招聘专项方案完整

XXX（中国）招聘人力资源总监实施方案XXX（中国）人力资源部二00七年四月目录TOC\h\z\t"标题一,1,标题二,2"一、招聘背景 3二、招聘实施步骤 31、对空缺职位进行职位分析 32、制订人员招聘计划，制订工作说明书 43、销售总监胜任力素质模型构建 54、确定招聘简章，公布招聘信息 75、简历搜集和筛选 76、基于胜任力模型能力素质测评系统 97、笔试、面试和评价 98、人员录用 119、招聘中所采取测评方法信效度分析 11附一营销管理能力问卷和评价标准 12附二MBTI职业性格测试 15附三结构化面试面谈组成表和评分表 15附四公文筐测试题目和评分表 17附五无领导小组讨论试题 21一、招聘背景：XXX（中国）股份是一家集科研、生产、经营于一体高科技外资化工企业控股子企业。企业以品种多、规格全、性能好而著名于业界。企业自创建以来，在产品技术开发方面现在已处于行内领先地位，是本行业内最大生产服务型企业之一。

现在在中国已经拥有大量销售办事处和9间工厂，销售网络覆盖600多个城市和地域。市场增加速度全部超出了30%而且增加速度还在加紧。考虑到本土化需要，同时也为满足企业在中国扩张需要，现在企业正在招聘人力资源总监负责中国区人才战略计划和人力资源开发管理，确保企业实现最大效益。二、招聘步骤图：职位分析职位分析搜集相关资料CHO工作说明书招聘广告公布投递简历整理筛选心理测试面试评价中心胜任力模型背景调查录用评定总结三、招聘小组姓名职务分工张某企业副总经理负责整个招聘步骤计划设计、人员分工调配、工作协调，组织制订工作说明书和关键胜任能力素质筛选王某人力资源部负责联络外部教授设计测评题目，依据测评步骤准备所需要多种评价材料陈某招聘主管依据招聘步骤具体落实各项准备工作，包含招聘广告公布、简历筛选、测评时间、场地安排和部署等李某等招聘专员帮助招聘主管实施招聘各步骤工作四、招聘实施步骤招聘工作开始之前，由企业招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源总监工作职责和任职资格通用模型进行描述和确定，同时结合外资制造业相关背景和实际情况，构建适合本身情况和发展CHO胜任力素质模型，并进行关键能力素质筛选。以此作为整个选聘过程考评依据和评价标准，同时据此选择测评方法更含有针对性和正确性，确保选拔成功率。具体实施步骤以下：1、进行职位分析，制订工作说明书人力资源总监作为企业人力资源部管理者，对企业经营发展中占有举足轻重地位，是企业关键领导工作岗位之一。企业人力资源部已经上升到企业战略层，直接参与企业各项重大决议制订，是战略决议者；同时也是企业业务层伙伴，为企业业务层经营运作提供充足优异人才资源，并不停进行培训和开发，提升组织整体素质，在选才、育才、激才和留才方面饰演着关键角色。考虑到本企业实际，特制订出以下人力资源总监工作说明书：职位名称人力资源总监职位代码所属部门职系职等职级直属上级副总经理薪金标准填写日期核准人职位概要计划、指导、协调企业人力资源管理和组织建设，最大程度地开发人力资源，促进企业经营目标实现和长远发展。工作内容1、组织草拟企业中长久人力资源发展战略和人力资源计划；2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及职员发展等体系全方面建设），制订和完善人力资源管理制度；3、向企业高层决议者提供相关人力资源战略、组织建设等方面提议，并致力于提升企业综合管理水平；4、塑造、维护、发展和传输企业文化；5、依据人力资源计划组织招聘工作及审核职员内部调配方案；6、负责组织本企业人力资源开发、职业计划和培训工作；7、组织建立企业人力资源管理信息系统，为企业重大人力资源管理决议提供参考依据；8、完成领导临时交办各项工作任务。任职资格教育背景◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。培训经历◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面培训。经验◆8年以上相关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。技能技巧◆对现代企业人力资源管理模式有系统了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块全部有较深入认识，能够指导各个职能模块工作；◆含有现代人力资源管理理念和扎实理论基础；◆熟悉国家、地域及企业相关协议管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面法律法规及政策；◆熟悉办公软件及相关人事管理软件；◆很好英文听、说、读、写能力。态度◆含有战略、策略化思维，有能力建立、整合不一样工作团体；◆含有处理复杂问题能力；◆很强计划性和实施实施能力；◆很强激励、沟通、协调、团体领导能力，责任心、事业心强。2、CHO胜任力素质模型构建现代组织人力资源部门工作已从传统事务型、操作型上升化：成为企业战略伙伴、变革推进者、人事系统教授、企业精神激励者。本企业人力资源管理工作模块图以下：人力资源管理模块人力资源规划职务分析和说明绩效管理人力资源管理模块人力资源规划职务分析和说明绩效管理培训和开发薪资管理职员福利招聘和录用员工激励人事调整劳动关系职业素养诚信度、成就动机、激情身心素质身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征知识技能知识结构熟悉劳动法规；丰富工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识；深厚人力资源管理各模块理论知识操作技能熟悉办公软件及相关人事管理软件；很好英文听、说、读、写能力能力素质通常能力学习能力，阅读了解，判定推理岗位能力领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团体合作精神、亲和力、战略决议能力、时间管理能力3、招聘广告公布依据企业制订工作说明书和岗位胜任力素质模型，确定招聘广告并选择适宜招聘渠道公布，具体安排以下：招聘广告内容：XXX（中国）是一家集科研、生产、经营于一体高科技外资化工企业控股子企业。企业自创建以来，在产品技术开发方面现在已处于行内领先地位，是本行业内最大生产服务型企业之一。本企业以极具竞争力薪酬、全方面体贴职业发展计划、高效友好组织文化，诚招以下英才：人力资源部总监一名岗位要求：35岁以上，人力资源管理相关专业本科以上学历，8年以上相关工作经验，3年以上人力资源部经理工作经验；含有现代人力资源管理理念和扎实理论基础；熟悉劳感人事法规，含有战略、策略化思维，含有很强人力沟通能力和组织协调能力，在组织文化变革、战略人力资源计划和开发等方面有较强实战经验。有意者请在一周之内将个人简历（含照片）、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证实材料寄往或E-mail到本企业。地址：成城市XXX高新科技工业园XX号邮箱邮编：610025电话：（028）8451245784515641传真：（028）84512124邮箱:网址：.招聘渠道：采取外部招聘渠道：前途无忧、XX猎头服务企业4、简历筛选依据企业制订工作说明书和招聘广告，对应聘者投递简历进行筛选，从应聘者专业、技能、工作经验和岗位要求匹配程度进行综合考评筛选，确定出基础符合条件应聘者，并通知进入测评阶段。5、基于胜任力模型能力素质测评系统基于胜任力模型能力素质测评系统是依据CHO岗位能力要求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性选拔评价方法组成测评体系。其中，每一个测评方法均针对某一项或多项关键能力素质特点进行评价。由此组成测评系统能够很全方面且有针对地对应聘者是否符合CHO能力素质要求进行评判，正确性较高，同时经济有效。本测评系统模型以下所表示：CHO胜任力模型CHO胜任力模型纸笔测验人格特质结构化面试专业知识成就动机工作经验表示能力公文筐抗压能力时间管理公文处理决议能力情景模拟团体合作人际沟通应变能力亲和力管理能力测评实施时间及进度安排表时间测评方法说明第一天9：00—10：30纸笔测验（领导能力测验及卡特尔16种人格原因问卷）由企业招聘小组组织外界测评教授进行指导测验11：00—12：00情景模拟内容关键为日常工作中可能出现管理问题12：00—13：30午餐申请者和企业部分管理人员共进午餐13：30—16：30结构化面试为节省时间提升效率，将申请者分为两组进行面试，事先两组面试官就评价标准达成一致第二天9：00—11：00公文筐练习公文处理作业11：00—12：00申请者能够回家或安排其参观企业企业招聘小组开会比较她们评价结果并达成一致确定录用人选纸笔测验纸笔测验纸笔测验采取测试量表或测验题目对应聘者知识、人格进行测验，在这里此测评方法关键采取卡特尔16PF人格问卷和领导管理能力问卷对应聘者人格和领导管理能力进行测验。这种方法优点是操作简便、成本低、时间花费短，不过因为应聘者全部是含有经验人力资源从业者，大多熟悉甚至精通这些量表，所以不可避免地有一定程度掩饰和隐蔽，对测验结果正确性造成影响。为了尽可能降低应聘者刻意掩蔽，在回复领导管理能力问卷时，先对题目进行判定，回复是否同意题目标见解，然后用尽可能少文字说明因何作出这么判定，注意相关理论利用。这么便可深入考查应聘者领导管理能力。在25道题目中若回复正确20道以上，且见解正确、思绪清楚、有理有据则评为优异；正确18-19道则为通常，17道以下为较差。16PF测验结果中，如乐群性、聪慧性、稳定性、敏感性等个人原因得分要求较高，而担心性、忧虑性、怀疑性等原因得分若较高则难以胜任CHO工作。依据以上测验结果，淘汰难以胜任岗位应聘者进入结构化面试步骤。领导管理能力问卷及评分答案见附件一。结构化面试结构化面试结构化面试由企业招聘小组组成面试教授团体，经过直接面谈方法对应聘者进行综合考量。本步骤关键从专业背景、工作经验、培训经历、求职动机等方面考查应聘者知识结构、实战经验和成就动机、价值观和企业对岗位要求匹配程度。因为应聘者大多含有丰富招聘面试经验，企业面试官在向应聘者提问时应有别于面试其它专业应聘者，提问应更含有专业性和隐蔽性，不能有暗示性问题，多提开放性问题，注意应聘者在回复问题心理反应和答案后面暗含部分问题。结构化面试面谈组成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。公文筐测试公文筐测试在该步骤中，应聘者被要求处理目标工作中经典工作文件。这些文件包含：信件、汇报、备忘录、电话统计、会议安排等文件。这些文件经过考评教授精心设计和挑选，并杂乱无章地放在一起，要求应聘者在要求时间内整理这些文件。排定优先次序，然后决定授权或请示。关键从应聘者计划组织能力、决议能力、书面表示、洞察力等方面进行考评。公文筐测试题目见附件四，评价表见附件五。情景模拟情景模拟在该步骤中，由招聘教授小组精选企业在实际经营运作当中出现实际管理问题，让应聘者参与讨论决议，应聘者饰演一定工作角色，即人力资源部门责任人，经过会议讨论、实际调研、请示授权等方法处理企业在薪酬福利、绩效管理、培训、人事调整等人力资源管理方面存在问题。关键从组织决议能力、洞察力、沟通协调能力、团体合作、授权、全局统筹能力等方面进行考评。情景模拟题目及评价表见附件六、七。6、背景调查从以上测评系统中，筛选其中优异拟录用应聘者，对其背景资格进行审查，关键经过电话调查方法开展。调查内容：应聘者工作经历、担任职位关键程度、和应聘者不足之处。7、录用向决定录用应聘者发录用通知书。8、招聘工作总结评定招聘步骤是否清楚有序；招聘成本是否达成最低；应聘人员及录用人员能力素质是否和职位说明书相符；面试方法是否科学有效。附件各测评方法题目及评分表附件各测评方法题目及评分表附件一领导管理能力问卷〈目标〉经过此问卷，全方面了解被测者管理能力素质。〈问卷〉要求：先对题目进行判定，回复是否同意题目标见解，然后用尽可能少文字说明因何作出这么判定。注意相关理论利用。

1．为纠正职员错处，管理者应先指出职员优点，然后再讨论其错处。

2．管理者没有必需和下属讨论组织远程目标。而只要下属能了解组织目前目标，她们即能有效推行任务。

3．最好训斥方法为当众斥责。

4．冤情和士气问题通常应由职员直属上司处理，而不宜诉诸尤其指定专员处理。

5．为下属制订工作目标时，应该让工作量超出她们所能负荷程度。

6．管理者首要任务在于实施规章制度。

7．同僚之间人缘最好者照理应为适宜管理者。

8．管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对她尊敬。

9．管理者假如以“我不知道，不过我将探寻答案，然后再回复您”作为问题回复，则该管理者必将有资格教导她人该怎样做这项工作。

10．技术素养高人就能够胜任教导职员职位。

11．管理者是天生，而非后天培养。

12．管理者值得花大量时间来让新职员接收良好训练。

13．讽刺是对付多嘴职员妙方。

14．使规章被实施最好方法，便是制订多重违规惩戒方法。

15．管理者应问询下属相关她们对工作方法意见。

16．良好管理者应尽可能授权下属以推行她职务范围内工作。

17．为了绝对公平起见，管理者应不理会职员之间部分差异，而对她们一视同仁。

18．管理者不应不停提醒职员相关过去所犯错误。一旦职员错误已被更正，则不应再被提及。

19．偶然对职员责骂将有利于通常职员循规蹈矩。

20．处罚职员之时，管理者应避免说出或做出任何足以让职员憎恨事。

21．在倔强和要求严厉管理者之下，职员工作会做得最好。

22．倘若新职员没有学好推行分内工作方法，则应视为她们没有接收良好教导。

23．管理者对本身工作感到有爱好是否，要比她是否能够有效推行工作更为关键。

24．假如管理者对职员详加说明工作细节，则职员将能以最有效率方法推行工作。25．管理者若想有效做好工作，则她对下属感受、态度和观念必需能够常常了解。

卡特尔16种人格原因问卷略。附件二结构化面试面谈组成表测评要素备选问题表示能力1、请简单介绍一下你自己情况。2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势见解。专业知识1、您认为HR一般工作人员和HR总监工作职能职责区分是什么？2、您认为外资企业、国资企业、民营企业HR管理模式有什么异同？您怎样评价？3、请举例说明过往您曾主持制订依据企业发展年度计划制订HR年度计划。4、对于高科技型和发明性岗位（比如程序员，市场策划人员），您认为最好绩效考评方法是什么？5、举例：一个企业需要长久、大量招聘销售人员，您能够提供一个简单招聘计划吗（要落实到目标并分解到HR部门工作）？成就动机1、简单谈谈你5年内职业生涯计划。2、你期望自己能取得哪些成就？工作经历1、现在或最终一个工作职务（名称）2、你为何要辞去那份工作？3、你上一份工作出差频率是多少？4、HR总监应含有哪些工作经验？能够结合您过往工作经历说明吗？附件三结构化面试评分表姓名

序号

用表提要请主持面谈人员，就合适之格内划√，无法判定时，请免打√。评分项目54321仪容礼貌精神态度整齐衣着极佳佳平实略差极差

表示能力极佳佳普通稍差极差

专业知识精湛很好平平较差极劣

成就动机明确较明确通常较模糊模糊

所具经历和本企业配合程度极配合配合尚配合未尽配合未配合

前来本企业服务意志极坚定坚定普通犹疑极低

附件四公文筐测试题目今天是4月28日，恭喜你有机会在以后两个小时内担任本企业人力资源部总监，人力资源部下设3个处：人事处、劳资处、福利处。现在是早晨9点钟，在听取了下属工作汇报，做好今天工作以后，你来到办公室，秘书已将需要处理今日积压文件整理好，放在了文件加内。文件次序是随机排序，没有任何意义，你需要自己出排序处理，你必需在2小时内处理这些文件，并作出指示。十一点在会议室还有一个关键会议等你主持。在这两个小时内，你秘书会为你推托掉全部杂事，相信没有些人打搅你，另外，很抱歉因为电话线路正在维修，你在处理文件过程中，没有措施和外界通话。所以需要你以文件、备忘录、便条、启示等形式将全部文件处理意见、措施、作书面表示，最终交给秘书负责传达。在企业，你被雇员称为：“李总”。好了，能够开始工作了，祝你一切顺利。文件一李总：前一段时间，福利处对同行业职员福利进行了一次调查，就每个月用于职员人均福利费而言，我们企业在同行业中上等水平。不过考虑到现在行业猛烈竞争和高流动率，为增强我们凝聚力和吸引力，我们认为，提升职员福利待遇是一项有力激励方法。所以，我们提出一项增加职员福利计划，也就是将现在人均福利费1000/岳提升到人均1500/月较高水平。不知您对这项计划意见怎样？请指示。福利处4月X日处理意见：文件二李总：近几周来，又第三分企业职员反应她们工资分配不合理，她们指责分企业经理王伟在进行绩效考评时不客观，有效地对职员进行评定。另外，第三分企业还有克扣临时工工资现象，她们又可能会集体罢工或辞职。此事怎样处理？请您指示。劳资处4月X日处理意见：文件三李总：收到一份通知，本月20日在XX饭店召开大型企业人力资源管理研讨会，到时到会者军委各企业人力资源部总监或副总和中国外部分人力资源管理教授和学者。您是否参与？请回复，方便我及早做出安排，办理相关报名事务。开会时间：5月10日早晨：8：00-11：00下午：14：00-16：00秘书4月X日处理意见：文件四李总：依据刘总上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基础思绪是增加企业关键岗位上优异职员工资收入，吸引她们为企业长久服务，同时降低企业通常事务性岗位上职员劳资收入，因为她们能够很轻易地被劳动市场上她人所替换，她们流动不会影响企业发展。此方案当否，请指示。劳资处4月X日处理意见：文件五李总：近期各部门相继反应，因为我企业不停发展扩大，各部门事务性工作量大幅度增加，所以需要聘用部分专职秘书以缓解各部门工作压力。以往我们做法是从企业职员中选拔能胜任此项工作人员。总感觉是，这些职员从事通常性秘书工作还能够，不过，从现代管理角度出发，她们个人素质限制了我企业秘书工作质量和效率。所以，我们拟从社会上招聘部分素质较高秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知你意见怎样？另外，假如决定招聘这些秘书，您是否参与面试？人事处4月X日处理意见：文件六李总：企业办公室转来一封群众来信，信中说企业总务处职员李小军在其居住地扰得四邻不安，群众意见很大，假如情况属实，将会对企业声誉产生负面影响，尤其是其居住地周围有我们企业关键大用户部分中高级管理人员，总裁要求立即处理此事。秘书4月X日附群众来信：XX企业：我们是富豪居民小区24栋部分住户，贵企业职员李小军在我们这里租房居住，它常常在家中搞舞会接待好友，常卡拉OK。夜里很晚也不结束，影响了我们正常生活和休息。另外，她还常和社会上部分不三不四无业人员来往亲密，令人反感。期望贵企业能够对此人帮助教育，假如她继续这么下去，我们将于派出所联络处理。24栋楼部分居民4月X日处理意见：文件七李总：依据我们调查，企业中青年职员离职率高和企业现有住房制度有一定关系。现在，企业已停止为职员建设或购置住房，仅为职员提供住房补助，让她们自行租房居住或由企业提供帮助向银行抵押贷款买房居住。但因为房价太高，中青年职员无力购置，租方又不稳定，职员没有安全感。我们考虑，是否可由企业出资建设或购置部分小型公寓，以合适价格出租给临时无房职员，并要求在一定期限后迁出公寓，给以后职员暂住。这么能够使中青年职员安居乐业，降低关键职员流失率，此提议当否，请指示。假如可行，我们将向总裁办公室提出汇报。福利处4月X日处理意见：文件八李总：最近，从财务部职员那里反应上来部分情况引发了我们注意。您知道，前两个月我们刚从其它企业调入了一位有丰富管理经验和专长流动林出任财务部经理，目标是为了深入开展财务部工作。但最近我们发觉，因为多个原因使得原来财务部副经理在和流动林工作配合尚不尽如人意，并产生了部分矛盾。即使二人之间冲突还未公开化，但已在财务部内部引发了部分反应，并对工作和人员情绪产生了不利影响，这事怎样处理，想听您意见。人事处4月X日处理意见：文件九李总：因为受世界金融危机影响，企业最近效益有所下降。现在企业承受较高工资成本由一定困难。总裁提出合适降低企业工资水平，但这又有可能造成企业关键人员流失，另外，假如真降低工资水平，使降低固定工资水平还是降低奖金水平，请指示。劳资处4月X日处理意见：文件十我们对多年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了降低人员流动，保持职员相对稳定性，我们采取了很多手段，如提升福利待遇水平，增加工资性收入，提升本企业工龄津贴水平。但总认为收效不显著，我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题症结何在，望指示。人事处4月X日处理意见：附件五公文筐测试评分表序号评价要素要素标志评价标度权重1计划能力1、工作很有条理，能分清文件筐内多种事务之间主次和相对关键性，分类比较明确；2、分类命名清楚、合理，有一定识别问题能力，能分清不一样信息之间关系优：9-10分良：7-8分中：5-6分差：2-4分20%2决议能力1、决议较为理性，能考虑短期和长久后果，对多种备选方案优缺点有较为具体分析比较，作出正确决议；2、对复杂问题能进行审慎剖析，并能提出较高质量决议方案同上20%3文字表示1、文体形式和文体格式使用正确，表示风格和情景相适应；2、意见表示正确，用词合适正确，有针对性论点；3、中心突出，且语言流畅同上15%4时间管理1、在要求时间内能合理分布