长沙中联重工科技发展股份有限公司人力资源管理提升方案abh样本

长沙中联重工科技发展股份有限公司人力资源管理提高方案第一章总则第一条公司长期战略目的在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位国际化工程机械公司集团。第二条人力资源管理发展战略（一）为什么不得不注重人力资源管理？农业经济社会财富增值重要来自于对土地控制；工业经济社会财富增值重要来自对资本支配和资本积累；知识经济社会财富重要来自于获得知识人自愿合伙，使各人知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济核心就是以人力资源和知识资本为中心新经济。当前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，各大公司之间竞争，归根究竟是人竞争，公司各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展规划、进步和融合。（二）公司发展目的和战略对人力资源管理挑战？为了实现公司战略目的，必要深刻结识到将来竞争和成败核心在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是环绕为公司创造大某些利益核心员工吸引、招聘、培养、勉励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。当前公司人力资源管理缺少工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立核心人员吸引、保存和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略参加制定并进一步理解公司目的和战略，并明确人力资源管理方向，通过持续不断努力，构建具备持续提高能力以内部客户为导向人力资源管理体系，通过专业化人力资源服务，满足组织和员工发展需要。来自.cn中华人民共和国最大资料库下载（四）人力资源机构角色定位总部人力资源机构特性和定位■参谋性：解释外部环境趋势并评估对人力资源方面影响，为公司董事会有关决策提供人力资源方面专业意见；组织实行与公司战略有关人力资源项目。■政策性：负责制定公司人力资源管理战略，政策和筹划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。■服务性：为分公司提供人力资源专业服务。■指引性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略一致性。分公司人力资源机构特性和定位■政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司战略目的和公司人力资源管理战略和筹划；■务实性：实行人力资源管理来支持人力资源活动如：招聘、培训、调动和分派，绩效管理组织和实行，员工关系和沟通等；■负责人力资源档案和记录工作。第二章人力资源诊断和评估报告第一条前言当前公司基于办公软件建立员工数据库存在着诸多问题，重要分两个某些，原中联重科本部员工信息收集、更新速度较快，但此前某些员工数据不齐，也始终未做详尽员工普查（当前正在筹办中）；有关数据本来更新速度慢且参差不齐、基本岗位归类口径不统一，记录工作存在较大难度，在以往报表分析中，往往采用是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡原始办法，故如下进行数据精确性不能做到100％，但仍能反映出普遍问题。第二条人力资源存量诊断和分析Ⅰ人力资源总体构造分析公司职能人员（普通管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人19％。Ⅱ人力资源知识素质构造分析专科如下学历4282人，超过了工人人数，阐明在其他管理、营销岗位有10％人学历层次较低。具备各类职称人员偏低，从另一方面阐明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。Ⅲ举例管理人员按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同步管理人员年富力强，在公司工作时间较长，也许趋向于同一模式思考。第三条人力资源管理流程诊断Ⅰ人力资源内部客户需求调查■目：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接受集她们对人力资源管理期许点，以作为人力资源流程改进和提高根据和方向。调核对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人如：在将来3-5年中，为了实现公司战略目的，您领导公司或部门也许遇到人力资源方面最大挑战有哪些？在人力资源管理中，您觉得可以改进和提高方面是哪些？等等Ⅱ公司人力资源管理既有流程分解及分析■人力资源规划现状：没有明确人力资源规划，体当前年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。建议：参加制定并进一步理解公司目的和战略，并明确人力资源管理方向；制定年度人力资源需求筹划和人才引进筹划等；■人才引进：现状：招聘范畴基本上限制在湖南本地；面试形式、考核原则不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘机制；改进点：结合人力资源战略规划，招聘原则有待进一步明确，应采用科学多样化招聘办法，加大对公司业务发展急需人才招聘力度。建议：通过工作分析，建立岗位阐明书，同步明确岗位素质规定，建立体现公司文化与价值观通用素质模型；依照岗位规定，人力资源机构负责面试通用素质，拟定候选人与公司文化与价值观相融性；用人部门负责面试专业技能，拟定其对岗位胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效透明举荐制度，逐渐杜绝低素质人员举荐；启动中高档人才入司管理程序，开辟高素质人才入司绿色通道；启动招聘面试资格人和负责人认证管理，确认招聘面试人员资格和职责，提高招聘面试效度和信度，强化面试窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职原则，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学人才甄选技术，广泛运用到各个岗位招聘、录取工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出机制，使人员储备、有效裁减落到实处。■培训现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作重要根据；没有对培训需求分层、系统规划；重要负责培训组织和后勤；某些执行了课程评估；入职培训较完善。改进点：缺少系统，梯级式，长期，与公司战略目的相联结培训规划；培训需求分析应依照岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。建议：依照公司经营规定与个人职业生涯发展方向，拟定培训与发展需求；公司人力资源机构负责公司总体状况培训，如公司历史，使命，远景，文化，及价值观，公司重要政策、制度和组织设计；依照不同培训课程，评估方式多样化，并将评估作为次年培训筹划根据。■绩效考核现状：当前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分趋势；业绩考核和奖金没有真正挂钩，无法激发员工工作热情、积极性。改进点：公司目的和部门目的相结合，部门目的与个人目的相结合；考核原则需详细化、客观化，考核成果与薪酬谢、培训、职业生涯等其她管理制度联系有待强化。建议：对干部和核心员工实行业绩合同制管理以及对普通员工实行KPI考核，强调考核前指标确立；强调管理者对员工持续不断指引，反馈，与跟踪第四条综合上述，公司人力资源管理体系基石工作Ⅰ建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人职责和任职规定。Ⅱ完善人才引进体系，加强招聘和配备。Ⅲ更新培训体系，从公司目的和战略出发规划员工综合素质和专业技能。Ⅳ完善符合公司发展战略薪酬体系，保证公司在同行业、同地区薪酬领先水平。Ⅴ更新绩效管理体系。Ⅵ员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。来自www.cnshu.cn中国最大资料库下载第三章岗位管理体系第一节总则第一条目为拟定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。第二条合用对象本办法合用对象为公司执行层如下全体员工。第三条实行范畴本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位阐明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。第二节工作分析第一条实行过程通过《工作分析调查问卷》形式引导任职者提供所在岗位详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查问卷》基本上制定《岗位阐明书》。第二条分析办法（一）问卷调查法；（二）访谈法；（三）现场观测法。第三条流程

流程阐明负责人收集岗位信息修正《岗位阐明书》提出需求岗位阐明书存档拟定目的岗位收集岗位信息修正《岗位阐明书》提出需求岗位阐明书存档拟定目的岗位1.人力资源机构于每年12月30日前提出《年度工作分析需求调查表》，由各职能部门、分子公司申报。2.各用人部门不定期提出工作分析需求。1.人力资源机构综合分析实际状况，拟定工作分析目的岗位。1.人力资源机构以问卷调查法为重要办法（工作分析调查问卷），访谈法以辅助办法收集岗位详实信息，个别岗位采用现场观测法。1.在确认《工作分析底稿》基本上编写《岗位阐明书》，并由岗位直接主管审核其精确性，反馋至人力资源机构，人力资源机构对不合格《岗位阐明书》进行修正。2.分子公司负责人对下设机构负责人《岗位阐明书》进行审核。公司主管领导审核二级机构负责人岗位。如下类推。1.将拟定后《岗位阐明书》发放至相应部门及岗位。2.人力资源机构进行存档和更新。人力资源机构负责人、各用人部门负责人人力资源机构负责人人力资源机构负责人公司领导、相应用人部门领导人力资源机构第四条成果应用岗位阐明书着重阐明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理重要根据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。第三节岗位编制第一条岗位设立（一）岗位设立应遵循工作需要、谨慎设立原则，保证部门职责划分合理、岗位构造优化、员工负荷合理。（二）公司依照需要，可以设立新岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位岗位阐明书，人力资源机构依照权限审核并报主管公司领导审批后，并发布岗位阐明书。第二条岗位编制（一）公司控制人员编制，无合法理由不得任意增长编制。（二）人力资源机构每年定期依照本年度经营目的和既有编制拟定人员岗位编制，各部门依照本部门详细和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核算汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制筹划》后实行。第三条岗位撤销（一）各用人部门负责人可以依照本机构实际状况撤销本部门多余在编岗位。（二）岗位撤销程序同于岗位设立程序。第四节岗位体系第一条岗位原则设计：（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师（二）组织层：一种团队管理者。如片区经理、服务经理（三）规划层：各种团队管理者。如营销公司经理、主管营销副总经理（四）专业层：作为专业人士为公司提供顾问服务。如营销顾问、营销高档顾问第二条岗位序列设计（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师（五）技能类第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同四序列）第五节任职管理第一条原则公司任职管理遵循如下原则：（一）持续稳定原则：合同期内，普通按照合同商定任职，合同届满重新签定合同步，依照人员能力素质和绩效考核状况，对人员任职进行恰当调节，保持核心岗位人员工作相对稳定。（二）人岗结合原则：按照岗位阐明书工作职责和任职资格进行任职管理。（三）动态调节原则：依照岗位阐明书上所规定职业发展通道，进行必要人员平级流动和晋升。（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，根据岗位阐明书规定任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，增进人岗匹配。第二条管理类人员任职管理管理类人员任职管理详细分总部、分子公司部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。（一）总部管理类人员任职管理1、部门经理任职管理部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人业绩考核资料（新聘侯选人提供有关工作状况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参照。2、主任级、主管级管理人员任职管理主任级管理人员采用部门经理提名、总裁任命任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人业绩考核资料（外部候选人提供有关工作状况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。（二）分子公司管理类人员任职管理1、分子公司部门经理任职管理分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人业绩考核资料（外部候选人提供有关工作状况资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。2、分子公司主任级、主管级管理人员任职管理分子公司主任级、主管级管理人员采用分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人业绩考核资料（外部候选人提供有关工作状况资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。第三条职能人员任职管理辅助管理类人员招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门负责。第四条营销人员任职管理辅助管理类人员招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门负责。第五条技术人员任职管理技术类人员任职管理详见《技术职务聘请办法》第六条技能人员任职管理技能类人员招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录取由拟聘部门负责。第六节内部竞聘第一条对象公司总裁如下所有员工第二条原则内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配备、扩大员工职业发展通过等目，优先某些岗位在公司内部竞聘方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范畴组织内部竞聘活动，必要由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选取原则。第三条管理主体公司人力资源机构为公司内部竞聘常务管理机构。成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员述职评价。第四条方式总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采用资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。其她人员采用资质审查、小组讨论二种方式。资质审查由相应人力资源机构负责。第五条程序（一）成立竞聘上岗领导小组。（二）人力资源机构协同用人部门制定岗位原则和定级原则，制定竞聘上岗实行方案。（三）人力资源机构发布竞聘上岗实行方案、岗位原则。（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以发布。（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并根据成绩、决定名单。（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。第七节待岗管理第一条合用对象（一）竞聘上岗中落选人员（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同限度人员（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作人员（四）因工伤或工作因素导致无法胜任本职岗位人员（五）因原任职部门或岗位职能或工作范畴变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排工作，由原任职部门挂靠人力资源管理人员第二条期限待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。第三条待遇待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享有在岗同等福利。基本工资低于本地区最低生活保障工资，按最低生活保障工资发放补贴。第四章人才引进管理体系人员招聘与录取工作就可称为人力资源管理系统输入环节。人员招聘与选拔直接影响公司、组织人力资源输入和引进质量。如果人员招聘与选拔质量高，将会增进组织健康、迅速、高效发展，更好地实现组织战略与发展目的。相反，如果人员招聘与选拔质量较低，或录取人员不符合组织规定则会阻碍组织发展，如下四个管理范畴，是对当前招聘、录取管理手段补充和完善。第一节人才引进渠道建设和管理第一条目加强人才引进渠道建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。第二条合用范畴合用于各部门、分（子）公司所有人才引进渠道第三条渠道定义（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询网络招聘方式。（二）现场渠道：通过参加各类中高档人才中介公司举办现场招聘会，与求职者面对面接触招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集招聘方式。（四）寻聘渠道：委托中高档人才中介公司和具备人脉资源个人进行中高档人才寻访招聘方式。（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开呈现场招聘会，涉及专场校园招聘、面试会等。（六）联合办学渠道：指校企合伙定向联合培养公司所需人才培养方式。（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才方式。（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才方式。（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配备、扩大员工职业发展通过等目，优先某些岗位在公司内部竞聘方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范畴组织内部竞聘活动，必要由公司人力资源管理部门统一归口管理。（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。第四条管理流程

流程阐明负责人实行渠道建设提出年度规划实行渠道建设提出年度规划1.依照《公司年度人力资源（需求）筹划》，公司人力资源管理部门于每年1月30日前提出《公司年度人才引进渠道建设筹划》。2.《公司年度人才引进渠道建设筹划》内容须涵盖各类招聘渠道，除满足用人需求外，同步须考虑到公司形象宣传和人才引进政策推广。审批年度规划1.将《公司年度人才引进渠道建设筹划》报人力资源总监审批。审批年度规划1.公司人力资源管理部门实行《公司年度人才引进渠道建设筹划》。a)网络渠道：规定省内网络合伙媒体不少于一家，制造专业网络合伙媒体不少于二家，综合型网络合伙媒体不少于二家，并由公司人力资源管理部门统一进行信息发布、简历下载。b)外部举荐渠道：规定被举荐人先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司）。c)内部举荐渠道：公司员工内部举荐规定先到公司人力资源管理部门登记备案，再由公司人力资源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子公司），特殊状况报人力资源总监批准。d)分子公司自行参加各类招聘活动，须由分子公司人力资源管理部门填报《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》，由公司人力资源管理部门统一调配。e)入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门初步选定，并报人力资源总监批准。招聘费用管理1.公司人力资源管理部门归口进行招聘费用核算和管理。招聘费用管理2.公司人力资源管理部门除构建统一渠道平台（网络渠道等）以及战略性人才储备（联合办学等）或经人力资源总监、董事长批示个别招聘活动产生招聘费用计入公司总支出外，其他招聘活动产生有关费用由各分子公司分担。3.入职体检、职业病体检费用按人数进行核算。1.人力资源管理部门依照产生招聘费用或体检费用，和分子公司核对后编制《中联重科分子公司招聘费用分划报表》；2.《中联重科分子公司招聘费用分划报表》经人力资源管理部门负责人审核后，报财务部；招聘费用划拨3.财务部根据《中联重科分子公司招聘费用分划报表》对招聘成本进行划帐。招聘费用划拨公司人力资源管理部门负责人人力资源总监公司人力资源管理部门负责人公司人力资源管理部门负责人第五条注意事项（一）人力资源管理部门根据各分子公司报名状况安排各类招聘活动，如事先报名，费用产生后又未参加，人力资源管理部门将根据原报名状况进行划帐；（二）参加各类招聘活动人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加招聘会资格。第六条附件附件一：《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》附件二：《中联重科分子公司招聘费用分划报表》第二节招聘面试资格人和负责人管理第一条目确认招聘面试人员资格和职责，提高招聘面试效度和信度，强化面试窗口性和关口性。第二条合用范畴合用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）招聘面试行为。第三条定义（一）主招聘人：指负责将符合公司用人原则先进人才推荐给用人部门并有能力把好进人关负责人。（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范畴为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范畴为分子公司下设二级机构负责人及如下岗位所有新聘人员、调配人员。（四）主面试人：指负责应聘人专业面试最后负责人，负责实行专业面试或监控专业面试试成果，主面试人有权对专业面试成果提出意见，并规定重新安排专业面试。职能部门主面试人设一人。分子公司主面试人设两人。（五）专业面试人：指负责相应聘人员专业技能、专业素质、核心专业经历等进行考察甄别，并向主面试人出具应聘人优势和劣势，对专业面试成果负责。职能部门按每三级机构设专业面试两人。分子公司按每三级机构设专业面试两人。（六）招聘员：指负责相应聘人员任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本状况审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才招聘人员。公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。第四条任职资格（一）主招聘人任职资格公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。分子公司人力资源管理部门负责人。（二）主面试人任职资格分子公司负责人或职能部门负责人。资深专业技术人员或高档管理人员。（三）专业面试人任职资格职能部门三级机构及如下负责人或本专业骨干专业人员。分子公司三级机构及如下负责人或本专业骨干专业人员。（四）公司人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书人员才干执行应聘人员面试。第五条流程

流程阐明负责人审批录取面试人职责招聘人职责持证人资格申报审批录取面试人职责招聘人职责持证人资格申报1.各用人部门（含分子公司）向公司人力资源管理部门申报主招聘人、主面试人、专业面试人和招聘专干任职资格，并由公司人力资源管理部门登记入档。2.每年至少组织面试人员培训一次。1.招聘员将应聘者推荐给用人部门前需经人力资源管理部门主招聘人进行初试或审核材料，规定在审批表上订立推荐意见（大型招聘会除外）。1.招聘员依照下达招聘筹划，策划招聘方案，拟定甄选方式，报主招聘人审核。2.依照招聘筹划，招聘员提前告知专业面试人作好面试准备，预定面试地点。3.附人才甄选及选聘技术实操手册。1.专业面试由专业面试人和招聘员共同实行，其中技能考试须在专业面试人在场状况下进行，规定订立面试评价。2.主面试人重要负责监督专业面试工作以及实行复试工作、重点考察应聘人综合素质，同步结合专业面试成果，拟定与否符合岗位规定，并对试用期限、职层和工资提出复核意见。1.按《招聘、录取、转岗、离职管理程序》中录取流程实行录取审批。2.分子公司可参照“招聘人和面试人职责”流程执行人力资源部负责人主招聘人招聘员专业面试人主面试人第六条其她规定（一）低职层面试人不能面试高职层应聘人。（二）坚持亲友关系回避原则。（三）内部和外部推荐员工，须注明其推荐人。（四）面试人员应严格遵循公司招聘流程，按照公司用人原则履行职责，严把招聘关，保证应聘人员符合公司规定。（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司用人原则人员，视情节轻重，予以取消面试资格、记过直至开除处分。第三节中高档人才举荐管理第一条目与意义（一）拓宽人才来源渠道，加速公司高素质人才开发与引进，提高人才质量与稳定性；（二）为解决公司高速发展人力资源供需矛盾，突破制约公司发展人才短缺瓶颈；（三）勉励公司全体员工参加举荐工作，为公司广纳高素质技术人才和管理人才，以满足公司对高档人才需求。第二条举荐范畴(对象)中高档人才界定原则：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学历以及公司领导特批紧缺人才。第三条举荐成功界定被举荐高档管理人才、高档技术人才和高档技术工人（修改为：高档人才）一经录取入司，并与公司订立劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视为举荐完毕。第三条职责公司人力资源机构负责中高档人才举荐资格审核和奖金监督发放。第四条奖励（一）被举荐人一经录取入司，并与公司订立劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励原则40％，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取。（二）奖励原则按被举荐人在公司担任岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任为准，详细原则如下表：被举荐人岗位职务奖励原则(元/人)公司执行层领导5000三级首席研究员及以上5000职能部门负责人、分子公司二级机构负责人3000各分子公司省级公司销售或服务经理博士以上学历者1500其她岗位800第四节中高档人才引进管理办法第一条目简化中高档人才入职程序，理顺中高档人才入职流程，开辟中高档人才入职绿色通道。第二条合用范畴中高档人才界定原则：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批紧缺人才。第三条职责（一）公司人力资源机构负责中高档人才身份确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。（二）用人部门负责中高档人才专业面试、补贴确认、工作安排。（三）董事长负责高档人才录取、补贴审批。第四条特殊补贴原则（一）外地来长住房补贴补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙补贴原则：800元/月，在工资内发放（二）外地来长探亲假和交通费补贴补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地补贴原则：每三个月享有五天带薪假（不含来回时间），夜间行车可报销火车硬卧。第五条过程控制（一）中高档人才被确认录取后，由公司人力资源机构告知高档人才准备报到有关资料（涉及求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。（二）中高档人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。（三）公司人力资源机构负责中高档人才报到手续办理，并安排专人引领中高档人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。（四）中高档人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。若体检不合格，公司暂不予录取。（五）公司人力资源机构告知高档人才参加入司培训时，高档人才应准时参加，不得推托。第五章绩效管理体系第一节总章第一条绩效考核意义（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果考核方式，通过制定有效、客观考核原则，对员工进行评估，以进一步激发员工积极性和创造性。（二）绩效考核使各级管理者明确理解下级工作状况，通过对下级在考核期内工作业绩、态度以及能力评估，充分理解公司员工工作绩效，并在此基本上制定相应薪酬调节、人事变动等勉励手段。第二条目绩效目的作为一种勉励因素，让员工确切地理解组织对她们盼望，使她们参加自身绩效目的设定过程，将她们实现绩效目的进展状况不断地反馈给她们，以及依照实现目的状况对她们进行奖励，从而产生勉励，以保证目的实现。第三条绩效考核原则Ⅰ公开原则：考核过程公开化、制度化Ⅱ客观性原则：用事实原则说话，切忌带入个人主观因素Ⅲ反馈原则：在考核结束后，考核成果必要反馈给被考核人，同步听取被考核人对考核成果意见，对考核成果存在问题作出合理解释或及时修正。Ⅳ时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人综合状况，不溯及本考核期之前行为，不能以考核期内被考核人某些体当代替其整体业绩。第四条绩效考核周期（一）公司绩效考核涉及季度绩效考核和半年绩效考核。（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1-10日，第三季度为10月8-17日，第四季度为次年1月6-16日；半年考核时间是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。第五条绩效考核委员会（一）绩效考核委员会职能Ⅰ组织、实行、监督年度绩效考核工作Ⅱ委员会成员准时完毕成员这间和对直接下属绩效考核，指引并监督本部门绩效考核工作开展。Ⅲ负责修正公司当前考核制度与考核算际状况也许存在矛盾，从而使绩效考核制度最后简要有效并易于操作，最后提高员工工作业绩。Ⅳ负责解决绩效考核过程中员工申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开开展。（二）绩效考核委员会成员Ⅰ绩效考核领导小组构成组长：总裁副组长：人力资源总监组长：各分管公司领导、分子公司总经理、公司营运部门负责人、人力资源机构负责人Ⅱ绩效考核领导小组职能成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责解决考核中浮现突发事件。领导小构成员负责准时完毕对直接下属绩效考核，指引并监督分管部门绩效考核工作开展。负责解决绩效考核过程中员工申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开地开展。第六条合用范畴（一）合用于公司除技术工人外所有正式员工，但不合用于如下人员：公司总裁试用期员工返聘员工公司劳务岗位（二）不参加考核人员月度考核期内合计不到岗超过10天（涉及请假与其他各种因素缺岗）员工不参加月度考核。季度考核期内合计不到岗超过1个月（涉及请假与其他因素缺岗）员工不参加本季度考核。半年考核期内合计不到岗超过3个月（涉及请假与其他因素缺岗）员工不参加本季度考核。第二节绩效考核办法第一条绩效考核定义（一）绩效考核体系是由一组即独立又互有关联并能较完整地表达评价规定考核指标构成评价系统，绩效考核体系建立，有助于评价员工工作状况，是进行员工考核工作基本，也是保证考核成果准备、合理重要因素。（二）考核指标是可以反映业绩目的完毕状况、工作态度、能力级别数据，是绩效考核体系基本单位。第二条绩效考核体系构造（一）绩效考核层次Ⅰ部门考核：各部门、分子公司，由公司营运部安排组织实行，此处不注明。Ⅱ干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人考核。Ⅲ员工考核：除干部范畴外其他员工考核（二）干部绩效考核内容Ⅰ目的管理考核：通过将组织经营目的一级接一级地分解到组织各个单位乃至个人，使目的具备可操作性。目的管理考核重要在干部中进行，其中总裁工作目的分解到副总裁、分子公司总经理、总监，副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目的分解到下属部门负责人。Ⅱ部门满意度考核：重要考核干部在寻常工作中配合和协调状况与效果，采用360度考核办法。Ⅲ工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目的设定，考核双方订立成果性文献。（三）员工绩效考核内容Ⅰ业绩考核：通过固定设定核心业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作完毕状况。KPI重要在管理人员中进行，其中各岗位KPI指标是由直接主管从该岗位《岗位阐明书》里提取，分为定量指标和定性指标。Ⅱ重点工作考核：来源于部门或岗位年度重点工作完毕状况。Ⅲ筹划考核：即筹划完毕状况考核，在每个半年度动态衡量岗位员工努力限度和工作效果。Ⅳ能力态度考核：衡量各岗位员工完毕本职工作具备各项能力，对待工作态度、思想意识和工作作风。第三条干部绩效考核细则（一）目的管理考核Ⅰ选取目的管理考核意义：目的管理可以在考核前明确考核主体使命、责任；有助于考核过程中安排工作轻重缓急以及评估过程控制；可以使考核目的从工作自身转移到工作成果上。Ⅱ选取目的管理考核原则目的详细性：简要、清晰指出要完毕任务指标可衡量性：用品体、可观测到语句来描述一旦目的，达到会产出什么不同可实现性：在时间，成本和挑战可行性时限性：达到成就详细日期Ⅲ目的考核管理流程：由董事会确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目的，再次分解为部门目的，并通过持续回馈、辅导和监督使考核主体有效执行目的。Ⅳ考核目的构成与设计考核目的构成要素援引平衡计分卡概念，重要是财务指标和非财务指标，财务指标考虑股东如何看咱们、非财务指标重要是客户发展角度、内部流程角度、组织成长角度。财务指标设定：从公司整体战略开始，重要从增长收入、提高生产力和减少成本、改进公司对资产运用角度出发，如：与增长收入关于指标提高生产力关于指标改进资本运用率指标公司总销售额；人均利润；新产品创收等总成本；管理等成本减少；人均劳动生产率等各项回报率；资产负债率、钞票流；应收帐款周转期等客户指标设定：从公司市场战略开始，明确核心目的市场及对市场价值定位，如：收入客户开发客户保存率客户利润率广告费用占销售收入比例销售、服务费用占销售收入比例客户投诉客户带来收入；新客户带来收入比例；目的市场新客户带来收入比例等目的市场内获得新客户；目的客户占总目的市场潜在客户比例等客户回头购买率等客户利润率水准等客户投诉频率；投诉类型；投诉解决周期；投诉解决周期超过规定期比例等流程指标设定：从财务指标和客户指标出发，设定核心流程指标，如：创新流程客户管理流程生产、供应链等运营流程客户服务流程业务流程改进；拟定目的市场将来需要、盼望；确认与财务、客户最有关核心流程等多类型市场推广和促销活动来提高市场知名度和市场需求；竞争对手反映；提高对既有产品销售预测精确性设定各产品最佳运营流程；不断改进产品生产办法；考虑与供应链和生产流程有关时间、成本和质量目的等如何评估售后服务质量及成本；在售后服务方面需要哪些改进，可以更好地达到公司核心目的等组织成长指标设定：组织成长角度是所有目的基本，有助于其她三个领域目的实现和业绩提高，如：培养核心能力获取和使用信息能力改进公司文化增进战略实行战略分析和实行综合能力；核心员工能力发展等对增长信息透明度与工作效率方面力度；发送职能方面信息系统；加强战略决策方面信息系统等变化员工谈话内容、决策办法和工作重点；倡导着眼于战略目的、公司文化思想、方式等V目的管理考核各指标权重比例财务指标客户指标流程指标组织成长指标60％20％10％10％（二）部门满意度考核Ⅰ部门满意度重要考核公司各部门在季度工作中配合状况，其考核分按当期比重计入考核总成绩。Ⅱ在每个季度考核时，由人力资源机构收集各部门满意度评提成果并进行汇总解决。Ⅲ人力资源机构对满意度评分详细状况应予以保密，除非确有必要并经人力资源总监书面批准，除考核管理人员外，其她任何人无权查询满意度考核原始资料。（三）工作绩效合约Ⅰ工作绩效合约是依照各岗位设定年度工作目的，由考核双方经协商后互相订立业绩承诺书，期限普通为壹年（每年1月1日-12月30日），每半年进行一次考核。Ⅱ工作绩效合约原则作业年初拟定目的主管和任职者讨论和批准年中考核期审查工作进度从发展角度考虑更改绩效行为年未考核评估工作绩效合约完毕状况Ⅲ考核双方职责考核方责任直接主管责任共同责任草拟目的，并解释她们如何与公司战略筹划相联系；草拟目的规划并在最后定稿后签字，交给主管在公司战略筹划基本上为每一位下属草拟目的；回顾此前目的规划并签字参加部门会议，讨论战略筹划；参加一对一筹划会议IV工作绩效合约要素构成目的管理考核部门满意度90％10％Ⅳ附件：工作绩效合约样本工作绩效目的拟定审核单第四条员工绩效考核细则（一）总述业绩考核是绩效考核核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作成果考核，衡量和评价员工贡献和对公司价值上。业绩考核涉及KPI考核与重点工作完毕考核两项内容。KPI（keyprocessindication）即核心业绩考核指标，代表岗位核心责任。（二）核心业绩（KPI）指标考核Ⅰ选取KPI原则■前期预见性：KPI指标与岗位职责直接配套，具备固定和可预见性。■成果导向：KPI指标选取要体现出成果优先原则，一方面考虑岗位工作产出，从工作产出中分析拟定重要和次要项目，再根据其重要性进行筛选，最后拟定KPI指标。■可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。■制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益。■少而精：KPI指标应可以反映出工作重要规定，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大某些工作内容。ⅡKPI体系制定和修改■KPI指标制定过程是管理人员与员工双向沟通过程，在项目选取、权重设定、考核原则设计时都要使员工全面参加，积极承诺完毕指标。■拟定KPI应以岗位阐明书为基本，详细理解该岗位工作内容并找出重要工作。■进行全国考核有助于衡量被考核人全面绩效。在制定岗位KPI指标时应当采用定量指标和定性指标相结合方式，并依照岗位调节定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中权重，制定出适合被考核人考核指标。营销、生产部门员工考核指标以定量指标为主，职能部门员工考核指标以软指标为主。■在可以反映被考核人所有评价指标中，选取最重要3-6个最能反映出被考核人业绩评价指标作为KPI指标。■公司KPI体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目的（涉及：财务指标、内部流程管理、市场及发展与创新等方面）初步拟定被考核人KPI指标，并由部门负责人核准后，将成果提交考核委员会审批通过。■公司KPI体系每两年修订一次。ⅢKPI考核体系构成■考核原则：对KPI考核原则作以阐明。■KPI权重：依照构成某岗位KPI指标对岗位业绩影响大小分别拟定各自权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调节。■信息来源：打分所根据信息从何处得到，以各种有形资料为主。（三）筹划完毕状况考核I总述为了突出绩效管理过程性，提高考核精确性和及时性同步，减少考核难度和考核成本，除了使用KPI指标进行成果考核外，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完毕状况及工作过程中体现做出评估。详细涉及针对员工考核期重点工作完毕状况、筹划外工作完毕状况，以及筹划内未完毕工作因素和解决办法等内容。Ⅱ考核期重点工作完毕状况考核人力资源机构牵头组织工作筹划编写工作，各部门主管在本年1月初填写《年度工作筹划书及考核表》，并与分管领导协商拟定本年度工作筹划内容和规定。筹划书原件交人力资源机构存档，复件由部门主管查存。在考核时间内人力资源机构统一组织考核。（四）能力、态度考核■能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备能力，依照被考核人体现工作能力，参照能力考核原则，对被考核人所担当职务与其能力匹配限度做出评估。■工作态度是对某项工作认知限度及以此付出努力限度，它是工作能力向工作业绩转换桥梁，在很大限度上决定了能力向业绩转化效果。工作态度考核可选用对工作业绩可以产生较大影响考核内容，如协作精神、工作积极性和责任心等等；■能力、态度考核方式考核人综合考虑考核期内该员工在工作中反映出各项能力考核，实行上下级考核。能力态度评价级别分为5级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最后拟定该员工考核期内能力态度考核分数。指标和评价原则更改须经公司考核委员会集体决定。■能力态度指标体系详情参见《各岗位能力/态度考核表》（四）KPI考核、筹划完毕能力考核、能力态度考核所占员工绩效考核成绩权重KPI考核筹划完毕能力考核能力态度考核60％20％20％第三节绩效考核算施第一条绩效考核培训（一）绩效考核体系对考核人规定绩效考核人对被考核人业务有充分理解绩效考核人纯熟掌握考核基本原理及操作实务绩效考核人必要在考核过各中与被考核人进行有效沟通和交流（二）培训目使考核人掌握绩效考核有关技能，熟悉考核各个环节，精确把握考核原则，分享考核经验，掌握考核办法，克服考核过程中常用问题。（三）培训内容人力资源机构依照公司中高档管理人员及普通管理人员对绩效考核制度掌握状况，在每年季度和半年度绩效考核算施前一周组织统一培训。培训内容涉及：绩效考核原则绩效考核流程绩效考核办法以及考核算施过程应注意问题第二条绩效考核流程（一）干部季度绩效考核流程■干部季度绩效考核由年度工作目的考核和部门满意度考核二某些构成。季度绩效考核成果是干部季度业绩工资发放根据。■被考核人在本考核期前依照公司目的，草拟《工作业绩合约》。■考核委员会召开工作会议，集体讨论各考核人季度工作目的。■考核人与被考核人同步签名确认，人力资源机构负责人作为监督人签名，签名生效后筹划书和考核表一式两份，原件交人力资源机构存档，一份反馈回被考核人本人，此项工作在考核期开始之前结束。■在下一考核期期初，被考核人填写《工作绩效目的拟定审核单》。■考核委员会召开工作会议，被考核人陈述本人上一季度工作目的完毕状况，提出本季工作筹划，并经直接主管审核打出工作目的考核分和部门满意度考核分。■考核委员会成员评议，有权对被考核人考核分数进行调节。■将考核表交人力资源机构汇总，并将汇总成果交考核委员会组长审核后归档同步反馈给被考核人。（二）员工半年度绩效考核流程■员工半年度绩效考核成果由KPI业绩考核、筹划完毕状况考核和能力态度考核构成，是公司部门主管及其他员工半年度效益奖金发放根据。■被考核人在本考核期之前填写《绩效考核评估审核表》，直接主管和被考核人经充分协商批准后同步签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源机构存档，一份交本部门存档，一份反馈回被考核人本人。■在下一考核期期初，被考核人根据《绩效考核评估审核表》对自己进行打分，直接主管对考核表进行复核、打分，签名后交人力资源部汇总。■人力资源机构将部门主管和员工汇总成果交部门负责人进行审批，签名后由人力资源部存档。第四节绩效考核运用第一条绩效考核成果（一）干部季度绩效考核成果以绩效考核分值表达，在公司内不分级。考核成果由考核人反馈回被考核人。绩效考核分值作为干部季度业绩工资发放根据，详细发放办法详见《中联重科薪酬管理体系》（二）员工半年度绩效考核成果员工考核成果按考核分从高到低分为A、B、C三个级别，每个级别按照一定比例强制分布。按四舍五入原则，先计算A、C、D级别人数，其她为B等。强制分布比例相应关系如下表：类别ABCD所占比例25％50％20％5％第二条岗位工资及岗位调节（一）员工晋升年度绩效考核成果是人力资源机构决定员工与否晋升重要根据，对年终绩效考核成绩在A级以上员工，人力资源机构依照当时公司用人需求状况和用人部门负责人意见，制定员工晋升提案，并上报考核委员会。（二）辞退对于年度考核成果为D级员工，公司可以不与其续签劳动合同。第三条员工培训（一）人力资源机构将公司全体员工核心能力考核成果整顿成册，在年度绩效考核结束后20天内，依照全体员工核心能力修订全体员工年度培训筹划，上报审批。（二）对于年终考核级别为A级员工，将作为核心人员优先满足培训需求，并对其个人在公司职业发展规划密切关注。（三）B级员工将适时提供其业务和能力方面培训，并协助其制定在公司职业发展规划。第四条对员工资格职务影响（一）已有资格职务员工，只有上年度综合绩效考核成果为A级，方可获得资格职务晋升机会。（二）已有资格职务员工，只有上年度综合绩效考核成果为B级及以上，方可获得资格职务保存机会。（三）未有资格职务员工，只有上年度综合绩效考核成果为B级及以上，方可获得资格职务申报机会。（四）详细实行细节详见关于规定。第五节绩效考核申诉第一条申诉条件在季度或年度绩效考核过程中，员工如以为受不公平对待或对考核成果感到不满意，有权在考核期间或得知考核成果3天内直接向人力资源机构申诉，逾期视为默认考核成果，不予受理。第二条申诉形式员工向人力资源机构申诉时需要以书面形式申诉报告，人力资源机构负责将员工申诉统一刻录备案，并将员工申诉报告申诉记录提交人力资源机构。第三条申诉解决（一）人力资源机构在接到申诉后10日内必要对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，最后将解决意见提交考核委员会常务副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核委员会常务副组长再次提起申诉，考核委员会副组长责成人力资源机构解决，并对人力资源机构逾期行为进行惩罚。（二）考核委员会组长依照人力资源机构提交资料，决定与否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源机构负责人构成申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源机构将成果反馈给申诉人。（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核成果即该员工季度或年度考核成绩，考核成果存档并反馈申诉人本人。（四）申诉评审会还需要拟定绩效考核人对员工考核过程中与否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采用相应惩罚办法。（五）如果申诉人对评审会考核成果仍不满意，必要在得知评审成果后10日内向人力资源机构提交规定二次评审书面报告，否则视为默认。第六章人才梯队建设和人才培养管理体系第一节总则第一条目建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效核心岗位继任者和后备人才甄选筹划以及岗位轮换筹划、内部兼职筹划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发筹划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立人才梯队，为公司可持续发展提供知识资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养原则，并采用“滚动进出”方式进行循环培养。第三条人才培养目的人才培养目的始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”人才培养政策，即培养专家型技术人才和综合型管理人才。专家型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才。第四条人才培养组织体系公司职能部门和分子公司作为人才培养基地，负责人才培养对象初步甄选和人才培养筹划详细实行，人力资源机构作为公司人才培养组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选原则和程序制定、培养对象拟定和培养筹划统筹安排。第二节核心岗位继任者和后备人才甄选第一条目通过科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具备领导潜质后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。第二条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出众员工综合素质较强，并且服众”假设。（二）胜任力特性：以胜任力为原则进行人才培养与选拔，将某一工作中体现先进者和体现普通者区别开来。第三条甄选工具（一）基本条件通过个人材料进行分析。（二）核心资质通过调查表、访谈等形式进行分析。（三）综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发测评软件进行测评。第四条核心岗位继任者甄选核心岗位重要指当前或依照将来发展所需要某些重要中级和高档岗位，核心岗位数量可按当前中高档岗位总数20—30％进行评估，普通来说，对每一种核心岗位继任者要选定1—3名候选人，如果公司没有适当人选，可考虑以外部招聘形式进行储备。第五条后备人才甄选后备人才重要是指公司为因应将来发展变化而储备某些可代替公司某些中级岗位具备培养潜质人才。后备人才由各部门依照公司制定甄选条件进行初步提案，并由人力资源机构牵头组建评审