巴蜀江油燃煤公司工程项目管理制度样本

fillin"请输入文献封面标题"四川巴蜀江油燃煤发电有限公司工程项目管理制度

fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接拟定"北大纵横管理征询公司fillin"封面显示日期：×月×日(大写)二零零三年十二月

目录TOC\o"1-2"\h\z第一章总则 3第二章工程项目管理体系 4第三章工程项目管理内容 5第四章项目经理负责制 6第五章《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》 9第六章项目组组建和管理 11第七章项目进度（筹划）控制 12第八章 项目进度（筹划）控制流程 14第九章项目预算控制制度 17第十章项目预算控制流程 18第十一章项目质量控制 20第十二章项目安全控制 21第十三章项目构成员绩效考核 22第十四章项目组阶段奖考核管理办法 25第十五章项目奖金考核管理办法 27第十六章附则 29第一章总则为提高四川巴蜀江油燃煤发电有限公司（如下简称燃煤公司）工程项目管理水平，增进项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展需要，特制定本规范。本规范作用是规范工程项目管理行为，明确公司管理层、职能管理部门、项目组（现场指挥部）职责和有关工作关系。本规范合用于具备设计、采购、施工及现场管理工作建设工程项目管理。《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》作为工程项目管理基本内容和考核根据。工程项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及关于规定。

工程项目管理体系燃煤公司应解决好公司管理层、职能管理部门及项目组管理关系和责任关系，建立并持续完善工程项目管理体系。公司管理层项目管理重要内容为：1、公司管理层负责工程项目管理规范及有关项目管理文献审核和批准，规范工程项目管理；2、公司管理层应对公司重大工程项目管理进行公司资源整体配备和协调，并指引贯彻；3、公司管理层对工程施工建设过程中某些重大问题进行决策，监督贯彻；4、解决工程项目实行过程中重大协调问题。职能管理部门应加强项目筹划管理，按照有关规定和管理办法，保证资金、采购等职能配合和支持，为项目提供动态管理服务，对项目构成员绩效考核进行监督，执行和服从公司管理层对项目管理工作检查和协调。工程项目组应以《项目管理目的责任书》为目的，认真执行《项目管理筹划》，在项目经理统一领导下，实现《项目管理目的责任书》中项目控制指标，接受公司、职能管理部门检查和协调。

工程项目管理内容工程项目管理内容应体现公司、职能管理部门及项目组参加完整项目管理活动。工程项目管理涉及内容为：编制《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》；项目进度控制；项目造价控制；项目质量控制；项目安全控制；项目资金管理；项目考核评价。

项目经理负责制公司在进行工程项目管理时，实行项目经理（指挥长）负责制。项目经理作为公司指派项目实行管理者，是指定工程项目管理暂时性职务。项目经理受燃煤公司总经理直接领导，项目实行成果向燃煤公司总经理负责。项目经理，由燃煤公司总经理进行选聘，报董事会审批，燃煤公司总经理下达任命告知书。项目经理负责对工程项目自与燃煤公司总经理订立《项目管理目的责任书》开始至完毕项目所规定成果，实行全过程、全面管理。项目经理工作接受公司管理层及总经理工作部检查与监督；工程项目从开工到竣工，公司管理层不得随意撤换项目经理。项目实行过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，以及项目经理确不能胜任工作时，燃煤公司总经理可撤换项目经理，并报公司董事会会议通过。项目经理应具备下列条件：总工程师、副总工程师、高档项目经理、项目经理岗位人员；具备完毕详细工程项目所需要应有专业技术知识；具备相应项目管理能力，以及一定协调和沟通能力；具备相应工程项目管理经验和业绩；具备一定管理、经济和法律等有关知识；具备良好道德品质和强烈责任心；项目经理应履行下列职责：代表公司实行工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性原则，执行公司管理制度，维护公司合法权益；履行《项目管理目的责任书》规定任务，并实现其规定目的；参加组织编制《项目管理筹划》，并负责组织执行项目技术管理；按期、按质在规定造价范畴内，完毕工程，并负责项目建设期间工程安全；在授权范畴内负责与公司管理层、职能管理部门、项目构成员沟通与协调，解决项目中浮现问题；跟踪设备采购、工程施工等环节进程；对于设计、监理、施工单位及其她乙方工作进行监督、管理；8、项目对外协调；执行现场管理，发现和解决突发事件；参加工程竣工验收，准备结算资料和分析总结；解决工程项目善后工作；负责项目组党风廉政建设。项目经理应具备下列职责和权力：为提高项目效率，应予以项目经理一定财务审批权。在**万元以内（含）物资采购，可以由项目经理按关于规定决定采购形式，领导并组织关于人员参加。采购前，以书面形式将采购方式，采购费用等状况报知总经理工作部。单项管理费用在**万元内（含）费用，项目经理可以直接审批。财务管理部负责对项目经理审批费用进行审核。在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和《项目管理筹划》范畴内，依照工程项目管理实际需要，决定项目备用金使用；依照需要，参加总经理工作部开展招标工作；对项目组组织构造进行调节，推荐项目构成员，并对项目构成员业绩和体现进行考核、评价；主持工程项目组管理工作；在规定权限范畴内筹划审批权；依照需要，协调和解决与工程项目管理关于内部与外部事项；依照工程项目实际需要，提出设备采购和生产制造需求筹划；依照需要，协调和解决与工程项目管理关于内部与外部事项。项目经理应享有如下权益：获得基本工资、岗位工资、绩效奖金；经项目阶段考核，在完毕《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》拟定目的前提下，可获得项目奖金，并可获得表扬、记功、先进项目经理等荣誉称号和物质奖励；经考核，未完毕《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》拟定阶段和总体目的或工程实际资金支出超过总预算状况下，应按公司有关制度和管理办法承担责任，并接受相应惩罚。

《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》在项目目的明确、经省市关于部门及领导审批通过后，总经理工作部经理负责组织编制《项目管理目的责任书》，项目有关人员和指定项目经理按实际需要参加。《项目管理目的责任书》中项目管理目的是燃煤公司总经理考核项目经理项目管理成果根据。《项目管理目的责任书》应涉及下列内容：项目基本背景；应达到项目进度控制目的；应达到项目成本控制目的；应达到项目质量目的；应达到项目安全目的。《项目管理目的责任书》管理应符合下列规定：《项目管理目的责任书》由项目经理和燃煤公司总经理签字后生效，并送交总经理工作部存档；工程项目考核应严格按照《项目管理目的责任书》规定执行。当项目进行过程中，由于项目经理管理不当，发生重大管理问题，燃煤公司总经理可根据实际状况，撤换项目经理，《项目管理目的责任书》随后中断。在工程开工之前，项目经理必要组织编制《项目管理筹划》，燃煤公司总经理签字通过后，交由总经理工作部文秘人员存档。《项目管理筹划》应涉及下列内容：1、《人员组织筹划》；2、《项目进度筹划》；3、《设备采购筹划》；4、《工程资金筹划》。《项目管理筹划》管理应符合下列规定：总经理工作部组织监理公司制定《工程一级网络筹划》，燃煤公司总经理进行审批，批准后《工程一级网络筹划》交由总经理工作部文秘人员进行保管、存档。项目经理组织关于单位和人员依照《工程一级网络筹划》及《项目管理目的责任书》，制定《项目管理筹划》；《项目管理筹划》报请燃煤公司总经理审批；批准后《项目管理筹划》送交总经理工作部文秘人员进行存档；工程项目进度应严格按照《项目管理筹划》执行；总经理工作部经理负责对项目组《项目管理筹划》执行过程及成果进行监督检查；项目结束后，项目经理必要对《项目管理筹划》编制、执行状况和问题进行总结分析，并归档保存。在撤换项目经理或者其她特殊状况下，在燃煤公司总经理安排下，总经理工作部经理应负责组织更改《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》，更改《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》需要根据如下资料：原《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》；由有关人员拟定项目更改需求报告；有关人员拟定项目更改建议。更改后《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》应报燃煤公司总经理审批，由更换项目经理或原项目经理签字，并送交总经理工作部存档。项目经理应认真执行更改后《项目管理筹划》，完毕更改后《项目管理目的责任书》所明确项目管理目的。项目管理后续考核应按照更改后《项目管理目的责任书》内容。

第六章 项目组组建和管理燃煤公司总经理应对该工程项目进行分析，依照工程实际特点，选派项目经理，并报请燃煤公司董事会批准。项目构成员选取应按下列环节进行：总经理工作部经理、人力资源经理与项目经理共同分析工程项目规模、技术复杂限度、专业特点、所需人员特点，预计总体任务量；项目经理拟定项目构成员类别和详细人数；项目经理推荐项目成员，作为《项目管理筹划》基本内容，并报请燃煤公司总经理决定任命。项目构成员在项目指定任务执行上受项目经理领导、监督、检查和考核。项目构成立后，应按下列环节进行项目准备工作：明确项目组任务和目的，并明晰《项目管理筹划》；在设计公司协助下，理解和掌握《项目基本设计方案》内容；拟定项目组内某些工，拟定人员职责和权限；由项目经理依照《项目管理目的责任书》进行目的分解，并据此对项目成员工作业绩进行考核。项目组在项目竣工验收后自行解体。项目组解体应具备下列条件：《项目管理目的责任书》已经履行完毕；工程已经通过现场竣工验收，通过机组试生产和性能考核，并经燃煤公司总经理或其授权人员验收合格。项目构成员在项目解体后，依照其在项目期间体现及考核成绩，由总经理工作部决定，在项目运营后继续留用或退回原单位。

第七章项目进度（筹划）控制项目进度控制应建立和持续完善在总经理统一协调下，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理参加项目进度控制体系。项目进度控制应以实现总经理工作部下达《工程一级网络筹划》为最后目的。项目经理应组织对《工程一级网络筹划》中项目进度总目的进行分解，按项目任务类别分解为阶段分目的，每个分目的均有详细时间进度规定和任务目的规定。在正常状况下，项目进度总目的、分目的时间进度规定和任务目的规定均应为项目经理可控目的，并在《项目管理目的责任书》及《项目管理筹划》中《项目阶段施工进度筹划》中明确。项目经理对项目总体进度和阶段分目的实际完毕状况负责。项目经理应按下列程序进行项目进度控制：项目经理按照《项目管理筹划》中《项目阶段施工进度筹划》进行总体控制；项目组各业务室负责执行筹划；项目经理应按《项目阶段施工进度筹划》和《设备采购筹划》指定期间，询问与项目有关设备采购、工程付款等工作进度，如发现存在异常现象，须及时报告燃煤公司总经理；燃煤公司应定期组织项目进度检查，检查根据是《项目管理筹划》，项目组进度检查由总经理工作部组织执行；在项目竣工后，项目经理应组织进行进度控制总结。在进度控制中，应保证《项目管理筹划》中《设备采购筹划》及必要《补充采购筹划》实现。当浮现下列状况时，应及时采用办法解决：当发现设备和材料采购浮现采购中断、采购数量局限性或采购时间不能满足规定期，应由总经理工作部组织协调解决，必要时，可上报燃煤公司总经理出面协调解决；由于工程变更引起设备、材料或设计内容等变化时，项目经理组织制定变更筹划，告知总经理工作部对变更内容分析贯彻，必要组织对原《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》中相应内容进行更改。项目经理应掌握项目进度状况，按月、季、年向总经理工作部提交《项目进度报告》，《项目进度报告》应涉及下列内容：进度执行状况综合描述；工程变更、需求调节、技术难点等状况；《项目进度筹划》偏差状况和导致偏差因素分析；解决问题办法和所需资源支持；筹划调节意见；下月项目施工筹划、采购筹划、费用筹划等。在项目进度筹划完毕后，项目经理应及时组织进行项目进度控制总结。总结时应根据下列资料：《项目进度筹划》；《项目进度筹划》执行实际记录；《项目进度筹划》检查成果；《项目进度筹划》调节资料。项目进度控制总结应涉及下列内容：《项目进度筹划》目的完毕状况；项目控制经验，以及科学项目进度筹划办法应用状况；项目进度控制中存在问题及分析；项目进度控制改进意见。

项目进度（筹划）控制流程总经理工作部经理组织设计院、项目经理等人员制定《工程一级网络筹划》，报燃煤公司总经理审批，并交总经理工作部文秘进行存档。项目经理依照《工程一级网络筹划》中项目进度总目的进行分解，分解为工程阶段性目的；工程进度管理及工程资金支付流程：项目经理汇同施工单位、监理公司及有关业务室依照《工程管理目的责任书》、《工程一级网络筹划》，制定《项目阶段施工进度筹划》；《项目阶段施工进度筹划》经项目经理签字后，送总经理工作部及项目组综合室进行存档，同步有一份给筹划管理室留用；施工单位依照《工程一级网络筹划》制定《工程二级网络筹划》上报项目经理处审批；《工程二级网络筹划》项目经理审批通过后，上报总经理工作部存档，项目组综合室及筹划管理室备案；施工单位依照施工进度及《工程二级网络筹划》，每月向监理公司上报《工程月报》；监理公司工程部对《工程月报》中施工实际完毕量进行审核，监理公司计经部依照施工实际完毕量进行工程核算，出具《工程款支付证书》；项目组工程室在收到《工程款支付证书》及《工程月报》后，对施工单位实际工程完毕量再次进行审核，出具意见；项目组筹划管理室依照监理公司出具《工程款支付证书》及工程部审核意见，对比《项目阶段施工进度筹划》及《工程二级网络筹划》，对施工实际完毕量及完毕进度筹划状况，进行工程量再次核算，出具《合同付款单》；《合同付款单》报项目经理审核签字；项目经理签字后，上报总经理工作部存档，并交燃煤公司财务管理部；财务管理部在收到《合同付款单》三个工作日内，为施工单位支付工程款。如果在以上过程中，对于某方工作及审核有异议，有异议方可以向项目经理提出，由项目经理做出最后裁决。设备采购筹划管理流程：项目经理汇同施工单位、监理公司及有关业务室依照《工程一级网络筹划》及《项目管理筹划》，制定《设备采购筹划》；《设备采购筹划》制定完毕后，由燃煤公司总经理签字，并交总经理工作部存档；对于在项目经理职权范畴内采购，可以由项目经理组织关于业务室和人员，开展业主招标、委托招标或直接采购，但事前在《项目进度报告》中进行报告；项目组主持开展招标活动，合同订立后，合同正本交由总经理工作部进行存档，合同副本交由项目组综合室保管；对于非项目经理职权范畴内物资采购，由总经理工作部依照工程进度规定，组织关于业务室和人员，开展委托招标工作；总经理工作部组织开展招标活动，合同订立后，合同正本交本部门文秘进行存档，合同副本交由项目组综合室进行保管。业务室工作报告制定及监督流程：项目组各业务室依照《项目管理目的责任书》及《工程管理筹划》，由主管制定本《**业务室工作报告》；业务室工作报告内容涉及：工程进度、工程质量、工程造价、工程安全，业务室职责内其他工作阶段性筹划及阶段性报告；业务室工作报告规定：具备可衡量性、同业务室职责及人员绩效考核相结合、保证核心节点在规定期间内实现；业务室工作报告涉及业务室月工作报告、季工作报告、年工作报告三种形式；业务室月工作报告规定主管在每月20日时，将下个月工作筹划及本月工作总结汇总，交到筹划管理室；业务室季工作报告规定各业务室主管在每季末那月20日，将本业务室本季工作总结及下季工作筹划汇总，交到筹划管理室；年工作报告规定由主管组织本业务室人员共同编写，涉及年工作总结及筹划，于每年12月20日前交到筹划管理室；筹划管理室依照《项目管理目的责任书》、《工程管理筹划》等，与各业务室主管共同对各业务室工作报告进行审核、修改，保证各业务室工作筹划同项目总体筹划保持一致；筹划管理室在对各业务室工作筹划审核修改完毕后，编写完整《项目进度报告》，交项目经理审查；《项目进度报告》由项目经理签字批准，上交总经理工作部进行备案，筹划管理室进行存档；筹划管理室依照每月各业务室上报《**业务室工作报告》，对各业务室上个月筹划完毕状况进行监督、考核；业务室工作筹划完毕状况，将作为业务室绩效考核重要根据。

第九章项目预算控制制度项目预算控制应建立和持续完善在总经理统一协调下，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理、财务管理部经理参加项目预算控制体系。对项目预算进行分类，由不同业务室完毕对相应目的管理，并作为项目组各业务室绩效考核指标。项目经理应对项目实行过程发生、在其管理职责权限内能控制各种费用及导致项目费用发生因素进行控制。项目组作为项目费用控制中心。项目费用涉及项目工程预算、项目组管理费用等；其他费用未在本制度中予以考虑，但可以在实际过程中，依照项目实际状况，根据项目实际状况，由项目组同财务管理部进行划分；工程预算涉及：支付施工单位工程款、甲供材采购预算；项目组管理费用涉及：人员工资和奖金、差旅费用、招待费用、资料费、交通费、通讯费、办公耗材、打印传真费用、劳务费、顾问费和培训费用。项目费用控制过程涉及费用预算制定、实行、核算、分析、考核等环节。项目费用预算是根据《工程管理目的责任书》及《项目管理筹划》，由总经理工作部组织人力资源部、财务管理部、项目经理及其她有关人员共同制定。在正常状况下，在《项目管理目的责任书》中明确项目经理费用审批权限，项目经理对在权限范畴内实际发生费用总额负责，并在项目结束后，据此进行考核。项目经理应依照财务会计制度关于规定，在公司职能部门指引下，建立项目费用核算台帐，记录原始数据。在项目实行过程中，项目费用核算按月进行，作为《项目进度报告》一某些上报到总经理工作部。

第十章项目预算控制流程工程预算控制流程：项目组工程管理室依照《项目阶段施工进度筹划》及施工单位上报《工程月报》，编制《工程进度筹划》，报筹划管理室；筹划管理室在收到《工程进度筹划》后，进行工程概算，拟定下月工程施工费用；项目组物资室依照《项目管理目的责任书》及《项目管理筹划》制定《设备采购筹划》，依照施工实际进度，制定《月设备采购筹划》，报筹划管理室；筹划管理室将工程施工费用及设备采购费用汇总，编制《资金筹划》；《资金筹划》报项目经理审批；《资金筹划》项目经理审批通过后，交总经理工作部存档，并交财务管理部进行资金筹办。各业务室管理费用审批流程总经理工作部组织人力资源部、财务管理部、项目经理等有关人员，共同制定项目管理费用预算；燃煤公司总经理对项目管理费用预算进行审批；项目管理费用预算涉及项目管理费用总额和分项管理费用；各业务室主管依照项目管理费用总额及分项管理费用，根据工作筹划，制定本业务室费用总预算及月、季预算；各业务室预算作为《**业务室工作报告》一部，上报到筹划管理室；筹划管理室对各业务室预算进行审核；筹划管理室依照各业务室上报业务室预算，统一制定项目组预算使用筹划，筹划分为月、季预算，总预算；项目组预算作为当月《项目进度报告》一某些，报项目经理；项目经理签字批准后，上报总经理工作部及财务管理部进行审核；审核通过后，总经理工作部存档，筹划管理室保存复印件，财务管理部依照预算准备相应资金；在项目实际执行过程中，浮现了不可预见额外项，业务室主管需要填写超预算申请单；如果额外项费用在项目经理权限范畴内，可以由项目经理签字批准，总经理工作部存档，筹划管理室及财务管理部进行备案；额外项费用超过项目经理权限范畴，需要由燃煤公司总经理审批，总经理工作部存档，筹划管理室备案，财务管理部负责资金准备。筹划管理室依照各业务室上报《**业务室工作报告》，对各业务室预算执行状况进行考核；对预算执行状况在当月《项目进度报告》中进行报告；当月《项目进度报告》完毕后，交项目经理审核、确认，再上交到总经理工作部及财务管理部进行审核，总经理工作部进行存档。各业务室在实际工作中，浮现与预算不符状况，需在当月《**业务室工作报告》中进行阐明。

第十一章项目质量控制工程项目质量控制应按照燃煤公司及国家关于电厂质量管理体系规定进行，并满足有关技术原则。工程项目质量管理由总经理及项目经理详细负责，质量控制由项目经理通过监理公司对项目过程质量控制负责。设计文献审核由项目经理汇同项目组关于人员、施工单位、监理公司等，对设计成果进行审核检查。工程项目质量持续改进由项目经理组织执行，并报总经理工作部进行备案。工程项目质量改进意见及建议，作为项目经理、业务室主管理及业务室员工绩效考核重要考核因素。

第十二章项目安全控制工程项目安全控制应按照燃煤公司、原电力部关于电力建设安全管理规定及国家关于劳动安全生产法等管理体系规定进行。工程项目安全管理由项目经理详细负责，安全控制由项目经理通过监理公司对施工单位安全进行检查监督。项目组每个业务室，由项目经理统一安排，分片负责项目安全监督及管理。分片负责工程项目安全管理，由业务室主管牵头负责，贯彻到项目组每个人。项目安全，作为项目经理、业务室主管及工作人员考核重要内容。

第十三章项目资金管理项目资金管理应保证节约支出、防范风险和提高资金使用效率。公司在财务部设立项目专用账号进行项目工程费用及管理费用资金支出预测、统一预支和结算。项目负责人负责项目资金使用管理。项目所发生项目管理费用可按照财务管理规定，由项目负责人提前预支。项目负责人负责项目管理费用报销。因特殊需要所发生超过项目费用预算支出，须由项目负责人提前报请相应费用预算审批者，进行审核批准。

第十四章项目构成员绩效考核项目构成员绩效考核目应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行阶段和全面考核评价。项目构成员绩效考核执行主体是总经理工作部。项目构成员绩效考核评价对象是项目组全体成员，其中重点对项目经理管理工作进行考核评价。每月对项目经理和项目构成员进行考核。燃煤公司总经理按订立《项目管理目的责任书》和《项目管理筹划》有关阶段目的为考核基准，组织对项目经理实际完毕状况考核；项目经理对参加本阶段项目实行项目组业务室主管工作体现和业绩，以《项目管理筹划》阶段目的为考核基准，对实际完毕状况进行评价。业务室主管负责对本业务室员工进行评价。对项目构成员考核细则及个人奖金计算办法由《巴蜀江油燃煤公司绩效评估制度》规定。总经理工作部人力资源专责记录汇总所有人员评分，按照阶段奖计算及相应规定，计算每个人阶段奖。综合管理小组审定考核成果及奖金，并签字发放奖金。被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向项目经理、总经理工作部直至燃煤公司总经理进行申诉。总经理工作部对项目人员考核评价成果具备解释权。

第十五章项目组阶段奖考核管理办法项目组阶段奖作为项目构成员奖金发放根据，项目组个人所得奖金数额按月绩效考核成绩进行分派，分派细则由《薪酬管理制度》规定。项目组阶段奖按月考核按月发放。项目组阶段奖分为三某些，一某些为项目组阶段奖基数，一某些为阶段奖基数加项和减项，另一某些为月监督奖，如：奖金基数提高5%，监督奖为4000，则本月阶段奖总数为[（奖金基数+奖金基数*5%）+4000*50%]。项目组阶段奖基数由燃煤公司总经理拟定。项目组阶段奖总数由总经理工作部，参照《项目管理目的责任书》、《项目管理筹划》及项目组月工作筹划完毕状况，进行计算核定。总经理对阶段奖总数审定签字，批准发放。项目组阶段奖考核按照项目进度、造价、质量、安全四个方面进行。项目进度考核办法：总经理工作部组织监理公司、施工单位、项目经理等关于人员，依照工程一级网络图及二级网络图，设定网点；按网络图上时间，分解为各月工作筹划，在工作筹划中设定核心途径上本月完毕点及非核心途径上本月完毕点月工作筹划中，核心途径上完毕点推迟一天完毕奖金扣除0.5%，非核心途径上完毕点推迟一天完毕，奖金扣除0.2%；月工作筹划中，核心途径上完毕点提前一天完毕奖金增长0.5%，非核心途径上完毕点提前一天完毕奖金增长0.2%；项目质量考核办法：总经理工作部组织专家，每月不定期对工程质量进行检查；核心网点竣工后，总经理工作部、专家人员汇同项目组关于人员共同对竣工工程进行验收；工程质量，规定达到建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%；优良率每提高一种百分点则奖金提高1%；合格率及优良率不能达到以上规定，每减少一种百分点奖金扣除1%。项目安全考核办法：项目施工期间未发生任何重大安全事故；在整个项目施工过程中，如果发生重大安全事故，发生一起，奖金扣除10%；在整个项目施工过程中，如果发生非重大安全事故，发生一起，奖金扣除5%；如果发现存在安全事故隐瞒不报，发现一次，无论安全事故大小，奖金扣除20%；对于举报者，奖励XX元人民币/次。项目造价考核办法：如果实际工程资金及管理费用低于预算，奖金提高节余某些0.5%；如果实际工程资金及管理费用高于预算，奖金扣除超过某些0.5%。监督奖奖励办法：项目构成员按《监理合同》及《监理考核细则》加强对监理公司管理；监理公司月罚款事实上缴额作为监督奖；监理公司月事实上缴罚款总数50%，作为阶段奖加项，别的50%作为项目最后奖中监督奖统一发放。如：本月监理公司收罚单5000元，事实上缴4000元，则本月项目组监督奖为4000*50%。

第十六章项目奖金考核管理办法在项目月考核基本上，对项目组整体设定项目最后奖。奖金基数由燃煤公司总经理拟定。项目最后奖在项目完毕后，统一发放；项目组个人所得奖金数额按项目期间绩效考核平均成绩进行分派。奖金基数作为总奖金额基本，其他某些，作为奖金基数加项或减项。如：奖金基数提高5%，则奖金总数为（奖金基数+奖金基数*5%）项目最后奖考核按照项目进度、造价、质量、安全四个方面进行。项目进度考核办法：总经理工作部组织监理公司、施工单位、项目经理等关于人员，依照工程竣工期作为最后考核时间；2、项目按筹划，推迟完毕一天扣除奖金基数0.5%；3、项目按筹划，提前完毕一天奖励奖金基数0.5%；项目质量考核办法：项目竣工验收，规定达到建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%；机组试生产和性能考核合格率100%，优良率90%；优良率每提高一种百分点则奖金提高1%；合格率及优良率未能达到以上规定，每减少一种百分点奖金扣除1%；4、单项工程或阶段成果获得省、部先进工程奖，奖金基数提高5%；5、单项工程获得鲁班奖，奖金基数提高10%；项目安全考核办法：项目施工期间未发生任何重大安全事故；如果发生重大安全事故，发生一起，扣奖金基数10%；如果发生非重大安全事故，发生一起，扣奖金基数5%；如果发现存在安全事故隐瞒不报，发现一次，扣奖金基数20%；项目造价考核办法：如果实际工程造价低于总预算，则在拟定奖金总数上加节余某些0.5%；如果实际工程造价高于总预算，则在拟定奖金总数中减去超过某些0.5%。监督奖发放办法：将每月监督奖总额余额进行汇总，作为奖金总数加项。项目最后奖金计算办法：如项目提前完毕一天，项目质量优良率达到规定，单项工程获省先进工程奖，施工期间未发生安全事故，节约预算100万元，则项目奖金总数为：（奖金基数+奖金基数*0.5%+奖金基数*5%）+100*0.5%+监督奖总额余额

第十七章附则本制度拟定或者修改由总经理工作部负责，报燃煤公司总经理批准后执行。本制度由总经理工作部负责解释。本管理规范中关于参数每年由公司经理办公会及不同项目实际状况拟定。

附表一：项目管理目的责任书项目管理目的责任书项目基本背景项目名称：项目预算总额：万元项目概况描述：项目基本规定：项目经理：职称：业务室、岗位：项