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文档简介

第一章 项目与项目管理一、项目项目就是为创立某一独特产品、服务或成果而暂时进行一次性努力。对项目更详细解释是用有限资源、有限时间为特定客户完毕特定目的一次性工作。此定义实际包括三层含义:1、项目是一项有待完毕任务,且有特定环境与规定2、在一定组织机构内,运用有限资源(人力、物力、财力等)在规定期间内完毕任务3、任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等规定。二、项目管理项目管理就是:以项目为对象系统管理办法,通过一种暂时性、专门柔性组织,对项目进行高效率筹划、组织、指引和控制,以实现项目全过程动态管理和项目目的综合协调与优化。从这个概念中可以解读出:1、项目管理对象——项目2、项目管理组织特点——暂时性、富有柔性3、项目管理手段——筹划、组织、指引和控制4、项目管理目的——实现项目全过程动态管理及项目目的三、项目管理内容和过程项目管理涉及9大内容:项目范畴管理应以拟定并完毕项目目的为主线目,通过明确项目参加各方职责界限,以保证项目管理工作充分性和有效性。项目范畴管理应涉及项目范畴拟定、项目构造分析和项目范畴控制等过程。项目范畴管理应作为项目管理基本工作,并贯穿于项目全过程。项目时间管理为保证项目准时完毕所需要一系列过程,涉及建立进度管理制度、制定进度目的和进度筹划、贯彻责任、实行进度控制、编制和报送进度报告等。项目成本管理为保证完毕项目总投资不超过批准预算,所进行一系列管理活动,涉及工程项目费用构成、资源成本筹划、费用估算、费用筹划和费用控制等。管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系,涉及项目决策管理层次和项目执行管理层次管理。项目质量管理为保证项目达到其质量目的所进行一系列活动,涉及质量策划、质量控制与处置和质量改进等。管理组织应遵循《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系》(GB/T19000)规定,建立持续改进质量管理体系。项目风险管理应建立风险管理体系,明确各层次管理人员风险管理责任,减少项目实行过程中不拟定因素不利影响。项目风险过程涉及风险辨认、风险分析、风险对策、风险管理办法实行与评价等。项目资源管理涉及人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系,完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。资源管理全过程应涉及资源筹划、配备、控制和处置。项目沟通管理对象是项目所涉及内部和外部关于组织和个人,涉及建设单位和勘察设计、施工、监理、征询服务等单位以及其她有关组织。管理组织应监理项目沟通管理体系,健全管理制度,采用恰当办法和手段与有关各方进行有效沟通和协调。项目采购管理从项目主办机构之外获得工程、货品和服务采用一系列办法和环节,涉及采购筹划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。管理组织应设立采购部门、制定采购管理制度、采购筹划和工作程序,并依照有关法律法规接受上级主管部门监管。项目整体管理项目运营过程中还涉及诸多内容,例如项目环境管理、项目信息管理、项目合同管理、项目职业健康安全管理、项目法律管理等等。项目管理5大过程:启动过程组。获得授权,定义一种新项目或既有项目一种新阶段,正式开始该项目或阶段一组过程。规划过程组。明确项目范畴,优化目的,为实现目的而制定行动方案一组过程。执行过程组。完毕项目管理筹划中拟定工作以实现项目目的一组过程。监控过程组。跟踪、审查和调节项目进展与绩效,辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。收尾过程组。为完结所有过程组所有活动以正式结束项目或阶段而实行一组过程。以上几种过程组在整个项目期间不是互相独立,而是互相联系,互相影响,互相重叠。项目干系人是指积极参加项目或其利益也许受项目实行或完毕积极或悲观影响个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。干系人也也许对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。因而要让客户和其她干系人参加启动过程,普通能提高她们主人翁意识,使她们更容易接受可交付成果,更容易对项目表达满意。四、项目管理过程组与知识领域表知识领域启动过程组规划过程组执行监控组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理筹划指引与管理项目执行监控项目工作实行整体变更控制结束项目或阶段项目范畴管理收集需求定义范畴创立工作分解构造核算范畴控制范畴项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度筹划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实行质量保证实行质量控制项目人力资源管理制定人力资源筹划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理辨认干系人规划沟通发布信息管理干系人盼望报告绩效项目风险管理规划风险辨认风险实行定性风险分析实行定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实行采购管理采购结束采购通过“项目管理过程组与知识领域表”可以非常明确看到在项目各个过程组分别需要做哪些管理工作。第二章、项目经理一、项目经理定义从职业角度,是指公司建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立重要管理岗位;从从业角度,指受公司法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责项目管理者,是公司法定代表在工程项目上代表人,是项目管理者,她们是项目核心人物,也是项目成功核心。二、项目经理能力规定项目经理能力规定既涉及“软”方面——个性因素,也涉及“硬”方面——管理技能和技术技能。个性因素项目经理个性方面素质普通体当前她与组织中其她人交往过程中所体现出来理解力和行为方式上。素质先进项目经理可以有效理解项目部其她人需求和动机并具备良好沟通能力。它又涉及如下几种方面内容:1、号召力:也就是调动各种状况下属工作积极性能力。2、交流能力:也就是有效倾听、劝告和理解她人行为能力。可以听取最基层、最原始声音,特别是群众反对声音。3、应变能力:灵活、耐心和耐力。对于各种突发状况可以在第一时间找到最适当解决办法,并着手进行解决,维护公司名誉,减少公司损失。4、对政策高度敏感:每个项目管理都与市场变化和有关政策变化息息有关,而每个市场信息和政策变化例如材料价格调节均有也许导致项目某个或所有目的变化。因此项目经理必要对政策具备高度敏感,才干适应当代项目管理发展规定。5、性格规定:项目经理还必要自尊、热情,布满激情、布满活力。管理技能一方面规定项目经理把项目作为一种整体来看待,只有对总体环境和整个项目有清晰结识,项目经理才干制定出明确目的和合理筹划。详细涉及:1、筹划能力:为了实现项目既定目的,对将来项目实行过程进行规划、安排活动。涉及工期筹划、投资筹划、质量原则筹划、劳动力筹划、机械使用筹划、物资供应筹划等等。2、组织能力:这里所说项目经理必要具备组织能力是指为了使整个施工项目达到它既定目的,使全体参加者经分工与协作以及设立不同层次权力和责任制度而构成一种人组合体能力。3、目的定位能力:目的定位只有精确、合理才干使整个项目管理有一种总方向,才干让项目向着精确、合理方向发展。4、对项目整体意识5、解决项目部与外界之间关系能力:外界与项目关于部门有参建方(业主、监理、设计)、上级主管部门、本地税务、财政、保险、政府、执法等只有解决好、理顺好项目部与这些外界之间关系才干使工程顺利进行。6、授权能力:也就是要使项目部成员共同参加决策,而不是那种老式领导观念和领导体制。这样才干以德服人,决策更得民心、更具备说服力,也更科学、更全面。技术技能技术技能是指理解并能纯熟从事某项详细活动,特别是包括了办法、过程、程序或技术活动。先进项目经理应具备该项目所规定有关技术经验或知识。技术技能涉及在详细状况下运用管理工具和技巧专门知识和分析能力。详细涉及:1、使用项目管理工具和技巧特殊知识:项目经理必要掌握当代管理办法和技术手段综合运用,例如决策技术、网络筹划技术、系统工程、价值工程、目的管理和看板管理等,在施工管理过程中实行动态控制,才干使项目圆满完毕,并最后达到既定项目目的。2、有关专业知识:环保方面专业知识,以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面经济知识和经济法、合同法等方面法律知识。3、计算机应用能力:作为一种施工项目项目经理就必要掌握一定计算机应用能力,例如建筑制图、文字解决、数据库等,才干与时代相适应。4、有关项目知识:项目经理还应理解有关项目知识,并理解项目办法、过程和程序,只有具备了这些较为全面知识后,才干在项目管理过程中灵活应用各种管理技术。5、健康身体和丰富实践经验:项目经理将肩负沉重压力,因而应具备健康体魄。同步项目经理是亲临第一线指挥官,要随时解决项目运营中发生各种问题,因而应具备丰富项目实践经验,才干对施工现场浮现各种问题迅速作出解决决定。三、项目经理职责规定项目经理首要职责是在预算范畴内准时优质地领导项目小组完毕所有项目工作内容,并使客户满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低基本标志。除了首要职责之外,尚有如下工作职责:1、制定项目阶段性目的和项目总体控制筹划项目总目的一经拟定,项目经理职责之一就是将总目的分解,划分出重要工作内容和工作量,拟定项目阶段性目的实现标志如形象进度控制点等。2、组织精干项目管理班子这是项目经理管好项目基本条件,也是项目成功组织保证。3、及时决策项目经理需亲自决策问题涉及实行方案、人事任免奖惩、重大技术办法、设备采购方案、资源调配、进度筹划安排、合同及设计变更、索赔等。4、履行合同义务,监督合同执行,解决合同变更项目经理以合同当事人身份,运用合同法律约束手段,把项目各方统一到项目目的和合同条款上来。5、做好项目部思想政治工作。6、协助公司完毕项目检查、鉴定和评奖申报工作。7、负责协调解决项目部内部与外部事项。8、完毕领导交办其他工作,如实向上级反映状况。第三章、项目启动与筹划阶段工具一、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段文献,并记录能反映干系人需要和盼望初步规定过程。它在项目执行组织与发起组织(或客户,如果是外部项目话)之间建立起伙伴关系。项目章程批准,标志着项目正式启动。在项目中,应尽早确认并任命项目经理,最佳在制定项目章程时就任命,最晚也必要在规划开始之前。项目经理应当参加制定项目章程,由于该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。制定项目章程根据有:项目工作阐明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产等,在通过专家判断、项目管理办法论、项目选取办法等,最后制定出项目章程。其中,项目工作阐明书是对项目所需交付产品或服务论述性阐明,她详细涉及:业务需要、产品范畴描述、战略筹划等内容。二、制定项目初步范畴阐明书项目范畴阐明书拟定了项目范畴,用以界定项目外围边界。以项目章程、工作阐明书、环境和组织因素、组织过程资产等为根据,通过项目管理办法论、项目管理信息系统、专家判断等办法来制定。重要内容涉及:1、项目和范畴目的;2、产品或服务需求和特性;3、项目需求和可交付物;4、产品验收原则;5、项目边界;6、项目约束条件;7、项目假设;8、最初项目组织;9、最初定义风险;10、进度里程碑;11、对项目工作初步分解;12、初步量级成本估算;13、项目配备管理需求;14、审批规定等。三、制定项目管理筹划项目管理筹划就是对定义、编制、整合和协调所有子筹划所必须行动编制成文献。项目管理筹划拟定了执行、监视、控制和结束项目办法与方式。项目管理筹划是以项目章程、其她规划过程输出、事业环境因素、组织过程资产等为根据,并通过专家判断等办法进行编制。项目管理筹划内容涉及:1、项目所选用生命周期以及各阶段将采用过程;2、项目管理团队进行“剪裁”成果;3、如何执行工作以实现项目目的;4、一份变更管理筹划,用来明确如何对变更进行监控;5、一份配备管理筹划,用来明确如何开展配备管理;6、如何维护绩效测量基准严肃性;7、干系人沟通需求和合用沟通技术;8、为解决未决事宜和制定决策所需开展管理层重点审查,以便审查有关内容、涉及限度和时机把握等。第四章、项目实行与监控阶段阶段一、指引与管理项目执行指引与管理项目执行是为实现项目目的而执行项目管理筹划中所拟定工作过程。指引与管理项目执行是以项目管理筹划、批准变更祈求、事业环境因素、组织过程资产等为根据,通过专家判断、项目管理信息系统等办法,得出可交付成果、工作绩效信息、变更祈求、项目管理筹划(更新)、项目文献(更新)等信息。详细活动涉及:1、开展活动来实现项目规定;2、创造项目可交付成果;3、配备、培训和管理项目团队成员;4、获取、管理和使用资源,涉及材料、工具、设备与设施;5、执行已筹划好办法和原则;6、建立并管理项目团队内外项目沟通渠道;7、生成项目数据(如成本、进度、技术和质量进展状况,以及状态数据),为预测提供基本;8、提出变更祈求,并依照项目范畴、筹划和环境来实行批准变更;9、管理风险并实行风险应对活动;10、管理卖方和供应商;11、收集和记录经验教训,并实行批准过程改进活动。二、监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调节项目进展,以实现项目管理筹划中拟定绩效目的过程。重要涉及监督和控制两方面工作,监督涉及收集、测量和发布绩效信息,分析测量成果和预测趋势,以便推动过程改进。持续监督使项目管理团队能洞察项目健康状况,并辨认需特别关注任何方面。控制涉及制定纠正或防止办法或进行重新规划,并跟踪行动筹划实行过程,以保证它们能有效解决问题。监控项目工作是以项目管理筹划、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产等为根据,通过专家判断等办法进行编制,得出变更祈求、项目管理筹划(更新)、项目文献(更新)等信息。重要工作涉及:1、把项目实际绩效与项目管理筹划进行比较;2、评估项目绩效,决定与否需要采用纠正或防止办法,并推荐必要办法;3、辨认新风险,分析、跟踪和监测已有风险,保证全面辨认风险、报告风险状态,并执行恰当风险应对筹划;4、在整个项目期间,维护一种精确并及时更新信息库,来反映项目产品及有关文献状况;5、为状态报告、进展测量和预测提供信息;6、做出预测,来更新当前成本与进度信息;7、在已批准变更实际发生时,监督其实行状况。三、实行整体变更控制实行整体变更控制是审查所有变更祈求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文献和项目管理筹划变更过程。重要变更内容涉及:1、对规避整体变更控制因素施加影响,保证只有经批准变更才干付诸执行;2、迅速地审查、分析和批准变更祈求。必要迅速,由于延误决策时机也许给时间、成本或变更可行性带来不利影响;3、管理已批准变更;4、仅容许经批准变更纳入项目管理筹划和项目文献中,以此维护基准严肃性;5、审查已推荐所有纠正办法和防止办法,并加以批准或否决;6、协调节个项目中各种变更(如建议进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备);7、完整地记录变更祈求影响。所有变更祈求都必要以书面形式记录,并纳入变更管理和/或配备管理系统中。变更祈求得到批准后,也许需要编制新(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。第五章、项目评估收尾阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组所有活动以正式结束项目或阶段过程。在结束项目时,项目经理需要审查此前各阶段收尾信息,保证所有项目工作都已完毕,保证项目目的已经实现。由于项目范畴是根据项目管理筹划来考核,项目经理就需要审查该文献,保证在项目工作所有完毕后才宣布项目结束。如果项目在竣工前就提前终结,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和记录提前终结因素。在该阶段需要进行重要活动有:为达到阶段或项目竣工或退出原则所必须行动和活动;为向下一种阶段或向生产和/或运营部门移送项目产品、服务或成果,所必须行动和活动;为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织将来使用)所必须活动等。第六章、工作构造分解(WBS)一、定义项目工作构造分解就是将项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易于管理构成某些过程。二、WBS重要用途WBS是一种描述思路规划和设计工具。它协助项目经理和项目团队拟定和有效地管理项目工作。她重要作用有:1、WBS是一种清晰地表达各项目工作之间互相联系构造设计工具。2、WBS是一种呈现项目全貌,详细阐明为完毕项目所必要完毕各项工作筹划工具。3、WBS定义了里程碑事件,可以向高档管理层和客户报告项目完毕状况,作为项目状况报告工具。4、WBS防止漏掉项目可交付成果。5、WBS协助项目经理关注项目目的和澄清职责。6、WBS建立可视化项目可交付成果,以便估算工作量和分派工作。7、WBS协助改进时间、成本和资源预计精确度。8、WBS协助项目团队建立和获得项目人员承诺。9、WBS为绩效测量和项目控制定义一种基准。10、WBS辅助沟通清晰工作责任。11、WBS为其她项目筹划制定建立框架。12WBS协助分析项目最初风险。三、WBS创立办法及规定创立WBS是指将复杂项目分解为一系列明拟定义项目工作并作为随后筹划活动指引文档。WBS创立办法重要有如下两种:1类比办法。参照类似项目WBS创立新项目WBS。2自上而下办法。从项目目的开始,逐级分解项目工作,直到参加者满意地以为项目工作已经充分地得到定义。该办法由于可以将项目工作定义在恰当细节水平,对于项目工期、成本和资源需求预计可以比较精确。创立WBS时需要满足如下几点基本规定:1、某项任务应当在WBS中一种地方且只应当在WBS中一种地方浮现。2、WBS中某项任务内容是其下所有WBS项总和。3、一种WBS项只能由一种人负责,虽然许多人都也许在其上工作,也只能由一种人负责,其她人只能是参加者。4、WBS必要与实际工作中执行方式一致。5、应让项目团队成员积极参加创立WBS,以保证WBS一致性。6、每个WBS项都必要文档化,以保证精确理解已涉及和未涉及工作范畴。7、WBS必要在依照范畴阐明书正常地维护项目工作内容同步,也能适应无法避免变更。8、WBS工作包定义不超过40小时,建议在4-8小时。WBS层次不超过10层,建议在4-6层。四、WBS创立过程项目组内创立WBS过程是:1、得到范畴阐明书或工作阐明书。2、召集关于人员,集体讨论所有重要项目工作,拟定项目工作分解方式。3、分解项目工作。如果有现成模板,应当尽量运用。4、画出WBS层次构造图。WBS较高层次上某些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。5、将重要项目可交付成果细分为更小、易于管理组分或工作包。工作包必要详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分派负责人员或组织单位。6、验证上述分解对的性。如果发现较低层次项没有必要,则修改构成成分。7、建立一种编号系统。8、随着其她筹划活动进行,不断地对WBS更新或修正,直到覆盖所有工作。五、WBS检查原则检查WBS与否定义完全、项目所有任务与否都被完全分解重要根据如下原则:1、每个任务状态和完毕状况是可以量化。2、明拟定义了每个任务开始和结束。3、每个任务均有一种可交付成果。4、工期易于估算且在可接受期限内。5、容易估算成本。6、各项任务是独立。第七章、项目风险管理一、定义项目风险管理是指通过风险辨认、风险分析和风险评价去结识项目风险,并以此为基本合理地使用各种风险应对办法、管理办法技术和手段,对项目风险实行有效控制,妥善解决风险事件导致不利后果,以至少成本保证项目总体目的实现管理工作。项目风险管理原则项目风险管理首要目的是避免或减少项目损失发生,进行项目等险管理重要遵循如下几种原则:经济型原则。风险管理人员在制定风险管理筹划时应以总成本最低为总目的,即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济处置办法把控制损失费用降到最低,通过尽量低成本,达到项目安全保障目的,这就是规定风险管理人员对各种效益和费用进行科学分析和严格核算。“二战”原则。即战略上蔑视而战术上注重原则。对于某些风险较大项目,在风险发生之前,对风险恐惊往往会导致人们心里和精神上不安,这种忧虑心理睬严重影响工作效率并阻碍积极性,这时应通过有效风险管理,让人们确信项目虽然有一定风险,但风险管理部门已经辨认了所有不拟定因素,并已经妥善做出了安排和解决,这时战略上蔑视。而作为风向管理部门,则要坚持战术上注重原则,即认真对待每一种风险因素,杜绝松懈麻痹。满意原则。不论采用什么办法,投入多少资源,项目不拟定性是绝对,而拟定性是相对。因而,在风险管理过程中要容许一定不拟定性,只要能达到规定,满意就行了。社会性原则。项目风险管理筹划和办法必要考虑周边地区及一切与项目关于并受其影响单位、个人等对该项目风险影响规定;同步风险管理还应充分注意关于方面各种法律、法规,使项目风险管理每一环节都具备合法性。二、项目风险管理目项目风险管理目的是控制和解决项目风险,防止和减少损失,减轻或消除风险不利影响,以最低成本获得对项目安全保障满意成果,保障项目顺利进行。项目风险管理目的普通提成为两某些:一是损失发生前目的,二是损失发生后目的,两者构成了风险管理系统目的。风险辨认过程:风险辨认过程描述发现风险、确认风险重要活动和办法。风险辨认过程可以看作是一种系统,咱们可以从两个视角来描述风险辨认过程:外部视角详细阐明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细阐明用机制将输入转变为输出过程活动。三、项目风险应对技巧与方略项目风险复杂性和变动性,对风险应对提出了更高规定。与描述解决详细风险办法相比,风险应对更需要创造性和协作。应对风险时,应重复使用这两个基本构成某些。(1)创造性。创造性是源于原创想法创造,既规定项目管理人员必要有创新思维模式。(2)协作。协作是两个或更多有互补型技术个人互相作用达到共识,这一结识是她们此前从未有过或也许想得到。规避风险,可以变化风险后果性质、风险发生概率或风险后果大小三个方面提出各种方略。减轻风险。是通过缓和或预知等手段来减轻风险,减少风险发生可能性或减缓风险带来不利后果,以达到风险减少目。防止风险。风险防止是一种积极风险管理方略,同场采用有形和无形手段:1>有形手段,工程法是一种有形手段,此法以工程技术为手段,消除物质性风险威胁。2>无形手段,教诲法,项目管理人员和所有其她关于各方行为不当可构成项目风险因素。因而,要减轻与不当行为关于风险,就必要对关于人员进行风险和风险管理教诲。3>程序法,工程法和教诲法解决是物质和人因素。但是,项目活动客观规律性若被破坏也会给项目导致损失回避风险。回避风险是指当项目风险潜在威胁发生也许性太大,不利后果也太严重,有无其她方略可用时,积极放弃项目或变化项目目的与行动方案,从而规避风险一种方略转移风险。转移风险是将风险转移至参加参加该项目其她人或其她组织,因此又叫合伙分担风险。接受风险。接受风险也是应对风险方略之一,她是只故意识选取承担风险后果储备风险。是指依照项目风险规律事先制定应急办法和制定一种科学高效项目风险筹划,一旦项目实际进展状况业绩花不同,就动用后备应急办法。四、技术风险辨认(1)确立调查范畴。拟定进行技术风险管理范畴,从而有目地展开技术风险调查活动。(2)拟定配套规范与文献。拟定与调查有关规范、原则、文献等,以明确技术风险调查与分析原则和规定。(3)培训人员。培训调查范畴所涉及到有关人员(涉及调查者和被调查者)使她们具备基本技术风险管理知识以及开展技术风险调查与分析能力。(4)定义顾客需求。明确顾客需求后来可以有针对性地展开技术风险分析和控制工作,同步明确调查重点,可有效提高顾客满意限度。(5)拟定风险因子。这是风险是别重要工作,重要依照规范、文献、原则以及顾客规定,并与现场工作人员充分交流基本上,拟定相应项目技术风险因子。普通从三个方面考虑:硬件、软件及服务。五、技术风险量化1、风险量化基本过程:1)拟定风险层次。依照风险因子对风险影响限度拟定风险因子层次,影响大级别应高某些,权重应大某些;反之影响小权重可以小某些。至于权重大小取决于所选取办法,这些办法是多样,如头脑风暴法、德尔菲法等。2)选取风险度量办法;3)建立风险模型;4)计算风险量;5)估算应急储备。其中头脑风暴法详细来说就是团队全体成员自发地提出主张和想法。产生热情、富有创造性更好方案。头脑风暴法更注重想出主意数量,而不是质量。这样做目是要团队想出尽量多主意,勉励成员有新颖或突破常规主意。2、二进制加权法3、固定加权法4、风险综合六、项目风险管理综合性办法1经济性办法:重要办法有合同方案设计(风险分派方案、合同构造设计、合同条款设计);保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判);管理成本核算。2技术性办法:技术性办法应体现可行、合用、有效性原则,重要有预测技术办法(模型选取、误差分析、可靠性评估);决策技术办法(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估);技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。3组织管理性办法:重要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则,涉及管理流程设计、拟定组织构造、管理制度和原则制定、人员选配、岗位职责分工,贯彻风险管理责任等。还应倡导推广使用风险管理信息系统等当代管理手段和办法。第八章、项目沟通管理一、定义项目沟通管理就是为了保证项目信息合理收集和传播,以及最后解决所需实行一系列过程。涉及为了保证项目信息及时恰当产生、收集、传播、保存和最后配备所必要过程。项目沟通管理具备如下特性:l、复杂。每一种项目建立都与大量公司、公司、居民、政府机构等密切有关。此外,大某些项目都是由特意为其建立项目班子进行实行,具备暂时性。因而,项目沟通管理必要协调各部门以及部门与部门之间关系,以保证项目顺利实行。2、系统。项目是开放复杂系统。项目确立将或所有或局部涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面,对生态环境、能源将产生或大或小影响,这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发,运用系统思想和分析办法,全过程、全方位地进行有效管理。

二、项目沟通管理重要性在项目中,沟通是不可忽视。项目经理最重要工作之一就是沟通,普通花在这方面时间应当占到所有工作75%-90%。良好交流才干获取足够信息、发现潜在问题、控制好项目各个方面。详细来说,重要有如下几方面作用:l、决策和筹划基本。项目班子要想作出对的决策,必要以精确、完整、及时信息作为基本。组织和控制管理过程根据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内各方面状况,才干为科学管理提供根据,才干有效地提高项目班子组织效能。建立和改进人际关系是必不可少条件。信息沟通,意见交流,将许多独立个人、团队?组织贯通起来,成为一种整体。畅通信息沟通,可以减少人与人冲突;改进人与人,人与班子之间关系。4、项目经理成功领导重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅,下级人员就不能对的理解和执行领导意图,项目就不能按经理意图进行,最后导致项目混乱甚至项目失败。

三、沟通管理技巧在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言效果进行铺垫,真诚微笑,热烈握手,专注神态,尊敬寒暄,都能给对方带来好感,活跃沟通氛围,加重背面语言份量。增进沟通效果技巧有:赞美对方:这几乎是一种屡试不爽特效沟通润滑剂。这个世界上人,没有不吃表扬,学会赞美,将使在任何沟通中一帆风顺。虽然给领导提意见,也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁,把拍马屁当作对领导勉励,只要表扬内容属实就没问题。领导与员工同样都是人,员工需要勉励,领导同样需要勉励。移情入境:即设计一种对现实有借鉴意义场景,进行情景教诲。轻松幽默:既是通向和谐对话台阶和跳板,又是化解冲突、窘境、恶意挑衅灵丹妙药。袒胸露怀:又被称为不设防战术,旨在向人们明确表达放弃一切防备,胸襟坦荡,诚恳待人。求同存异:又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处,才干解决冲突。有了共性,就有了建立沟通桥梁支点。深进一步浅出:这是提高沟通效率捷径。可以用很通俗语言阐明一种很复杂深奥道理是一种本领,是真正高手。如张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志

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