房地产企业绩效管理培训报告

房地产企业绩效管理培训报告

呙裴2007年7月上海.目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施.什么是绩效

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。.遵循管理学的视角，对“绩效概念〞的理解应该在于“实际和预期的收益〞对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来开展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效〞就是“完成工作任务〞“绩效〞就是“工作结果〞或“产出〞“绩效〞就是“行为〞“绩效〞是“结果〞与“过程〔行为〕〞的统一体“绩效〞＝“做了什么〔实际收益〕〞＋“能做什么〔预期收益〕〞.迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是…….绩效管理是……绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以到达某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体.绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别

绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主.考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了〞。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？〞绩效管理筹划

绩效评估与考核绩效沟通与改进绩效考核结果应用绩效管理执行与过程监控.绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：.遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来到达企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，那么这个范围必定被无视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展作奉献。

绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。.对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来开展方面的沟通。.在绩效管理中，通过“目标—指标〞的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标某房地产集团举例价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用.中层管理层利用绩效合同(绩效方案书〕实现公司的层层管控高层员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层直接通过绩效合同管理.强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工开展。通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。对于员工，能提升员工绩效，促进员工开展.请思考并答复在此之前，您对绩效管理的理解是什么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？.目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施.什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营方案绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具.绩效管理筹划绩效评估与考核绩效沟通与改进绩效考核结果应用绩效管理流程绩效管理执行与过程监控主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程设计KPI体系分解确定目标体系确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用自上而下的体系沟通自下而上的体系反响KPI体系文件绩效管理方案部门按照方案要求和流程管理体系执行上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程必要时进行流程、组织、资源的改进绩效和流程执行跟踪记录绩效评估绩效考核绩效评估记录绩效考核记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进方案/方案KPI/KPO体系改进评估结果与福利薪酬挂钩其他鼓励措施应用福利薪酬结构绩效管理流程示意.设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计.卓越的绩效管理体系的基石清晰的战略与明确的目标高效而标准的流程清晰的权责体系.方案的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用月度统计.卓越的绩效管理体系的基石--流程体系流程管理与绩效管理组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效输出输入流程绩效直接影响组织绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效.流程管理与绩效管理

流程管理是绩效管理的根底是进行绩效管理的根本条件绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化.设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计.前期准备工作-组织保证缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的工程团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通.前期准备工作-现有数据和信息收集根底数据包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数据〔标杆〕能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的根底管理水平。例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月〔或当天〕发生的本钱数据，那么这个企业的本钱一定能够进行有效的管理，反之亦然。考核的重要根底之一是根底数据嵌入信息管理体系的示意ppt.前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定清晰的权责是绩效考核的根底当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否那么的话，员工通常是不会主动的提出来的。.思考与讨论您认为贵企业的绩效管理效果如何？造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的根底条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？.设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计.绩效管理的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应到达的目标制定被评估者到达目标的时间框架将实际到达的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为到达新的目标而可能采取的新的战略实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望到达的结果，以及为到达这一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么评估者找出原因为什么未能到达的目标，或为何实际到达的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理的根本步骤.综合考核方法举例〔2〕：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反响关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大局部。其中定量指标局部一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是...关键业绩指标能...关键业绩指标法〔KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI〕是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的根底，在现代企业管理中受到普遍重视。.KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的根本原那么相同－“SMART〞。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务〔销售〕，KPI体系可以从不同角度〔合同、回款、销售利润等〕进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系确实定更多地采用自上而下的方法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。.往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案从KPI指标库中提取指标重点工作方案分解有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方优点：比较科学，能表达公司的战略重点和价值导向缺点：需要一定的管理根底，建立清晰的流程和收集较多数据.绩效管理方法—平衡计分卡〔BSC〕：基于存在因果关系的四个维度组成学习与成长面员工成长

员工满意度运营面改善关键成功因素

生产流程改善客户面

客户满意度品牌市场价值财务面

净资产回报率

销售净利率

总资产周转率結果导向过程导向飞行高度飞行速度耗油量BSC是一种结构化的管理方法.进一步而言，BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标财务角度客户角度内部学习和成长角度通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值净资产保值率客户综合满意率〔产品/效劳〕“运营管理〞质量进度“体系建设〞流程标准/精细化管理管理体系“内外管理环境〞外部资源拓展维护知识管理文化导引品牌价值人力资源储藏学习培训机制专业团队稳定性员工综合满意度权益收益效率健康净利润/回报周期净资产回报率资产负债率新增土地速动比率本钱效劳.使用BSC设计考核方案指标

类别指标及其目标值权重实绩绩效评分等级绩效积分

（=权重×绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率5％±2％以外的误差±2％以内的误差100％公司消费基金总额控制20％评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％内部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20％评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规划的制定成效20％评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/学习与发展类推进绩效管理25％

（15％＋10％）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化.例如：基于BSC的对房地产子公司的考核方案.考核方案的设计——一个完整的绩效考核方案的根本内容考核的根本原那么/对象/考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工〔如售楼处？保安？〕哪些人不纳入考核？考核内容业绩能力和态度考核周期月度？季度？年度绩效管理的流程绩效方案或业绩合同的制订与签定的程序考核方法指标体系〔包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等〕.考核方案的设计——一个完整的绩效考核方案的根本内容绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法是否进行等级评定是否强制排序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其他应用年度奖金晋升培训时机相关附件和表格.考核方案的设计——考核对象组织考核部门考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核的全部责任建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以表达团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩.考核方案的设计——考核内容建议以业绩考核为主行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核两种方式业绩和行为〔态度〕各占一定权重，表达公司的业绩导向和行为标准导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算〕以业绩和行为态度进行矩阵排列〔适合于年度考核〕.考核方案的设计——考核周期考核周期并非越短越好通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个工程周期或二者结合为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜一般员工建议季度或月度考虑因素时间与精力的本钱数据的收集周期业绩的时间滞后性.考核方案的设计——考核主体谁来考核？上级同级客户下工序？原那么：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据第三方评价如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量防止.考核方案的设计——考核主体例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价.行政效劳性部门的考核主体，应该是内部客户——被效劳的部门得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改效劳承诺评分标准效劳承诺指标效劳者与被效劳者商讨确定5项以内的关键效劳事项，并确定效劳输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标可以采取“内部满意度评价〞这种方式，使被效劳的部门对效劳部门就效劳承诺指标进行打分.效劳承诺例如示例.思考和讨论您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？.设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计4.设计指标体系考核指标的意义：“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现〞

.设计指标体系的四个主要方面设计评价标准目标分解设计和选取指标设定指标权重设计指标体系完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度〔权重〕、数据来源、考核时间〞各局部组成指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星总经办●●.绩效目标的分解过程是在年度经营方案/预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解董事会部门岗位下达年度目标和方案副总经理指标分解总经理绩效指标分解/沟通指标分解绩效指标分解/沟通指标分解绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程战略目标.基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？KPI的逐级分解目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来.举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标公司年度经营目标概述年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元ROC……客户类指标：客户满意度品牌价值……内部流程类指标：建立本钱管理体系……学习与成长指标：……年度重要的经营节点方案概述：A工程XX月XX日开盘B工程C工程………………重要的管理方案概述：推行绩效考核方案优化业务流程本钱管理系统信息化建设………………在绩效合同中分解到KPI一栏在绩效合同中分解到工作目标〔方案〕一栏.AA子公司复合开展策略企业业务成熟度开展策略开拓期成长期成熟期衰退期收缩观望扩张西安公司上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业开展阶段和整体的开展战略公司的开展阶段和战略与指标设计对应表.二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品效劳部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标年度目标要彻底落实，KPI必须分解到部门和岗位.例如：将公司绩效目标横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用某房地产集团举例.例如：在部门层级形成部门的考核指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门目标本钱达成率降低工程本钱制订合理的目标本钱与限额设计目标成本合理性限额设计达成率预算审减百分比本钱部门设计部门本钱部门

建安本钱控制采购本钱达成率工程部责任目标本钱达成率采购部门工程部

控制变更本钱设计变更本钱增加率工程变更本钱增加率设计部门

关键绩效指标工程部/工程部根据部门职责和流程职责一一对应.一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？

1、首先判断相关度〔指标分解表〕2、确定关系类型〔流程型关系还是融合型关系〕-如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型-产品质量指标/方案进度指标是流程型关系3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核4、对融合型指标：如果无法确定关键相关内容的责任关系，那么根据关联度设计相关权重考核〔如收入等〕如果能按照内容细分，那么按照细分内容责任考核〔如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业〕.场景一:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标公司年度工作重点中，本钱控制中心负责推行新的本钱管理体系本钱控制中心今年的部门目标是：夯实〞本钱管理〞平台，严格控制工程本钱……本钱控制中心的绩效指标库：…………本钱控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？……评分等级标准在后面表达.场景二:分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通，签订绩效方案推进新的本钱管理体系是本钱中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成本钱责任机制的建立、并在X工程中推行，6月底前将原有Y工程的未审完签证全部审核完毕……实际困难：Y工程大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入适宜人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统……客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素……以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作方案，签定相应的绩效方案.在分管领导和部门负责人沟通的根底上，制定部门的绩效方案书，将目标落实到部门目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X％的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部…….场景:部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通，签订员工绩效方案推进新的本钱管理体系是本钱中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成本钱责任机制的建立、并在X工程中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会……我手上还有上各月Y工程的签证单10多份没审完，能不能……以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作方案，签定相应的绩效方案.在部门负责人和部门员工沟通的根底上，制定员工的绩效方案，将目标进一步落实到岗位目标项目主要内容管理计划时间责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师5分：方案在高层讨论时一次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师.年度战略目标的要求目前的管理弱项

重要的工作职责如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：本钱管理体系的建设和完善等如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况部门绩效考核完成的及时性、公平公正性指标设计的根本原那么.指标设计的SMART特征Specific明确具体的Measurable可衡量的Aaccepted应被管理人员和员工双方接受，现实可行的Relevant和成果相关的〔即设定的目标应该是与企业的需要和员工的开展相关的〕Time-related有时间限制的指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料设备部●●S：具体M：有目标数量规定，可衡量R：和企业需要相关T：时间限制M：有具体的衡量标准A：目标是经过主管领导和部门经理、骨干一起讨论通过的.考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：1〕保证进度和方案完成的指标：根据事先制定的方案，量化衡量，关键是方案制定的准确性，以及方案变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；2〕保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率〞、“部门资料保管完善性〞等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，那么操作本钱会很高：如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分〞就是一个统计本钱很高的指标，从降低操作本钱、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丧失一份资料，扣0.5分〞又如“重大工程平安事故次数〞的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分〞；3〕提升工作质量的指标：如“研究报告的质量〞，这类指标适宜事先设置“54321〞的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩.部门费用预算达成率部门培训满意度流程审核不符合项数合理化建议提交数量和采纳数量部门员工满意度部门协作满意度业绩考核指标包含两大局部：通用指标和专业指标专业指标〔应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取〕通用考核指标〔公司统一，突出公司的根底要求〕.指标来源之一：战略/关键成功因素转化为组织的BSC〔KPI〕指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度

顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率

过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条件.专业KPI指标举例〔基于BSC角度〕财务类：净利润、销售收入、销售利润率、土地储藏量〔总量和增量〕、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期客户类：客户忠诚度、市场占有增长率、客户效劳专业工作满意度、销售效劳专业工作满意度、推荐成交〔含屡次销售〕额、效劳接待投诉次数、有效投诉关闭率运营类：工程经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标本钱变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施关闭率〔ISO9000〕、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度学习和成长类：员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业开展面谈完成率、.目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标

有一些工作措施〔主要是过程性的工作〕不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价适用条件.指标来源之三：将重要职责转变为考核指标核心职责职责分解可考核指标可考核指标定义日常或计划工作能否作为当前阶段的关键考核指标关键指标考核部门行政管理1、推行计划管理，年度、季度、月度计划的制订、调整和检查计划编制按时完成率是否按公司规定时间编制完成各年、季、月度计划日常关键可考核总经理计划编制质量计划是否层层分解，是否完整，部门间的计划是否相互衔接等日常关键可考核总经理2、流程制度的建立、修订和检查流程制度建设完成率当期实际修订和增减的流程制度数量/当期计划修订和增减的数量阶段性关键可考核行政副总流程制度执行情况检查次数

日常关键可考核行政副总3、各种会议的组织、编写会议纪要

非关键可考核

4、对外联络、公文管理、印章管理、证照办理、档案管理公文、印章管理规范比率当期规范的公文和印章使用数量/当期总的公文和印章使用数量

非关键可考核

适用条件.可以通过以下原那么来对绩效指标进行筛选与测试1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被根本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低本钱获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的本钱是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并有代表性(数量适宜)该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？.绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度的指标态度业绩指标能力全程绩效管理投入转化产出培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩(战略组织目标BSC分解）态度能力.岗位的能力考核指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标：领导能力〔高层〕、管理能力〔管理者〕、沟通能力、创新能力、执行能力、人力培养开展能力员工能力考核指标举例项目指标着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力.岗位的态度考核指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标：个人品质、个人责任感、个人纪律性、团队合作项目指标着眼点工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度员工的态度考核指标.在绩效考核指标体系的根底上，形成绩效合同也可以将此局部合并为KPI，将工作方案的完成当作一个KPI处理考核表的形式没有一定之规，但至少要包含指标、权重和评价标准以及双方的签字等.指标权重设计-指标重要度排序各项指标的权重设计取决于工作任务的性质和重要性进行合理分配，不是简单的平均比例分配通用指标在各部门绩效方案中的权重应该保持一致简单的方法是先将职能按工作重要性〔不是工作量！〕先排序，然后再赋权重.设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（1－10分）6889105排名543216对客户影响程度得分（1－10分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（1－10分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的损失得分（1－10分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70％）5%10%10%15%20%10%例：指标权重制定的因子评估法.某些根底性的重点职责考核指标，可以采取不设权重，直接扣分的形式，以简化操作对重点职责的履行情况直接评分，不设权重，简化操作某财务管理部季度考核表.确定指标评价标准的原那么设计指标的评价要素可以从以下几方面多角度去考虑：该项工作的涵盖的要点结果与过程时效、质量、本钱是否有创新等所谓评价标准：就是上级期望下属在这一方面做到什么样的程度，也就是上级认为是优秀、合格、不合格的准那么.对于大多数结果性的、可以量化的公司层级考核指标和局部部门层级的考核指标，可以设计数量形式的评价标准指标类型方法事例定量指标1）按照实际达成值与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级以去年为标准，每增加5％上升一级，每下降5％则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次总分20分，每投诉一次扣一分.对于部门层级的管理类定性指标，可以根据管理循环的“PDCA〞要素来评估假定行部2005年上半年考核指标中包含定性指标——“推进流程体系实施的成效〞其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进方案是否按照时间进度要求推进方案是否有检查、催促其它部室及试点基层执行该方案是否有创新根据部长与总经理〔或者分管、协管副总经理〕沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识：D档：未按方案完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的全部A档：在B档的根底上有创新，公司的流程管理体系建设成为集团的标兵，并受到公司和集团的正式表扬或嘉奖.事例：对Z公司本钱控制中心的“本钱管理体系建设和完善〞的评价标准其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进方案是否按照时间进度要求推进方案是否有检查、催促其它部室及试点工程执行该方案试点工程的目标本钱是否控制在预订的范围内根据部长与总经理〔或者分管、协管副总经理〕沟通结果，双方就该指标A-D档评分标准达成以下共识：D档：未按方案完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的全部A档：在B档根底上试点工程目标本钱控制在预订范围内.对于房地产企业设计规划方案、营销筹划报告等需要评审通过的工作，可以以通过评审的次数作为评价标准这种以评审次数作为评价标准的考核指标可以促使业务管理部门在方案设计阶段加强业务方、领导层、自身之间的交流沟通，尽早促使三方在工作成果方面达成共识，提高工作效率考虑增加拓展、施工图质量.如果追求管理精细化，需要对部门层级考核指标的评估要素进行细分例一、部门培训管理部门内部培训组织的成效〔２０％〕部门内员工能否积极参与公司组织的培训〔３０％，从参加人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价〕能否积极配合公司组织的培训〔２０％，从师资提供、课程资料准备等方面评价〕部门培训积分完成率〔部门累积积分值／按部门人数和相应的等级所应到达的积分标准＊100%〕〔30%〕.也可以定性和定量结合来细分评估要素，确定评分标准的原那么例二、合同管理有无因为本部门原因引起的纠纷合同台帐是否完整和及时登录合同信息是否及时传到达相关部门是否认期评审和更新模版评分细那么如下：A、未发生任何的纠纷、错漏，及时更新模版，且能够不断的总结经验，改善公司的合同管理水平B、未发生任何的纠纷、错漏，及时传递合同信息、更新模版C、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以内D、本季度发生的纠纷、错漏未及时传递合同信息等事件次数在2次以上，相关部门有正式的投诉〔有效投诉〕例三、工程签证准确性准确性根据核减率和明显与事实不符两方面来评分，评分细那么如下：核减率＜5%A5%≤核减率＜10%B10%≤核减率＜30%C核减率≥30%或发生明显与事实不符D.对于主要是过程性质的员工层级考核指标，可以由上级直接评估，但是应有评估的档次，每个档次应该有尽可能明确的标准举例：一些过程指标，例如供给商回访.总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成这个共识需要双方持续的沟通目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案总裁部门经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析主管员工我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会我们可以就怎样的目标达成共识？.思考和讨论您认为贵企业应该有哪些通用指标？您认为哪些指标适合考核贵部门？权重和标准如何制定？您认为对行政性部门采用效劳承诺指标考核是否适合？原因？您认为当前在贵企业采用指标考核的困难是哪些？如：指标选取、评价标准设计、数据收集困难等？原因？该如何改善？.目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施.绩效管理体系实施的步骤体系设计体系实施〔含考核〕过程检查和回忆绩效面谈绩效改进考核结果应用.绩效管理的实施需要和业务流程执行同时展开执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行.绩效管理的实施需要前提条件支持和过程检查的推动可能需要同步或提前完成的改进-组织结构优化-业务流程再造(优化)-资源配合IT系统设备人员过程检查：明确关键阶段和节点按照方案方案要求跟踪可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行.绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差考核双方基于年度绩效目标定期定期检讨阶段性工作方案和阶段实绩有无偏差分析偏差原因、及时制定改善举措作出阶段性绩效小结〔对用行为标准考核的岗位进行阶段性绩效表现打分〕，作为最终考核的依据积累绩效过程监控需要遵循的原那么绩效过程监控的方法绩效目标制定绩效考核阶段回顾1阶段回顾2阶段回顾n全程绩效监控绩效实施进程阶段性工作计划过程监控与检查是实施的必要条件.整体评价程序中间检查要领

被评价者：自我检查年初建立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司沟通，进行业绩回忆及讨论以后促进方案，使业务方案在当初方案的日程里达成

评价者：因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等集中力量达成目标业绩回忆不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标建立与沟通评价及反响中间检查(年初)(年末)(季度)过程检查的方法◆中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反响3)以后促进方案4)支援及鼓励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进方案等的过程。Page１１.分公司绩效监控的频率、内容例如：部门级别的过程检查形式：月度、季度经营业绩会内容技术经济指标(财务/市场营销/生产/工程)月度重点工作各部门内部岗位日常工作形式月度经营业绩回顾会月度经营业绩回顾会（针对日常工作完成情况）由分管领导日常监控频率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牵头人计划经营部，或经理办公室经理办公室分管领导参与方市场营销部、设备运行部等相关部室/班组分管领导所分管部门监控的数据来源财务报表、市场营销报表、生产运行数据报表、投资分析报表等分公司、部门年度工作计划及分解到月度的工作计划部门年度工作计划和分解到月度的工作计划监控结果的处理依据技术经济指标月度数据进行经营分析，提出改善意见考核双方完成阶段性绩效回顾技术经济指标抄送分公司经理备案依据月度经营业绩回顾会的结果，考核双方完成阶段性绩效回顾表，并签字认可会议结果抄送分公司经理备案由分管领导进行汇总整理，作为考评依据.例如：绩效回忆表阶段性绩效回顾表样板关键绩效指标阶段性目标值当期实绩偏差(%)偏差原因改善举措和实施计划备注

阶段性总体绩效表现小结和改善建议:被考核人姓名：部门：本次阶段性回忆的绩效期限：至考核人姓名：部门：被考核人签名：考核人签名：回忆日期：下次阶段性回忆的绩效期限：至下次回忆日期：.在员工层级，过程检查可以和绩效面谈结合绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，鼓励符合企业开展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反响，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期绩效面谈，即用一正式会议的形式回忆跟踪员工绩效方案完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效面谈.根据这六个月以来的月度绩效回忆表，你的工作总体评价如下：……希望日后工作中在以下几方面有进一步提高：……以后的工作中，需要领导提供以下支持和指导：……为进一步提高自身素质和工作效率，希望能参加……的培训绩效面谈的场景例如.回忆之前双方制定的工作方案目标和绩效标准。根据下属的工作方案目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。形成一个面谈的大致思路或提纲。需要注意的是，经理不要只考虑“刺头〞怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈〞，就没有什么准备的必要。面谈前的准备.1.绩效评价将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反响。2.改进与开展经理应该就下属未到达绩效目标的局部，或在下属技能缺乏、评价较低的方面，提出下一季度改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，应与其讨论未来的开展，如何进一步提高或有所创新。3.下一季度绩效方案除了评价和反响之外，双方还应该就下一季度的工作方案目标、绩效评价标准做充分的沟通，经理要鼓励下属先独立提出下一季度工作方案，再与其一起商量确定；同时经理还应鼓励下属主动提出完成工作方案需要给予的资源与支持，经理此时应明确所提供资源的承诺。面谈的内容.1、谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或方案按时完成情况、过失率、实际本钱和预算本钱比照、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情2、对评价结果进行描述而不是判断，评价结果应具体而不笼统：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识3、不要直接指责下属。例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。〞，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行比照，例如“这些报告应当在10天内递交上来“4、通过共同探讨方式来建立未来绩效目标：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如〞你认为应当采取何种行动才能改善状况“面谈的技巧〔1〕.1、空间场所不应选择空旷的大房间作为面谈场所与下属之间不应距离太远2、身体姿势坐在椅子上不要陷得太深，或身体过于后倾保持下属平时所见到的自然体态3、注视方法

不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定将下属下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视面谈的技巧〔2〕.安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）明确绩效目标，明确改进计划贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）激励很重要堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）严格要求，适当负激励冲锋型（好的工作业绩＋不稳定的工作态度）沟通是关键好的工作态度差的工作态度差的工作业绩好的工作业绩根据工作奉献和工作表现，分析下属，确定面谈的主基调：面谈的策略〔1〕.面谈策略〔2〕：根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象绩效不令人满意但有改善可能的下属绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属绩效令人满意而且可以得到晋升的下属目的帮助他们制定改善工作绩效的方案或方案进行人力开发，维持并进一步改善绩效讨论职业开展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动方案面谈的主要目标是改进将来的工作.面谈的重要步骤—留下正式记录.根据绩效回忆和面谈结果，设计绩效改进方案，持续提升个人和组织绩效，到达绩效管理的根本目的目的建立实现目标的渠道以及鼓励方法－现状无法完成的目标－针对具有挑战性的目标－针对需要改进的目标－明确目标达成状况与鼓励方法实现目标的途径正常运作和管理需要对组织、流程、资源等进行改进可以采用专项推进.样本：个人的绩效改进方案仅用作样本.例如：部门层级的绩效改进方案KPI项绩效目标值目标现状差距计划达成时间步骤方法说明责任人成员可能的障碍和风险关键成功因素（CSF）工程质量目标达成率100%70%30%12个月启动项目调查(1周)原因分析(1周)解决方案(2周)方案实施(10个月)评估改进(4周)参见项目方案PCC-002工程部经理项目部经理供方的配合（建筑监理设计）1)质量控制流程2)采购流程3)供方管理流程4)人员的技能.考核结果应用：以绩效考核结果为根底的鼓励体系为组织开展提供源动力战略规划/年度经营方案能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考核体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C……基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发方案业绩能力/素质自我开展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利.

关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅.评估结果应用——例：奖金系数下表所示对职员的考核结果进行等级确定：

评分标准

建议对应分值

考核等级

考核等级系数

不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。

X≥85

优秀

1.2-1.5

达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心；75≤X<85

良好

1.1

基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；60≤X<75

合格

1.0

离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需要提高；X<60

需改进

0-0.9

.评估结果应用——例：年度加薪例如：年度考核的考核结果直接作为考核升薪的依据，具体按照?XXX公司岗位薪点工资考核升薪管理方法?执行。即A档积1分，B档积0.5分，C档积0.25分，D档不积分〔备注：1分表示升一级，0.5表示两年升一级〕.根据绩效评估结果，建立绩效矩阵，为员工晋升、培训、转岗提供依据培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩(战略组织目标BSC分解）态度能力制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工，应该作为公司的培养对象给予开展空间；绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的根底；绩效考核结果也是制定员工培训方案的根底。人力资源部可以根据员工的绩效考核结果制定员工培训方案并落实执行，以到达不断提高组织工作绩效的目标。.思考和讨论您认为绩效面谈和绩效改进方案能发挥作用吗？贵企业在这方面做的如何？您认为贵企业的绩效考核结果应用情况如何？如：奖金发放、工资调整、员工开展？.＝＝欢送大家就具体问题展开讨论！＝＝.房地产销售

流程培训课件?2021年房地产营销筹划大全?移动硬盘版！筹划人士必备资料库！货到验货后付款房策网海量房地产资料免费下载83513598QQ:69031789.销售训练流程?2021年房地产营销筹划大全?移动硬盘版！筹划人士必备资料库！货到验货后付款房策网海量房地产资料免费下载83513598QQ:69031789.第一局部、案前.一、区域历史背景整理二、区域楼市状况整理1、〕政治、经济、法规、规章2、未来开展前景三、竞争楼盘的根本情况〔优劣势分析〕?2021年房地产营销筹划大全?移动硬盘版！筹划人士必备资料库！货到验货后付款房策网海量房地产资料免费下载83513598QQ:69031789.四、自身楼盘资料的收集和建立1、个案根本资料：个案产品业主概括与业绩产品规划特色会所物业面积结构建筑商建材设备特色介绍.2、个案环境：工地环境位置各项生态设施重大公共设施与未来开展介绍生活机能〔交通，教育，商业等〕3、周边大型企业〔中小城市〕－－客群.五、整理吸引买家的优越点

1、利多点－－强化六、拿出自身楼盘劣势应对措施

1、利空点－－弱化七、全面了解楼盘工程进度.八、销售说辞统一〔销讲〕1、客户积累2、报表单据的熟悉预约单来人来电表日志市调表?2021年房地产营销筹划大全?移动硬盘版！筹划人士必备资料库！货到验货后付款房策网海量房地产资料免费下载83513598QQ:69031789.第二局部、案中.一、来电接听要那么－－将客户引至售楼处1、接听语调必须亲切，吐字清晰易懂，说话速度适当，简洁而不长2、接听人员熟悉楼盘的详细情况及促销口径3、销售部人员每人都有义务和责任接听，外来响声不能超过3下4、接听必须亲切地说：“您好，××××〞?2021年房地产营销筹划大全?移动硬盘版！筹划人士必备资料库！货到验货后付款房策网海量房地产资料免费下载83513598QQ:69031789.5、在答复以下问题时应做到耐心但又不能太详细，以免阻碍其他客户的打进来，且告知其过分详细后会导致其不到售楼处来。6、在答复以下问题时，尽量强调现场买楼的人很多，可以邀请客户到现场售楼部参观，告诉客户现场将会有专业的售楼人员为他介绍7、答复时间不宜太长，通常不要超过3分钟〔在广告日时间应更加缩短，掌握重点说明，吸引对方前来现场洽谈〕.8、在客户交谈中，要主动问到几个根本问题，即媒体来源、客户姓名、、地址和购房意向。9、在客户所找人员不在时，应很客气地咨询对方有何事，可否代为传话，或者记录下来，转告被找的人，放话筒时动作要缓慢。10、不许对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、大声笑、11、不许在接听顾客时与其他人搭话12、广告接待1〕其他进来2〕客户签约〔强烈要求，请再打来〕.二、来人接待1、接待标准客户上门时，业务员必须主动面带微笑上前迎接，同时控台上喊“客户到〞，业务员起身喊“欢送参观〞接待客户并问清客户第几次来，以前是否有人接待接待客户要精神饱满，面带笑容，留意客户的视线和表情，主动上前打招