制造型企业成本控制专项方案

成本控制实施草案一、成本管理现实状况我看了四月份实际费用以后，深有感慨，能够看出我企业整体成本工作存在很多缺点，因为我对实际各部门成本控制上了解有限，只能能够大致归纳以下几点：成本控制无体系，企业大部分职员全部有一定节省意识，但缺乏系统控制体系。成本统计、核实不够科学、全方面、细致、正确、缺乏具体费用分析和提议。没有建立材料、工时等费用花费标准或计划实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。各部门基础数据相对较差，而且相互协作意识欠佳。没有建立成本数据系统，信息搜集、反馈存在一定障碍，不能立即、有效地进行成本分析。管理层成本控制及监控力度欠佳。成本控制现在数据关键起源于财务事后归集和核实。在此基础上进行明细分列，假如基础数据有误，成本核实如同虚设。鉴于上述情况，我认为建立适应我企业成本控制体系，势在必行。二、实施步骤及方法1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善组织机构。现有高层领导决议能力，又有具体操控技能。所以特要求：以总经理为中心；以企业行政隶属划分为单位；各部门总监、部长为首要责任人，以财务部为关键管理机构，形成以点带面框架组织。2、制度建设：建立企业成本控制要求建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见，发挥团体智慧：要求每个部门责任人针对自己部门成本控制方面提出书面意见，统一搜集到总经理办公室，然后针对每个部门所提出控制关键点召开专题分析会，并进行部署任务，开展工作。4、规范步骤：凡包含购入、费用协议，材料、设备出入、费用支付等各业务，在原步骤基础上增加审核步骤。5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控范围。6、建立有效网络支持系统：首先建立ERP数据共享系统，开通材料信息搜集、反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度：每个月一次，由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析，拿出具体数字结合预算标准进行分析，找出问题，提出改善改善意见，使各部门随时掌握相关成本控制情况，以作改善。8、制订对应成本标准；成本标准是成本控制准绳，成本标准首先包含成本计划中要求各项指标。但成本计划中部分指标全部比较综合，还不能满足具体控制要求，这就必需要求一系列具体标准。确定这些标准方法，大致有三种：（1）计划指标分解：立即大指标分解为小指标。分解时，能够按部门、单位分解，也能够按不一样产品和多种产品工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还能够按工序进行分解。（2）财务预算：就是用制订预算措施来制订控制标准。财务部门要牵头来制订年、月费用开支预算，并把它作为成本控制标准，采取这种方法尤其要注意从实际出发来制订预算。（3）定额管控；就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，通常能建立定额地方，全部应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实施定额控制措施有利于成本控制具体化和常常化。在采取上述方法确定成本控制标按时，一定要进行充足调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标和其它技术经济指标关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业总体目标出发，经过综合平衡，预防片面性。必需时。还应搞多个方案择优选择。（4）、监督成本形成：这就是依据控制标准，对成本形成各个项目，常常地进行检验、评选和监督。不仅要检验指标本身实施情况，而且要检验和监督影响指标各项条件，所以，成本日常控制要和生产作业控制等结合起来进行。9、成本日常控制关键方面有：（1）材料费用日常控制：车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实施首件检验，预防成批报废。设备维修要按工艺规程要求要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按要求品种、规格、材质实施限额发料，监督领料、补料、退料等制度实施。生产计划人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准实施。车间材料费日常控制，通常由车间统计员负责，它要常常搜集材料，分析对比，追踪原因，并会同相关部门和人员提出改善方法。（2）工资费用日常控制。关键是车间对生产现场工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织调整、奖金、津贴等监督和控制。另外，生产计划人员要监督车间内部作业计划合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。部门责任人对上述相关指标负责控制和核实、分析偏差，寻求原因。（3）间接费用日常控制。车间经费、企业管理费项目很多，发生情况各异。有定额按定额控制，没有定额按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由相关人员负责控制和监督，并提出改善意见。上述各生产费用日常控制，不仅要有专员负责和监督，而且要使费用发生实施者实施自我控制。还应该在责任制中加以要求。这么才能调动全体职员主动性，使成本日常控制逐步成效。三、组织结构设定成本控制领导小组领导小组组长：领导小组组员：成本分析主管：材料成本核实岗1人费用成本核实岗1人成本统计及分析岗1人成本控制组人员均可兼任四、成本控制组岗位职责（一）、领导小组组长职责负责企业成本控制工作全方面协调及管理。（二）、领导小组组员职责在组长领导下，负责对企业各部门成本控制工作协调、监督、培训、考评（三）、实施小组组员职责负责各自所属部门成本控制、管理，根据企业要求逐步推进成本管控，并不停提升改善效果。（四）、材料成本核实岗位职责1、材料采购协议保管。2、建立材料采购协议动态明细台账，方便随时统计协议实施情况。3、将采购订单、协议和设计部采购清单进行查对。4、依据采购协议，对采购部提供《到货通知单》或电子邮件及相关质检汇报进行审核。对到货异常情况立即和采办部联络，并将异常情况及处理结果做具体统计，随协议保留。5、入库验收单、发票、请款单和仓库电脑账审核。6、依据目标成本明细，对生产部开出领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后，返回领料人，并留存一份以备核查。7、依据手中领料单对仓库电脑账进行审查，确定出库情况。8、依据工程进度洞察材料消耗情况。9、立即搜集材料成本动态资料，对异常现象做出快速反应。（五）、成本统计岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总，月末和管理部、财务部查对工时，计算当月工时率及单位工时额，并将工时归集资料留档做历史资料待查。2、依据工程进度及目标工时，审核工时消耗情况，对异常情况查明原因做出说明，提交相关领导及部门。3、跟踪、落实目标工时及其实施情况，按月提交工时统计报表。3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。4、编制工程进度统计表，为使用部门提供立即有效信息。5、成本控制组其它统计工作。（六）、成本分析主管岗位职责1、建立、完善企业成本控制、考评及奖罚制度，并跟踪、检验实施情况，对成本实施制度监控。2、组织、落实各项目标成本制订及其实施情况。3、组织、建立完善成本控制分析系统。4、分析、总结目标成本控制情况。5、每个月将目标成本控制情况及异常现象立即提交经济分析例会，为管理层提供充足、有效管理依据。6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理中全员、全过程、全方位控制工作。五、各部门具体成本控制方法（一）、设计成本设计成本是事先控制产品成本有效手段。是成本控制首要步骤，且是重中之重。控制好设计成本首先做好市场调研，掌握第一手资料，选择有利厂家，明确新开发产品价格底线并据此制订出合理消耗定额和目标成本，努力争取设计方案能真正做到以最少人力、物力和财力达成要求最好设计要求。当然每个设计方案完成后全部要进行实践检验论证。依据我企业现在情况来看，因为现有产品、种类、市场分布等总体成本偏高，相关设计、工艺成本是否还有有较大降值空间，故要求技术研发部门在原产品标准配置基础上降低成本应该还有一定空间。（二）、生产成本生产过程成本控制，包含生产各个工序和部门消耗控制。但不管哪个生产步骤和部门，它所控制内容，基础上全部是料、工、费支出。

1、原材料消耗控制。依据技术部制订图纸、工艺方法和工艺消耗定额控制标准，在生产过程各步骤，对原材料消耗进行控制。2、车间加工人员、每个机台对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，严格根据图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行综合利用，节省支出；3、生产管理人员要控制合理投产、合理调度、组织均衡生产、降低废品，提升材料利用率，控制原材料定额消耗不超支；4、车间要有专门人员监督材料消耗，分析材料消耗定额发生偏差，找出原因，追踪责任者和提出改善方法。（三）、能源消耗控制。

能源消耗在成本中占比重很大，因为我企业产品加工特殊性，对供热能源，环境保护处理等能源消耗潜力也很大。能源消耗控制，关键是燃料动力控制，即对水、电、煤等消耗控制。生产部门要严格控制设施空运转率和无效作业率。

（四）、生产工时控制：生产工时是日常成本控制关键内容，除了劳动部门控制订员人数和制订劳动定额外，关键是由车间管理人员对生产现场劳感人员分配、使用，劳动定额、出勤率、工时利用率、加班加点、奖金、津贴等控制。（五）、废品损失控制：废品损失对成本有多方面影响，要认真控制废品损失。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组。以降低废品造成损失。对废品回收控制，要确保废品立即挑出、交库，立即进行处理回收残值。（六）、采购成本控制：完善采购管理，降低采购成本。采购部门在接到企业计划时，应立即对采购计划进行评审，进行采购分析，决定采购多少和何时采购。采购计划确定后，经过询价进行比值比价，最终综合供给商资质、信用、报价、售后服务等原因进行协议确定。在采购过程中，质量部和技术部应对全部报价供给商进行评定，选择成本最低、质量最优厂家签署协议。另外，仓库管理人员要控制保管费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作，质量、财务、管理部人员也要不定时到库房、现场审核确定物料领退，我感觉现在仓库库存还是蛮大，占用了空间和资金。（七）、降低企业人工成本路径：

1、减员增效：做到劳动力要素和生产要素最好结合：

减员不是单纯地为了减多个人，其目标在于增效。增效，一是效率提升。经过减员，克服人浮于事、效率低下现象，实施优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提升劳动生产率，真正地实现人力资本增值；二是效益提升。经过减员，降低人工成本，以最少投入取得最大产出。

2、控制工资总量，搞活内部分配：

效率优先，只有充足地发挥工资约束机制、调控机制和激励机制作用，才能得到投入产出效益。工资不是福利，是一个投入，投入目标是有效益，盲目标攀比工资水平，不重视工资效益，不重视人工费用，最终会造成人工成本上升。工资总额不能够也不可能一味追求提升，我们只有在控制其总额情况下，充足发挥其约束、调控和激励作用，搞活内部分配，提升企业人工效率。所以，工资总量要适度，要符合工效挂钩标准，在“两个低于”前提下，建立工资能升能降机制，只有建立了工资约束机制，才能有效地控制人工成本，现在车间大多数职员实施计件工资，不过我们要定时对计件工资进行评定和调整，以确保计件科学性、合理性！

怎样在不增加人工成本前提下，使有限工资发挥更大作用呢？要将有限工资投入转化成较大产出，就得有一套灵活内部分配机制，一是引导职员合理流动；二是激励职员多作贡献。用经济手段调动职员劳动主动性，对职员按有效劳动分配，从工资制度上要取消档案工资，全额和效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险岗位倾斜。3、科学定员、定责、定岗、定薪，优化组织结构；

加强定员、定责、定岗、定薪管理，达成组织优化，经过人员优化提升产出来达成降低人工成本目标。确定四定最优化，那就是劳动。要从研究人员需求合理组成入手，经过增加有效劳动时间，降低消除无效劳动时间以提升工时利用率。其次，经过研究改善多种工作步骤工作方法提升工作效率、劳动效率。为了达成四定优化，还要有一套精干、高效、运转灵活组织机构，优化劳动组织。机构重合，肯定会造成人浮干事、管理不畅、效率低下。四定不科学，达不到优化、达不到满负荷，劳动力就会造成浪费，也就是人工成本投入伴随在产品中劳动价值部分难以得到市场认可，致使企业失去竞争能力。所以，要科学合理制订，要精简机构、撤岗并岗、实施专业化管理。以少而精人才消耗来取得企业最大经济效益。

4、提升劳动者素质，发挥人才效益；劳动者素质内容包含体能素质、智力素质、技能素质、情趣素质、品行素质等。其中较为关键是提升劳动者智力素质和技能素质，市场竞争最终是人才竞争，提升职员队伍整体素质，充足发挥企业各类人才潜在效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。六、奖励措施以产品销售发票为依据，依据技术部、生产制造部、采购部上报资料，由财务部、管理中心审核，按以下标准给奖励：①属设计降成本范围内，降低额1.2万元以下，按20%给技术部奖励。超额部分，按30%给奖励。对于新研发产品，可由设计部门依据本企业内部实际再综合考虑市场，行业等其它外在原因制订目标成本，在目标成本以内节省部分依据一定百分比给奖励。②属于生产降低成本范围，降低额1万元以下，按20%给制造部奖励；超出部分，按30%奖励。③属于采购步骤降低成本范围，降低额在1万元以下部分，按20%给采购部奖励，超出部分给30%奖励。④审核部门（财务、管理）