生产车间规划设计经典样本

目录一、重要内容简介 21、改进重要内容 22、制约因素 23、推动办法 2二、改进办法运用 31、生产车间整顿、整顿 3(1)整顿： 3(2)整顿： 32、人、机、料、法、环管理优化 4（1）对人员管理——OJT 4（2）对设备管理——TPM 4（3）对物料管理 4（4）法、环管理 53、工序优化 54、设施布局优化 65、流程（排产、流水线设计）优化 6（1）排产设计 7（2）流水线设计 96、执行力提高 9三、各任务间关系 9四、管理上其她问题 101、员工是“社会人”而非“经济人” 102、建立责任制 103、改进推动注意事项 11五、进度安排 11六、总结 11生产车间规划设计一、重要内容简介生产车间规划设计是从科学管理角度出发，对人员、物料、设备、能源、信息等所构成集成系统，运用数学、运筹学和社会科学专门知识和技术，结合工程分析与设计原理和办法，对该系统进行Plan（筹划）、Do（实行）、Check（检查）、Action（处置）。1、改进重要内容我以为此后生产车间改进重要内容如下：生产车间5S，三定，目视化管理；人、机、料、法、环管理优化；工序优化；设施布局优化；流程优化［排产、加工方式（流水线）设计］；执行力提高；2、制约因素改进筹划能否顺利进行取决于如下几种因素：(1)目的对的、领导支持；(2)管理制度健全、执行坚决；(3)办法科学、操作人员支持；（4）管理上科学；3、推动办法改进永无止境，坚持先易后难、逐渐、全面推动改进工作，由粗到细，由细到精，进而精益求精。二、改进办法运用1、生产车间整顿、整顿当前我公司生产车间工具、物料等摆放还不够整洁，因而导致了准备时间、寻找工具等时间过长，因而改进初期，首当其冲应当对生产车间进行整顿整顿。(1)整顿：将工作场合所有东西区别为有必要与不必要

把必要东西与不必要东西明确地、严格地区别开来；

吧必要东西分为：经常使用和很少使用，然后对其区别进行管理；

不必要东西要尽快解决掉。

目：●腾出空间，空间活用

；●防止误用、误送

；

图：5S管理效果图(2)整顿：

对整顿之后留在现场必要物品分门别类放置，排列整洁。

明确数量，并进行有效地标记。

目：

●工作场合一目了然

●整整洁齐工作环境

●消除找寻物品时间

●消除过多积压物品

。

规定每类物品、工具放置范畴，每日检查；整顿根据"3定"原则进行：定点、定容、定量

。

定点：放在哪里适当

；定容：用什么容器、颜色

；定量：规定适当数量

；2、人、机、料、法、环管理优化（1）对人员管理——OJT所谓OJT，就是OntheJobTraining缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟老员工对下属、普通员工和新员工们通过寻常工作，对必要知识、技能、工作办法等进行教诲一种培训办法。它特点是在详细工作中，双方一边示范解说、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中局限性、不合理之处，共同改进。也称为“职场内培训”。对人管理根据选、育、用、留思想来进行，即为：选出先进操作人员，对其进行培训使之成为多能工，用她来管理生产车间中某条流水线或某几段工序；例如：选出某个手脚灵活、思维敏捷操作人员，将其哺育成对LK系列产品从烧录、装配、老化、校准、检查、包装到入库所有加工工序都熟悉多能工，用她来辅助管理LK系列流水线或某几段工序。（2）对设备管理——TPMTPM（TotalProductiveMaintenance）“全员生产维修”。注意生产过程中运用设备空闲时间对设备进行检查、防止维修，同步也要注意改进维修：不断地运用先进工艺办法和技术，改正设备某些缺陷和先天局限性，提高设备先进性、可靠性及维修性，提高设备运用率。履行TPM要从三大要素上下功夫，①提高工作技能：不论是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好工作技能，全员参加将是一句空话；②改进精神面貌：精神面貌好，才干形成好团队，共同增进，共同提高；③改进操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免某些不必要设备事故；现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设立调节时间缩短。（3）对物料管理对原材料进行”三定”管理，要努力做到，定位、定容、定量管理。要做到对物料”三定”管理，一方面要保证供料精确、及时、来料质量合格，要做到需要物料时，有料可供，来料合格。对成品半成品要及时进行加工解决，避免因长时间堆积，导致生产周期过长或品质下降等。（4）法、环管理制定良好规章制度，严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度。研究并拟定采用整批流还是小批量流还是单件流还是CELL流。至于环境方面管理，按照5S规定进行。3、工序优化工序改进四原则：取消（E）、合并（C）、重排（R）、简化（S）。

①、取消一切可以取消工作内容，工作环节，工作环节及作业动作（涉及身体、手、脚和脚跟）。

②、取消一切不安全、不精确、不规范动作。

③、取消不以便或不正常作业。

④、取消一切不必要闲置时间。合并（COMBINE）：对工序图上操作和检查项目，考虑互相合并也许性，在保证质量、提高效率前提下予以合并。

①、把必要突然变化方向各个小动作合成一种持续曲线动作。

②、把几种工具全并为一种多功能工具。

③、把几种分散工序合并为一道工序。

④、合并也许同步进行动作。重排（REARRANCE）：对工序图上作业序列进行宏观分析，考虑重新排列必要性和也许性。

①、重新排列工艺流程，使工序优化。

②、重新布置工作现场，使物料路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节。

③、重新安排作业组分工，使工作量均衡。简化（SIMPLFY）：既涉及将复杂流程加以简化，也涉及简化每道工序内容。

①、减少各种繁琐工序，减少各种复杂性。

②、使用最简朴动作来完毕工作。

③、简化不必要设计构造，使工艺更合理，作业办法力求简化。

④、运送路线、信息传递路线力求缩短。例如：对某些产品校准与功能测试进行重排（合并），两道工序由本来两人或在两段时间内完毕工作，改为由一种在同一段时间内完毕，达到了节约人力资源和缩短生产周期目。图二：工序合并（连校带检）又如：FM197B在装配过程中将所有端子都安装好并拧紧，在功能测试时，由于接线需要，必要将端子松开取出。改进后变为：所有端子安装需在功能测试完毕后再进行，这样简朴工序重排就能达到了避免前道工序对后道工序带来影响，同步达到了提高效率目。再如：某块板子来料时，该板子上某个构件已经安装好，但由于原生产厂家使用螺钉不符合我公司对该产品规定，因此在装配时需要把本来螺钉拆下，然后再用我公司合格螺钉将该构造件安装上去；那么该环节是可以简化或取消，例如让生产厂家不安装该构造件（简化：达到简化构造件安装目，可直接安装，不用先卸下再安装），或是由咱们指定合格螺钉，让厂家用合格螺钉安装该构造件（取消：达到取消构造件安装目，由厂家一次性安装好，来料时我公司不再需安装）。运用人机分析、作业分析、工序分析、工作研究、时间研究、动作研究等办法对我公司生产车间各生产环节进行优化，以求达到缩短生产周期同步，可以保证质量合格。4、设施布局优化物流分析是设施布局核心，对生产车间当前生产过程中各物料物流途径进行绘测，然后对物料量较大或是明显不合理物料途径进行分析，运用SLP规划思想对生产现场重新规划布局，以达到搬运距离、搬运次数、搬运成本最低。使得工序与工序之间交接更加顺畅，减少半成品停滞时间。5、流程（排产、流水线设计）优化完毕了对生产现场整顿、整顿、工序优化、人机料管理优化、物流分析后来，咱们有必要开始考虑流程上和制度上变更，以达到巩固咱们成果和将改进工作不断推动。通过优化管理事务流程、制度，达到缩短物料交接周期、保证来料质量等，以求做到迅速反映、敏捷生产。（1）排产设计生产排产最后目是在满足交期状况下，对几种产品进行生产排序，以求达到缩短这几种产品生产周期目。依照排序目的不同，可以选取不同排序规则，常用排序规则有：SPT―――shortestprocesstime，优先选取加工时间最短产品；EDD―――earliestduetime，优先选取竣工紧产品；FCFS―――firstcomefirstserved，按产品到达顺序进行加工；CR―――criticalrate，优先选取临界比最小产品；临界比=容许加工时间（交货期－当前日期）/剩余加工时间；以上这些办法重要运用于各种产品在单台设备上排序问题（适合于主生产筹划排产），即每次只加工一种产品，这种办法可以借鉴到详细某个工序上排产安排，其不能缩短加工时间，但可以调节延期分布状况。下面举例阐明：表一：待加工产品信息产品LK410FM185NM610SM620TM473加工时间11293112交货期6145313332阐明：LK410加工时间需要11小时（天），距离交货期尚有61小时（天），其她产品一次类推。五种产品需要加工时间共为74小时（天），而最大交期为61，在这种状况下，无论如何排产（单台设备，不存在同步进行），延期是不可避免，但咱们可以调节延期分布。表二：按照SPT规则排产（平均流程时间最短）产品加工时间等待时间完毕时间交货期延迟SM620101330TM473213320LK41011314610FM185291443450NM6103143743143平均流程时间=（所有加工时间+所有等待时间）/产品数量=135/5=27平均延迟时间=43/5=8.6，最大延迟量：43表三：按照EDD规则排产（最大延量最小）产品加工时间等待时间完毕时间交货期延迟NM61031031310TM47323133321SM62013334331FM1852934634518LK4101163746113平均流程时间=235/5=47平均延迟时间=33/5=6.6，最大延迟量为：18这两种做法成果是：SPT规则让所有延迟在一种客户或很少数客户身上产生，这时最大延迟量很大；EDD规则让大多数客户共同分担延迟，最大延迟量比较小，兼顾所有客户。以上几种排产办法比较简朴，可以运用于装配车间多产品在单个工序中安排（改进初期），如果要兼顾各种产品各种工序上配合优化，则应当运用约翰逊法或更加科学办法进行排产（改进后期）。约翰逊法：合用于多项任务在多道工序上进行加工。我公司模块装配车间每天要完毕各种产品烧录、装配、老化、校准及功能测试、入库。表四：多产品等待加工信息产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录（A）435368装配(B)23243校准及检查(C)58679条件：min，只有满足这个条件才可以使用约翰逊法，如果只有两道工序，则不用考虑该条件，直接按照表五往下走。设：E=A+B，F=B+C；表五：求出Ｅ和Ｆ产品LK207LK410TM473NM430NM810Ｅ（时间）45８５1011Ｆ（时间）７11８1112表六：约翰逊法排产成果产品TM473LK410NM430NM810LK207烧录3（3）5（8）6（14）8（22）43（65）装配2（5）3（11）4（18）3（25）2（67）校准6（11）8（19）7（26）9（35）5（72）表七：按照顺序排产成果产品LK207LK410TM473NM430NM810烧录43（43）5（48）3（51）6（57）8（65）装配2（45）3（51）2（53）4（61）3（68）校准5（50）8（59）6（65）7（72）9（81）注：表中数据如3（51）代表LK410装配需要3分钟，在第51分钟装配完毕（从第48分钟开始）；从表六可看出来，加工完五种产品只需72分钟（小时），而表七按照顺序进行加工则需要81分钟（小时），提高了11%。排产中还应当考虑与否将同种不同批次产品合并进行加工，或是将类似（某道工序同样或某几道工序基本同样）产品进行合并加工（紧接加工），从而达到在物料准备上，纯熟度上效率提高。（2）流水线设计在生产上可以采用划分为几条小流水线进行加工，例如将某个系列（LK）产品进行小批量流水加工，做法是将老化前和老化后分段，及老化迈进行烧录、装配，可设为流水线或小批量流加工，老化后需要校准及功能测试、包装、入库，可设为另一条流水线。在空间尽量让某个系列或某个产品加工在同一种区域内完毕，这样便于观测产品进度（处在某种状态）。6、执行力提高所谓执行力，指是贯彻战略意图，完毕预定目的操作能力。是把公司战略、规划转化成为效益、成果核心。执行力包括完毕任务意愿，完毕任务能力，完毕任务限度。在生产车间改进活动中，最重要是确立对的目的，获得上层领导支持，加上坚决执行、对的办法，改进活动才干达到预期效果；在改进活动中不断学习与总结，从而使得自身执行力得到不断提高，只有这样，才干更好将改进任务进行下去。三、各任务间关系流程流程执行力+智慧5S(三定、目视化)设施布局（SLP、SHA）工序改进执行力决定各任务完毕效果执行力是把公司战略、规划转化成为效益、成果核心，战略、规划做较好，但没有坚决执行下去，那么战略和规划就无法转化成效益。四、管理上其她问题1、员工是“社会人”而非“经济人”梅奥通过霍桑实验发现人际关系中核心活动是勉励人。管理者在寻常管理中更多注重什么，绝大多管理者把更多精力放在事务性工作中，很少花时间在员工身上，她们寄但愿于员工自己能力和素质，寄但愿于管理系统和管理制度发挥作用，但是这些作用不会自然而然发生，她们需要触动和推动，可以触动和推动就是管理者对于员工勉励。梅奥重要观点可归纳如下：以人为本；人存在于组织环境中，而不是社会中；人际关系中核心活动是勉励人；勉励是以团队精神为导向；透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的；个人与组织都想以最小投入获得最大产出。也就是说提高员工积极性不能单纯地从工资上去下结论。应当建立良好制度、诚信、互相尊重等勉励机制。2、建立责任制每天工作前花几分钟来对上个工作日问题进行总结，问题或事故绝大多数都是在人员无意识状况下发生，当问