公司清收管理办法

清收管理办法1、总则1.1为加大集团公司清理竣工项目拖欠款力度、降低坏账风险、控制应收款项增长、解决企业货币资金短缺矛盾，建立以项目工程价款回收全过程管理为主的应收账款管理预警体系，健全激励和约束机制，充分调动各方面的积极性，结合集团公司目前的实际情况，制定本办法。2、适用范围2、1本办法适用于集团公司所属各分公司、子公司、直属项目部。2.2本办法所包含的清收范围：呆账、坏账、死账和经分公司及公司领导批准的自营竣工项目应收工程款项、各类工程保证金、租赁费。3、组织机构建设3.1集团公司成立“集团清收工作领导组"，全面员责公司清欠防欠工作的组织领导。各分、子公司、直属项目部成立由分、子公司、直属项目部经理直接领导的二级清收机构或指定专人员责本单位的债权清收工作。3.2集团公司权益管理中心，贯彻国家和集团公司清欠防欠工作的重要政策和精神；对公司系统清欠防欠工作进行专业性管理和业务性指导；具体负责集团公司在建项目债权风险预警管理，竣工项目债权的督导管理以及公司清收工作的组织协调，并组织清收集团公司的各类债权。4、职责4.1集团清收管理工作领导组职责4.1.1研究国家清收工作管理的重要方针政策。4.1.2审议公司清欠防欠管理工作的重要政策。各分、子公司、直属项目部需在3月底前与权益管理分公司办理完该应收账款的相关资料的移交手续。4.4.1如不能按时完整提交相关资料，对分公司经理及相关责任人追究责任。8.4.4.2分、子公司、直属项目部需提供准确的划转项目汇总表、划转项目信息资料。移交资料内容包括：a工程施工合同b建设单位信息c建设单位付款流程d项目经理及项目班子情况e开工报告千竣工报告g竣工验收证明书h工程实体交付及使用资料i竣工项目顾客满意度表j工程结算书及审计资料k甲方已支付工程款金额I拖欠金额及原因m对账签认单n最后一笔回款的进账单复印件o完税情况p进入司法或仲裁程序情况q可能影响到清收的其它资料（如：可能影响诉讼的往来函件）。5核销项目分子公司的全部核销项目，必须在财务中心监督下，全部移交权益管理分公司清收管理。项目所在原单位将核销项目的审批报告复印件及相关资料交回权益管理分公司备案存档。对不能及时完整提交相关资料的分公司经理及相关责任人追究责任。划转到权益管理分公司已核销项目的应收账款，所清收回的款项10%归原单位所有,90%作为权益管理分公司的管理运营费用。8.6划转项目存在资料移交问题的8.6.1划转的项目，原单位应如实提供项目资料与信息，如无法提供的，由权益管理分公司员责跟踪落实。6.1.1所产生的清收费用小于项目回款的，在回款金额中扣除；6.1.2所产生的清收费用大于项目回款的，在回款金额中扣除，超出部分由原单位承担。6.1.3因各种原因形成的甲方不予认可的金额，所产生的清收费用由原单位承担。发生的费用范围为：a差旅费b过程中发生的经营费用7十年以上项目，无条件划转至权益管理分公司，对于划转回的应收账款账龄在10年以上（含10年）的竣工项目，集团公司出具唯一授权书，权益管理分公司全权代表集团公司清收，原单位有义务配合权益管理分公司的清收工作。9、应收账款中的未达账项、虚数9.1为了避免国有资产流失，净化应收账款台账，加强应收账款应进未进等等无清收价值与意义的台账数据核销。9.2集团公司成立“核销应收账款虚数专题工作组”，从应收账款、财务、成本角度，全面推进应收账款虚数的核销工作。3对权益管理分公司发现的应收账款虚数问题，随时上报，随时处理，发现一起，处理一起。4各单位确认的未达账项、虚数、已核销项目的账目及资料全部移交集团公司，由权益管理分公司管理，并进行再次确认和追索。未达账项、虚数查明原因后，项目已转权益管理分公司的权益负责清理。项目在分公司的，分公司负责清理，权益管理分公司进行督导。9.5应收账款中的未达账项a建设单位代付的b建设单位供料的c存在争议问题，建设单位单方扣除的d建设单位已付清，原单位未能提供相关依据的e以物抵账未下账千水电费未下账g因质量问题扣款的6应收账款中的虚数a超报量b因各种原因形成的甲方不予认可的金额9.7其它a公司吊销、法人死亡的b公司破产重组，未及时申报债权的.9.8由原单位提供准确依据的，根据项目实际情况，权益管理分公司进行区别处理。9.9由权益管理分公司进行落实确认的，所发生的各项费用（包括差旅费、经营费等）由原单位全部承担，根据账面金额按一定比例收取费用。9.9.1500万以上（含500万）按《清收管理办法》中清收费用提取标准的10%计算；500万-100万（含100万）按《清收管理办法》中清收费用提取标准的20%计算；10万-100万（含10万）按《清收管理办法》中清收费用提取标准的50%计算；10万以下按《清收管理办法》中清收费用提取标准计算。10原单位确认无清收价值的，但由权益管理分公司实现清收的。11原单位积极配合的，扣除清收费用后按5%-10%给予奖励。9、12原单位未积极配合的，所清收回的款项与原单位无关。9.13原单位确定有清收价值的，但未提供相关资料和信息，权益管理分公司通过调查核实后，确认为应收账款中的未达账项和虚数的对原单位按9.9.1收取费用。10、分子公司自愿协议划转的项目自愿协议划转的项目，按照协议约定进行收益分配。11、对于需要打包对外出售的应收账款，要严格按照《企业国有产权转让管理办法》要求执行。12、所有自营竣工工程拖欠款的货币回收必须收到公司资金管理中心账户。13、关于清收协议及清收费用的相关规定：13.1清收协议的签订：由清收人员提出申请，经项目所属分公司、权益管理中心及公司分管领导审批后，依据批示意见及本办法规定的费用提取标准，签订该项目清收协议。13.2清收费用的办理：由清收人员根据清收协议提出兑现申请并提供相关收款凭单，经本单位财务科长进行清收额的确认，权益管理中心审核，分公司经理、部门负责人、分管领导签字审批后，分公司给予兑现。13.3在权益管理中心签订清收协议的，兑现奖励由原单位负责，清收费用由原单位承担，该费用进入分公司管理费用。13.4非本单位自有员工进行清收兑现的人员，需要提供税务咨12询服务费发票。13.5资金回收后，非本单位自有员工完成清欠的，必须在一周内完成清收费用的兑现；本单位自有员工负责清收的，根据本人意愿，在本年度一次性或分批次单独造表按相应税率扣税后支付。如有单位不能按时给清收人员按照清收协议完成兑现，资金中心直接从回款中扣除督导兑现完成。14、系统的管理1建立以项目工程价款回收全过程管理为主的应收账款管理预警体系。14.22018年1月1日后签约的项目，在总承包履约系统中，建立以项目工程价款回收全过程管理为主的应收账款管理预警体系，加强在建项目的应收账款合同履约预控五级跳管理，从项目、分公司、主管部门、分管领导到风控委员会依次预报警升级管理，并且依次召开专题会，依次流程化督导监控管理，最终实现合同履约全过程风险预控管理。14.3对于2018年1月1日以前签约的项目在权益管理系统进行竣工项目履约流程化管理。利用线上线下的无缝隙对接推进，线上进行竣工验收、结算、缺陷期工程款回收节点合同履约的及时预警、报警；利用钉钉与手机短信功能，及时将项目状态向清收责任人、清收员责人、分公司经理及时提醒，对进入报警状态的项目向集团分管领导等相关人员推送信息。同时外勤根据不同情况制定针对性的管理流程，各项目责任人要对应地制定针对性的清收流程及方案。14.3.1对于2018年1月1日以前签约的新竣工项目，各分、子公司、直属项目部必须在递交竣工报告的同时，及时在权益管理系统立项，录入相关资料。老旧竣工项目根据权益管理中心的要求分阶段完成录入工作。14.3.3必须每月按规定时间将各自分公司的应收账款台账报回，完成应收账款履约情况的录入。对于处在预警报警状态的竣工项目，清收责任人必须按要求制定确实可行的清收方案，并报备权益管理中心。录入数据必须确保及时性、准确性、完整性。具体管理规定见《权益信息化管理制度》。15、考核15、1权益管理分公司对划转项目管理中落实为存在未达账项、虚数、税金情况的，由权益管理中心组织相关领导和部门召开专题会议，确定解决方案。15.2权益管理分公司确认划转项目为未达账项、虚数、税金情况，进行有效管理，降低应收账款的，计入权益管理分公司的考核业绩。16、奖罚16.1划转到权益管理分公司的应收账款，原单位不能及时进行资料移交的，处罚其清收负责人300元/项。16.2划转到权益管理分公司的应收账款，发现有隐瞒事实，提供虚假信息的，处罚其分公司经理500元/项，所造成的损失全部由原单位承担，另按应收账款的10%作为赔偿；未经权益管理分公司授权，擅自向建设单位主张债权的，处罚其分公司经理500元/项，清收负责人300元/项，给权益管理分公司造成损失的，该单位要按原值赔偿。16.3对于在划转项目清收过程中，违反集团公司项目划转管理归属权管理规定，导致集团公司整体利益受损的，按照损失标的额的20%给予责任单位及责任人处罚。17、其他17.1原《清欠管理办法》和《竣工项目应收账款划转的补充规定》即日起废止，本办法自发布之日起执行，解释权归权益管理中心所有。附：相关政策、法律规定的条款《企业国有资产交易监督管理办法》第四章企业资产转让第四十八条企业一定金额以上的生产设备、房产、在建工程以及土地使用权、债权、知识产权等资产对外转让，应当按照企业内部管理制度履行相应决策程序后，在产权交易机构公开进行。涉及国家出资企业内部或特定行业的资产转让，确需在国有及国有控股、国有实际控制企业之间非公开转让的，由转让方逐级报国家出资企业审核批准。第四十九条国家出资企业负责制定本企业不同类型资产转让行为的内部管理制度，明确责任部门、管理权限、决策程序、工作流程，对其中应当在产权交易机构公开转让的资产种类、金额标准等作出具体规定，并报同级国资监管机构备案。第五十条转让方应当根据转让标的情况合理确定转让底价和转让信息公告期：（一）转让底价高于100万元、低于1000万元的资产转让项目，信息公告期应不少于10个工作日；（二）转让底价高于1000万元的资产转让项目，信息公告期应不少于20个工作日。企业资产转让的具体工作流程参照本办法关于企业产权转让的规定执行。第五十一条除国家法律法规或相关规定另有要求的外，资产转让不得对受让方设置资格条件。第五十二条资产转让价款原则上一次性付清。附表1清收协议签订流程图同意项目所属分子公

司经理审批同意同意］签订清收协议不同意不同意不同意不同意开始清收人提交兑现申请及上传附件办人宙批附件资料内容：清收责任状清收项目的进账单集团资金中心缴款单清收协议审批表4.特殊情况需打报告的还应上传报告1.2.3.分公司财务科权益管理中心经经理宙批It分公司总经理审权益管理中心总总会计师审原单位兑现结束附表3**单位应划转项目汇总表项目名称拖欠金额竣工时间结算情况拖欠原因合计共个项目划转单位（公章）:接收单位（公章）:财务科长：财务科长：负责人：负责人：附表4

**划转项目资料移交表序号资料名称页数内容备注01工程施工合同02建设单位信息03建设单位付款流程04项目经理及项目班子情况05开工报告06竣工报告07竣工验收证明书08工程实体交付及使用资料09竣工项目顾客满意度表10工程结算书及审计资料11甲方已支付工程款金额12拖欠金额及原因13对账签认单14最后一笔回款的进账单复印件领导及电话，付款流程，其它情况15完税情况16进入司法或仲裁程序情况17可能影响到清收的其它资料移交单位（公章）：接收单位（公章）：移交人：接收人：移交日期：年月曰1.3审核公司清欠防欠规章制度。部署、指导公司系统的清欠防欠管理工作，对与清欠防欠工作相关的重大事项进行决策。4.1.5督促检查各级清收管理机构的清欠防欠工作的实施情况。4.2权益管理中心职责4.2.1负责建立和完善公司项目清收管理方面的制度和办法。4.2.2员责总承包履约系统中权益管理模块相关管理工作。4.2.3页责建立以项目工程价款回收全过程管理为主的应收账款管理预警体系，制定下达各单位年度清收指标，线上预警与线下督导相结合，对项目进行全覆盖流程化督导管理，与分、子公司、直属项目部共同协商制定清收方案，跟踪落实。负责公司清收工作的计划、组织、协调、检查、分析、考核及对基层单位清收工作的服务和指导，员责组织集团公司全部竣工项目清收的招投标和清收协议的签订。对分公司拟采用以物抵债、债务重组等非货币方式清理应收款项的，提出审核意见并报公司分管领导批准后组织实施。对划拨到权益管理分公司的已核销、账龄长、分（子）公司认为清收难度大的竣工项目应收账款，进行监督管理。4.3分、子公司、直属项目部职责4.3.1员责对工程拖欠款建立清收责任制，将公司下达的清收指标分解落实到责任人并制定清收对策。4.3.2负责收集相关资料并建档，按要求完成权益管理系统的录入工作，保证系统数据的及时、准确、完整。4.3.3协调本单位清欠防欠工作，对拖欠款项进行监控和跟踪催收，如实反馈项目清收进展情况。4.3.4对欠款单位拟采取法律诉讼、以物抵债、债务重组、让利等方式清收时，需报权益管理中心审核，并经主管领导审批。4.3.5对清收过程中须进行让利或提高清收奖励的，事前需报权益管理中心审核，并经主管领导审批。2204.3.6为保证债权时效，项目竣工或停工后，须严格按照公司应收账款管理办法执行。4.3.7分、子公司、直属项目部要对合同的履约情况实施全程的监控，每周召开清收会议，及时掌握清收情况，制定合理可行的清收方案，并监督指导清收责任人的工作。4.4项目部职责4.4.1依据责、权、利相结合的原则，结合分、子公司、直属项目部的具体情况，把回收工程款作为一项考核指标，列入项目经理责任状；将应收款项的回收比例与项目责任人的兑现挂钩。4.4.2工程施工过程中，对于业主连续三个月拖欠工程进度款，各单位在确认后5个工作日内将拖欠情况书面上报分、子公司、直属项目部，由分、子公司、直属项目部与项目部共同研究、制定措施。4.4.3合理运用《合同法》第286条规定主张建设工程价款的优先受偿权，维护自身合法权益。4.4.4对过程中涉及到债权的各种证据资料进行留存并归档，并及时在系统中完成资料录入。4.5项目部应根据合同约定条款及履约节点与业主完成竣工验收、结算及工程款清收。4.5对在清收过程中发现的问题，及时反馈公司相关职能部门，对涉及本部门的有关事项，各职能部门员责协调处理。5、清收资料管理5.1清收档案是了解工程拖欠情况的基本资料，分、子公司、直属项目部应对需要清收的项目（包括在建和竣工项目）收集相关资料并建档。2工程项目的清收档案应按工程项目立卷建档，档案资料内容包括：a工程施工合同b建设单位信息c建设单位付款流程d项目经理及项目班子情况e开工报告f竣工报告g竣工验收证明书h工程实体交付及使用资料i竣工项目顾客满意度表j工程结算书及审计资料k甲方已支付工程款金额I拖欠金额及原因m对账签认单n完税情况o进入司法或仲裁程序情况p可能影响到权益的其他相关资料（如：可能影响诉讼的往来函件）5.3有关清收档案资料的要求：5.3.1对于第b、c、d、I三项，要求对拖欠原因、项目班子人员的变动情况、建设单位信息及付款流程尽可能详细说明。5.3.2对于进入司法或仲裁程序的，要对其进展情况作以说明，有裁定或判决书的要随清收资料一并报送。6、新竣工项目清收管理1X程达到竣工要求的，要及时转入竣工项目，以防长期挂账在建工程，人为拖延清收时间。2对于新转入的竣工项目，其清收责任必须落实到人。3对于已签订项目目标责任制经营管理责任书的新竣工项目，需严格按照该责任书履行职责。在责任期内，应按照经营管理责任书中的相关约定执行，不得签订清收责任状重复兑现；如发生项目经理变更或该项目清收责任人无力按照施工合同约定节点回收资金，确需由他人清收的，产生的清收费用在原项目经理的兑现中扣除。4对于未签订项目目标责任制经营管理责任书的新竣工项目，首先要做好项目的分析工作，对其按良性、一般、不良进行分类。分、子公司、直属项目部要及时合理的筹划并安排清收责任人，清收责任人可以签约、清收、兑现。4.1良性项目，可以首选原项目经理做为清收责任人，按时间、金额制定出具体的清收计划及措施，分、子公司、直属项目部要随时跟踪、了解其进展，制订相应的措施，同时可根据实际情况给予适当奖励。4.2一般项目，可以在公司及全社会范围内选择适当的人作为清收责任人，分、子公司、直属项目部要随时跟踪、了解其进展，并协商制订相应的措施，同时可依据公司的清收管理办法给予奖励。4.3不良项目，须在项目竣工后，做好时效延续工作的同时，4收集与项目诉讼相关的一切资料证据，为诉讼工作做准备，一旦正常的清收手段没有效果，要立即启动诉讼程序，保护债权不受损失。6.5各分、子公司、直属项目部要做好新竣工项目清收工作的跟踪、考核及激励工作，对于项目的实时情况做到及时掌握，对于良好、一般、不良项目的划分要准确到位，并依据情况及时分类调整，以利项目的有效清收。7、清收奖励7.1清收费用的使用范围清收费用主要用于清收人员在回收欠款过程中发生的信息费、邮资费及清收人员差旅费等各项支出。7.2清收的方式方法在清收方式上可选用奖励提成、协议清收、以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股、打包出售等多种形式，灵活应用，但在采用以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股、打包出售、让利等形式清收时，需报公司权益管理中心并经集团公司清收领导小组审核批准后实施。3拖欠年限起算标准3.1竣工项目工程拖欠款：以工程竣工日期开始起算拖欠年限。3.2工程投标及履约保证金：以约定的保证金返还之日开始起算拖欠年限。若分次返还的，以最后一次返还时间开始计算。3.3关于竣工的认定：凡具备下列四条之一者，即视为竣工。3.3.1建设工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为竣工日期。3.3.2承包人已提交竣工验收报告，发包人拖延验收的，以承包人提交验收报告之日为竣工日期。3.3.3建设工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有建设工程之日为竣工日期。7.3.3.4对于停缓建项目，确定不再继续履约的，双方确认终止合同之日，视为该工程的竣工之日。7.4清收费用提取标准及有关规定7.4.1清收费用提取标准清收费用提取掠准序号拖欠年限清收费用提取标准13年以内清收额*4%23至5年（含3年）清收额*7%35至7年（含5年）清收额*10%47至8年（含7年）清收额*13%58至9年（含8年）清收额*15%69至10年（含9年）清收额*18%710至15年（含10年）清收额*30%815年以上（含15年）清收额*35%7.4.2对清收回的违约金或利息，按40%提取清收费用。7.4.3甲供材料入账不予兑现；甲方代付及代扣代缴税金，原则上不予兑现，特殊情况需兑现的，分公司或清收责任人提出意见，报权益管理中心审核，由公司领导批准，可以酌情给予兑现。7.5以物顶账清理模式的相关规定：7.5.1采取以物顶账模式清收的，由集团公司资产评估小组评估顶账物资的价值，并将评估报告反馈权益管理中心，作为兑现清•收费用的基数；若清收人员对评估价值有异议的，可聘请双方认可的评估机构评估，评估费用的分摊标准按如下公式计算：7.5.1.1评估机构评估价小于公司内部评估价的，清收人员承担全部评估费；7.5.1.2评估机构评估价大于清收人员认定价的，清收人员不承担评估费；7.5.1.3评估机构评估价大于公司内部评估价小于清收人员认定价:

清•收人员应分本项目所发清收人认定价值与最终评估价的价差=X清•收人员应分本项目所发清收人认定价值与最终评估价的价差摊的评估费用生评估费用各方认定价与最终评估价的价差之和以物顶账方式下清收人员提取费用金额：7.5.2.1不负责物资变现的，以最终认定的评估价值为基数，按本办法7.4.1及7.4.2条款规定的提取标准的50%计算，并扣减本项目所发生的应由清收人员承担的评估费用后兑现。7.5.2.2负责物资变现的，在办理完相关手续之后，以变现额为基数，按本办法7.4.1及条款规定的提取标准计算，同时扣减应承担的评估费后兑现；如将变现物资以抵入额抵顶于第三方，以抵入额为基数，按本办法7.4.1及7.4.2条款规定的提取标准计算，同时扣减应承担的评估费后兑现。7.5.2.3物资变现后费用的计算：按物资所变现金额重新计算清收费用，并扣减前期已兑现部分及应承担的评估费后予以兑现。7.5.3对于在清收过程中发生的评估费、变现费等，可先由集团公司垫付，由清收人员承担的部分在清收兑现时从中扣除，由分、子公司、直属项目部负担的部分，转回分、子公司、直属项目部。7.5.4对抵顶回物资出现质量问题或因质量问题退回时，清收人应退回所提取的清收费用，给公司造成损失的，视损失情况进行赔偿。7.6在采用以物抵债、法律诉讼、债务重组、以债转股、让利等清收方式时，清收总额发生变化的相关规定：在清收过程中，由于让利导致清收总额变化的，清收费用比率按以下公式计算：清收费用比率二本项目规定清收费用比率*（1一让利部分/拖欠总额）；7.6.1.2清收费用基数按实际回款金额确定。7.6.2因质量问题导致清收总额减少的，产生本质量问题原项目经理清收的，清收费用依据7.6.1进行计算。6.3因质量问题导致清收总额减少的，不属于清收人员责任的，清收费用比率不变。8、划转项目管理集团公司为了加强应收账款管理，以逐年降低应收账款账龄的形式促进应收账款回收。对账龄长的应收账款在集团公司内部进行应收账款经营管理权的调整。划转项目，由权益管理分公司负责，在权益管理系统信息发布平台公开组织招标清收，通过钉钉面向集团公司全员推送清收信息，对有意愿清收的员工签订清收协议，列出清收时间表，持续监督推进清收工作。1划转条件8.1.1将截止2019年12月31日达至"7