给低分（是为了）：--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具建议绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现的政治情况发生。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效评估中的反馈

欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心，必先动己之心人力资源管理经典实用课件绩效培训工具

评估流程中的反馈机制

小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户

被评估人努力征求反馈信息评估小组领导(评估人)准备结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息你对今年业绩怎么看待?每个人似乎都认为你今年业绩十分出色，特别是在...你在技能上有类长足进步，下属认为你是一位出色的良师益友.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成但是，有同事对你的沟通技能表示担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知...祝明年好运气!我认为这一评估结果是可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。。。人力资源管理经典实用课件绩效培训工具常见的绩效反馈错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应人力资源管理经典实用课件绩效培训工具常见的绩效反馈错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向人力资源管理经典实用课件绩效培训工具绩效激励理论整合高成就需求个人努力能力绩效評估制度任务复杂程度个人绩效绩效评价激励作用目标引导行为组织激励任务复杂程度个人目标公平的比較个人需求資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992机会人力资源管理经典实用课件绩效培训工具激励因