人力资源总部业务作业流程优化专项方案

人力资源总部内部业务步骤优化方案人力资源总部二OO十二个月九月二十八日目录一、人力资源总部现有业务步骤1、人力资源总部组织机构2、人力资源总部管理业务步骤3、人力资源管理各步骤管理步骤图二、人力资源总部现有业务步骤中存在问题1、从部门内部角度看反应问题2、从企业角度反应问题3、招聘和开发4、职员培训5、业绩考评和激励机制6、信息共享方面7、制度制订和落实问题三、人力资源总部内部业务步骤优化方案1、宗旨2、组织及实施3、优化方案具体内容人力资源总部现有业务步骤人力资源总部现有组织机构和管理模式人力资源总部是企业人力资源计划、开发、管理中心和人力成本中心。关键职能是经过对人力资源引进、开发及管理来建立一个结构合理分工协作化组织，以完善企业内部人力资源结构，发挥人力资源最大效应。、组织机构设置人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培训中心，共五个部门。其职责以下：综合部：人力资源需求分析、企业内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。薪酬部：研究及拟订职员薪酬、福利等分配激励制度体系和保险制度体系，并组织具体实施，职员考勤、休假管理。开发部：研究、制订及组织实施企业职员绩效考评方案；人力资源开发，包含管理人员需求分析、贮备管理人才发觉及开发、管理干部任期考评及任免；职员调配及外事管理。人事信息部：企业职员信息档案建立及管理、职员信息数据库管理、人才信息搜集及反馈；职员户籍管理等。培训中心：企业培训需求评定分析、制订企业培训计划、培训方法研究、培训工作具体组织实施、培训效果评定、培训基地管理。总裁总裁培训中心人力资源总经理培训中心人力资源总经理人事信息部开发部薪酬部综合部人事信息部开发部薪酬部综合部企业人力资源管理组织结构图（2）管理模式人力资源总部采取分工合作、集中统一管理体制，坚持分工不分家，协同作战工作方法；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系通畅。人力资源总部由企业总裁直接分管，总经理全方面负责，内设五个部门责任人分管各项工作。（二）、人力资源总部管理步骤按企业人力资源管理特点，以“人”为关键，自职员进入公司到离开企业全过程控制来设计人力资源管理步骤：1、人力资源管理步骤企业经营发展情况、人力资源外部环境人才供给调查2人员需求调查1企业经营发展情况、人力资源外部环境人才供给调查2人员需求调查1人力资源计划3人力资源计划3招聘招聘4试用5试用5信息调信息调整培训6考评7考评7转正、定岗、定级8调配转正、定岗、定级8调配10人员开发9人员开发9内调职级调整辞职解聘离职内调职级调整辞职解聘离职人力资源管理步骤图2、人力资源管理各步骤责任主体及操作关键点：责任主体操作关键点1、综合部各部门人员需求申报、制订招聘计划2、综合部对社会、学校、企业内部人才供给评定3、各部门依据企业经营情况、人力资源外部环境、人力资源供给、需求情况制订人力资源计划（包含招聘、培训开发、考评、调配及薪酬福利计划）4、综合部公布招聘广告、选择招聘方法、收取招资料、筛选、按排笔试面试5、综合部进入试用、信息部搜集各资料（档案、信息部相关担保、推荐函）、业务部门安排企业相关业务部门试用6、培训中心分析培训需求、制订培训计划、选择相关业务部门培训方法、实施管理及业务培训7、开发部制订考评措施、实施考评、对考评结相关业务部门果进行统计分析、作出人力资源调配及开发提议8、薪酬部培训中心、开发部反馈培训考评结培训中心果给综合部，综合部行文通知薪酬部开发部及相关业务部门，确定岗位和工资等级综合部相关业务部门9、开发部开发部依据考评结果确定贮备干部开发培训中心人员名单，制订开发计划，实施培训综合部开发，开发结果反馈综合部及相关业相关业务部门务部门，发文任免10、开发部依据考评结果作出解聘、降职、内调等综合部人力资源调配决定，综合部发文，薪酬人事信息部人事信息部、薪酬部及相关管理、业务薪酬部部门办理调配手续相关管理、业务部门（三）、人力资源管理各步骤工作步骤图一、人员招聘试用工作步骤安排笔试、面试、其它综合考察试用，签署试用期劳动协议搜集、筛选应聘资料人员需求分析制订招聘计划安排招聘安排笔试、面试、其它综合考察试用，签署试用期劳动协议搜集、筛选应聘资料人员需求分析制订招聘计划安排招聘合格合格二、培训工作步骤培训效果评定培训结果反馈选择培训方法,实施培训确定培训目标,制订培训计划,培训需求评定培训效果评定培训结果反馈选择培训方法,实施培训确定培训目标,制订培训计划,培训需求评定信息反馈培训政策、课程及内容调整三、绩效考评工作步骤：培训政策、课程及内容调整对考评结果进行统计分析,得出考评结论选择考评方法,进行考评企业内工作分析设定考评标准对考评结果进行统计分析,得出考评结论选择考评方法,进行考评企业内工作分析设定考评标准人员调配（晋升、内部调动、降级/职）、管理人员开发勤参考人员调配（晋升、内部调动、降级/职）、管理人员开发薪酬、福利政策调整，参考薪酬、福利政策调整，四、人力资源开发工作步骤：在岗开发（培训）人员需求分析，岗位空缺在岗开发（培训）人员需求分析，岗位空缺任命、调配考核确定开发人员名单，制订开发目标，计划任命、调配考核确定开发人员名单，制订开发目标，计划脱岗开发贮备人才库脱岗开发贮备人才库特殊开发活动特殊开发活动职员调配工作步骤：离职（劝退、解聘、辞职）离职（劝退、解聘、辞职）工作交接工作交接培训开发结果内部同职级调动薪酬组进行工资福利处理（核实工资，定级）咨询部门意见，签发调配决定内部同职级调动薪酬组进行工资福利处理（核实工资，定级）咨询部门意见，签发调配决定晋升/晋级、降职/级绩效考评结果晋升/晋级、降职/级绩效考评结果薪酬管理工作步骤定岗定定岗定级当期工资核实试用、转正、调配通知审核实施审核实施当期福利（保险、假期等）核实奖惩通知、单位效益核实结果绩效考评结果当期福利（保险、假期等）核实奖惩通知、单位效益核实结果绩效考评结果人事信息管理工作步骤聘（录）用职员资料人力资源引进聘（录）用职员资料人力资源引进(招聘/录用/转正)人力资源信息库（职员信息库）（培训信息库）人力资源信息库（职员信息库）（培训信息库）（贮备人才库）(职员ID管理)..职员绩效考评资料人力资源开发(职员培训开发/管理人员开发/组织开发/培训政策调整职员绩效考评资料人力资源开发(职员培训开发/管理人员开发/组织开发/培训政策调整集职员培训统计用职员培训统计职员调配职员调配二、现有业务步骤存在问题、原因及表现方法（一）、从部门内部角度看反应问题1、人力资源总部人手较少，多数时间忙于日常事务，对人力资源开发和计划做得不够，中、短期计划（计划）不够明确，影响部内各步骤工作计划性；2、未形成良好内部人才流动市场，使内部招聘工作处于应急状态，增加了内部招聘工作难度；3、人才招聘工作和培训工作沟通及衔接不够，新职员入司培训内容、课程安排等系统性、计划性有待提升；4、在新职员入司手续办理（生活及工作方面）中介入部门权责不明，给新职员生活及工作安排造成不便；缺乏“新职员上岗工作指导”，不利于新职员立即适应工作环境；5、职员调配审批文件流转速度慢、部内流向不明确、信息更新不立即，造成拟调职员岗位调动和薪酬核定有时脱节，给相关部门工作带来不便；6、在企业高管人员任职资格申报、企业从业人员资格考试及申报工作中，对各分支机构指导不够到位，和当地证券监管部门沟通、协调不够，造成份支机构误报、漏报或反复工作等现象；7、外事管理制度实施不严，各部门外事工作计划性不强，急件过多，给申办人、国家外事管理部门工作造成不便；8、培训部门和培训需求部门沟通不够，无法制订年度培训计划，使培训工作在培训方法及内容安排上计划性、科学性不够；二、从企业角度反应问题1、企业机构和人员膨胀过快，总部工作人员越来越多，首先存在资源浪费问题，部分人数较多部门可供挖掘人力资源潜力还很大，总部还未主动、系统地进行过人员调整。其次现有人才队伍又难以适应很多新业务开展。人力资源短缺和过剩并存，需要制订中长久人才需求计划和培训计划，完善定岗定编和退出机制；2、企业人力资源开发不仅仅是人力资源总部一个部门工作，而是全部部门工作，但现在各单位对此问题认识不够深，在工作配合上缺乏默契。（三）、招聘和开发1、招聘工作中，各部门在年度人才需求等问题上沟通不畅，难以制订年度人力资源需求计划，人员招聘存在随意性，影响人才引进质量；2、新职员试用制度实施不力，部门间沟通不够，缺乏对应职员信息追踪管理，出现试用职员不能按时转正等问题；3、在员离职手续办理上人力资源总部和总裁办公室、财务总部等部门沟通及衔接有待加强，隐藏风险；4、后备干部管理制度尚待完善，科学、合理后备干部选拔、培训、考评、任用机制还未待建立和完善，后备干部发觉、培训等工作还难以由点到面展开。（四）培训方面1、在培训方面，培训中心还处于由自已作教员初级培训阶段，使培训中心工作处于应急、应付阶段，不能充足发挥培训中心作用；2、还未建立科学后备干部培训需求评定机制，培训方法及内容和后备干部培训需求还存在脱节问题，介入部门权责不明，易使培训工作流入形式；3、各业务部门培训对外开放少，降低了利用率。（五）业绩考评和激励机制1、日常考评工作还未受到应有重视，部分部门考评拖延现象严重；2、部门绩效考评存在短期化、单指标化倾向，对于各独立核实单位占用资源，企业缺乏正确量化分析和掌握，部门绩效考评仅考虑产出指标，未能将资源投入和产出情况有效结合，综合考评；3、各部门职能过于分化，缺乏从企业整体角度来考评营业部。在对营业部绩效考评上现在限于量化指标，而有些业务如机构用户开发维护等无法量化，没有纳入考评，从而和绩效无法挂钩。在一定程度上影响了营业部业务拓展主动性；4、在薪酬核定上，和财务总部、经纪业务总部及信息技术总部在数据、信息共享方面有待深入加强，以提升工作效率及降低差错率；5、企业企业文化建设有待加强，中层干部专业素养和管理理念需要深入给予提升；6、现在能上能下用人机制和干好干坏不一样激励机制方向是正确，成效是众所周知，但还需要深入加强，尤其是考评指标有待丰富、细化。7、职员福利有待深入加强；（六）、信息共享方面1、人事信息系统管理和信息技术总部在技术沟通及衔接上有待加强；2、职员部分人事信息（尤其是营业部人员招聘、调动、离职及结婚、生育等）仅靠人力资源总部力量难以立即跟踪更新，有待和职员所在部门就此方面深入明确权责；3、各单位数据库整合和共享受待深入提升，各部门案例和项目等数据库管理还未受到充足重视和应有共享；（七）、制度制订和落实问题1、企业各项管理制度由业务及管理部门各自制订，对制度可行性、制度之间协调性缺乏立即检验，部分制度配套方法不够，落实不力，对制度实施情况定时或不定时检验不够，奖惩不够立即，不利于权责分明落实。三、人力资源总部内部业务步骤优化方案（一）宗旨：为深入明确权责，提升人力资源总部工作效率，防范因人力资源引进、开发及使用过程中隐藏多种风险，以推进人力资源管理业务深入发展，依据企业各项业务和管剪发展趋势，在总结部门内部业务步骤中存在问题基础上，特制订人力资源总部内部业务步骤优化方案；（二）、方案组织及实施人力资源总部成立以部门总经理为组长、部门副总经理钟阿康、刘新平和各部组长为组员“人力资源总部内部业务步骤优化方案实施小组”。其关键职责为：人力资源总部部门内部优化方案草拟、修改、审定及实施。为加强和企业BPR工作办公室沟通和协调，确保方案顺利实施及信息立即反馈，指定丁全胜同志为BPR工作联络人（电话：707）。（三）、业务步骤优化方案具体内容：1、人力资源计划和企业文化建设（1）深入加强对企业经营发展情况、中国及国外人力资源外部环境研究和分析，提升对企业人员需求及外部人才供给情况调研水准，制订科学、务实企业人力资源长久、中期及短期计划。提升企业人力资源管理层次，使人力资源管理成为企业决议参谋、发展动力；（2）、加强人力资源管理制度建设，从培训、开发、考评、激励等方面作好人力资源价值指导，在企业全员范围内树立主动、健康、科学价值观和人生观，确保企业良好企业文化及早形成。（3）、加强和企业各管理部门、各业务部门在人力资源管理上沟通和协调，逐步建立分支机构人力资源特派员制度，确保企业人力资源管理制度在总部各部门、各分支机构落实和落实，提升人力资源信息共享及反馈速度和质量，在全企业范围内形成高效、科学人力资源管理业务流。2、人员招聘（1）、加强和各部门在年度人才需求等问题上沟通，经过建立人才需求数据库来进行人才招聘信息处理，从而建立起相对稳定、务实年度、季度人才招聘计划，确保人才招聘科学性，提升人才引进质量；（2）、加强对职员职业生涯计划、企业各部门人才需求等信息搜集及处理，争取在未来十二个月甚至更短时间内，建立企业内部人才流动市场，使职员潜能得以施展，提升职员工作满意度；建立合理内部招聘机制，确保内部人才短缺能得到立即补充。（3）、加强人才招聘和培训中心沟通及协调，提升新职员入司培训工作系统性、计划性；（4）、编制企业“新职员上岗工作指导”、“新职员生活指导”手册，明确新职员入司过程中所包含各部门职责，缩短新职员适应时间、增加新职员归属感；（5）、健全新职员试用信息库管理，设置职员转正预警机制，加强和相关部门沟通，确保职员试用转正能按时进行；2、职员培训（1）、加大对培训中心人力及物力投入，深入提升培训中心地位，立即完善培训中心基础建设，使其真正负担起企业全员培训开发任务；（2）、在年底前完成对企业培训工作中、短期计划制订工作，加大对企业三年期培训计划落实落实力度。使培训工作和企业经营配套进行，真正满足企业发展和职员自我提升及开发需要；（3）、摆正位置，使培训中心关键工作由过去自已作教员转向组织和计划培训转型，由粗放培训向集约化培训发展，更重视对创新业务、企业精神、企业文化等相关课程培训，使培训工作成为职员一项福利；（4）、加强培训中心和相关部门、分支机构联络，加大对培训需求、培训方法、培训课程研发力度，使培训内容含有一定前瞻性和可操作性，使培训工作有利于企业各项业务发展、有利于职员整体素质提升、有利于企业文化建设；（5）、立即建立科学后备干部培训需求评定机制，确保企业各层次管理人员开发工作顺利进行；3、干部开发（1）、企业已在二OO十二个月进行了后备干部公开选拔试点工作，并前后出台了部分配套制度和方法，取得了部分成功经验。以后，我们将深入加强在此方面投入力度，立即建立系统、科学后备干部选拔、培训、考评、任用机制，使后备干部发觉、培训等工作由点到面全线展开，为企业建立多层次、多梯级后备干部队伍打下坚实基础。（2）、加强干部开发和培训中心、薪酬组沟通和协调，使干部选拔工作和培训、激励配套进行，提升企业各部门、各职员参予主动性；（3）、制订操作性较强后备干部考评机制，提升后备干部整体素质，降低企业在干部任用上风险。4、绩效考评（1）、提升企业对日常考评工作重视程度，建立并落实绩效考评奖惩制度，使企业考评工作真正和部门、个人利益挂钩；（2）、加强和企业各部门、各职员在绩效考评工作上沟通，听取各方面意见和提议，深入改善考评工作方法，提升考评工作科学性和可操作性，确保考评内容客观全方面，使考评成为