2021年人力资源管理师二级考试速记表

组织理论被称为广义组织理论或大组织理论，它涉及了组织运营所有问题。组织设计理论被称为狭义组织理论或小组织理论，它重要研究公司组织构造设计。组织理论应当涉及组织设计理论基本理论组织理论发展：古典组织理论（组织刚性构造）、近代组织理论（强调人因素）、当代组织理论（以权变管理理论为根据）组织设计理论静态：组织体制（权、责构造）、机构（部门划分形式和构造）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人因素、组织构造设计、以及运营过程中各种问题，但其中静态理论内容仍占主导地位。基本原则：任务与目的、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。设计多维立体（强调成果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区别管理机构（地区利润中心）；新型模式模仿分权（强调过程）：将公司提成许多“组织单位”，当作是相对独立生产经营部门，实现“模仿”独立经营、核算，调动积极性与积极性；分公司与总公司；子公司与母公司；公司集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。组织构造影响因素（环境、规模、战略目的、信息沟通）；所选组织构造模式；选取适当部门构造；形成特定组织构造；依照环境变化不断调节。部门构造模式选取（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义职能制组织构造模式；组织构造（强调成果）：事业部制、模仿分权制（既强调成果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。设计与变革（钱德勒）组织构造服从战略。对组织构造做调节：增大数量、扩大地区、纵向整合、各种经营。组织构造诊断：组织构造调查（工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织构造分析；组织决策分析；组织关系分析。变革程序征兆（经营业绩下降、组织构造自身病症显露、员工士气低落）变革实行构造变革方式（改良式、爆破式、筹划式）推除阻力（让员工参加变革调查、诊断与筹划；组织与变革相适应人员培训；起用年富力强和具备开拓创新精神人力）整合根据重要在于解决构造分化时浮现分散倾向和实现互相间协调规定。构造整合新建整合依原则对分解后部门、层次、岗位和职位关系进行修正和确认，排除互相重复和冲突职责、任务。既有整合通过几方面体现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门裁判和调解者、构造自身失去了协调机能。整合过程拟定目的、规划、互动、控制。内容狭义人力资源规划（即静态规划）：人员配备筹划；人员补充筹划；人员晋升筹划（条件、比率、时间为指标）。人力资源规划广义人力资源规划（即动态规划）：上述三种；培训开发筹划；薪酬勉励筹划；职业生涯规划；其她筹划。人力资源规划作用满足总体战略发展规定；增进人力资源管理和开展；协调人力资源管理各项筹划；提高人力资源运用效率；使组织和个人发展目的相一致。人力资源规划基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特性、发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统）原则保证需求、与环境相适应、与战略目的相适应、保持适度流动性。程序1、调查、收集和整顿信息；2、理解公司现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供应筹划；5、评价与修正。人员筹划编制：需求、供应、培训、人力资源费用、人力资源政策调节筹划、对风险进行评估并提出对策。内涵估算将来需要员工数量和能力结合。需求预测内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（既有量与将来增长量）；3、构造预测；4、特种人力资源预测。作用采用办法保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司竞争优势。局限1、环境不拟定性；2、公司内部抵制；3、预测代价高昂；4、知识水平限制。人力资源需求预测普通影响因素：1、顾客需求变化（市场需求），2、生产需求（公司总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率变化趋势，5、追加培训需求，6、每个工种员工移动状况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策影响，9、工作小时变化，10、退休年龄变化，11、社会安全福利保障。人力资源需求预测办法定性办法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目的、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测成果、请专家提出最后意见及依照进行最后预测）。定量办法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测将来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模仿法。总量预测影响公司人员需求量参数专业技能人员专业技术人员经营管理人员公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率能源消耗状况、定额工时、作业率、废品率生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、公司其她各类人员数量内部供应预测需考虑：内部人员自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、辞退）等。供应预测与供求平衡外部供应预测因素：地区性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育限度，社会就业意识和择业心理偏好。总监经理主管员工离职率总监0.80.20.2经理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3员工0.050.10.70.15人力资源信息库（技能清单、管理才干清单）。内部供应预测办法：供应量=既有量+流入量-流出量管理人员接替模型流入量=既有量*（1+降职+招聘……）流出量=既有量*（1+晋升+辞职……）马乐可夫模型：通过发现组织人事变动规律，推测组织将来人员供应状况。例：个体差别原理：测评对象是人素质，素质是有差别（差别客观存在、不为人意志转移，既有先天因素，也有后天自然和社会因素）。基本原理工作差别原理：不同职位具备差别性，体当前：工作任务和内容差别，工作权责差别，即决策权力和决策影响力不同。人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人原则，涉及匹配有：工作规定与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。选拔性测评（选拔先进员工），特点：区别功能（不同素质、不同水平）；原则刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；指标灵活（以客观、便于操作与有关性为前提）；成果体现为分数或级别。测评类型开发性测评（开发员工素质），特点：摸清状况（理解优势与局限性）；针对成果提出开发建议。诊断性测评（理解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；成果不公开；有较强系统性。考核性测评（鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度），特点：概括性；成果要有高信度和效度。客观与主观相结合体当前：测评目的体系制定、手段办法选取、评判与解释成果、是一种有机结合过程定性与定量相结合定性：采用经验判断与观测办法；从行为性质方面；只反映素质性质特点；内容上去测评不进一步；是一种模糊印象。定量：采用量化办法；从行为数量特点方面；忽视素质质量特性；形式方面去测评；是表面与形式测评。静态：素质水平分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间互相差别；与否达到某种原则；忽视了原有基本与此后静态与动态相结合发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）测评原则动态：对过程而不是成果进行测评；从先后变化状况而不是当前达到原则进行测评；理解其素质实际水平；不便于互相比较。（评价中心、面试、观测评估等）素质：对一种人德、能、识、体素质测评。素质与绩效相结合绩效：是一种业绩实效考查评估。关系：互为表里，素质是获得绩效条件保证，而绩效是素质高低事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。一、员工素质测评原则体系构建分项与综合相结合分项：分解为一种个项目分别独立地进行测评，将成果简朴相加。一、员工素质测评原则体系构建综合：综合素质各方面进行整体系统测评。一次量化：直接定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具备实质意义，也称实质量化。一次量化与二次量化二次量化：间接定量刻画（成本意识先用“强烈”“普通”描述，再用“3”“2”表达）；对象没有明显数量关系；具备质量或限度差别素质特性，也称形式理化。类别量化与模糊量化类别量化：将对象划分到几种类别中，然后赋予不同数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。二次量化量化形式模糊量化：把对象划分到事先拟定每个类别中去，依照从属限度分别赋值。二次量化顺序、等距与比例量化顺序量化：根据某一素质特性或原则，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序（二次量化）关系，还规定对象间差别相等；比例量化：更进一步，规定顺序与等距关系，还要存在倍数关系。当量量化选取某一中介变量，把不同类别或并不同持素质测评对象进行统一性转化。特点：近似等值技术、主观量化形式、互相比较和进行数值综合。原则即测评原则体系内在规定性。（从揭示内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观；（从原则表达形式看）评语短句式、设问提示式与方向批示式。（从测评指标操作方式分）测定式与评估式。要素标度即原则外在形式划分。有量词式、级别式、数量式、定义式、综合式等。标记即相应于不同标度符号表达。横向构造要素分解，列出相应项目，注重测评素质完备性、明确性和独立性。涉及：构造性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要原则体系构成素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。纵向构造用规范化行为特性进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素针对性、表达简洁性和可操作性。涉及：测评内容（测评所指向详细对象与范畴）；测评目的（对测评内容明确规定）；测评指标（对测评目的详细分解）。类型效标参照性原则体系（如飞行员选拔原则）；常模参照性指标体系（国家公务员选拔原则）FRC品德测评法计算机辅助分析，报告方式即可以是个别谈话，也可以是集体问卷。品德测评法问卷法是一种实用、以便、高效办法，涉及：卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等个性问卷。投射技术广义是指把真正测评目加以隐蔽一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感一种手段。特点：测评目隐蔽性、内容非构造性与开放性、反映自由性。 知识测评法美国卢姆提出了“教诲认知目的分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目的最高层次），国内把它分为：记忆、理解、应用。能力测评涉及：普通能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（重要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）第二章、招聘与配备准备阶段：收集必要资料；组织强有力测评小组；测评方案制定（被测评对象、指标体系、参照原则、测评员工选取、测评办法选取）。第二章、招聘与配备实行阶段（核心）：测评前动员；测评时间和环境选取；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。详细实行测评成果调节引起成果误差因素：指标体系和原则不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练局限性。惯用分析办法：集中趋势分析、离散趋势分析、有关分析、因素分析。分析测评成果：要素分析法（构造分析法、归纳分析法、对比分析法）；综合分析法；曲线分析法。特点：以谈话和观测为重要工具、双向沟通过程、明确目性、按照预先设计程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中地位不平等。按原则化程序分：构造化面试（又称规范化面试，规定做到程序、题目和评分原则构造化）；非构造化面试；半构造化面试。面试类型按实行方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同步化面试）。按面试进程分：一次性面试；分阶段面试。按题目内容分：情境性面试；经验性面试。发展趋势形式多样、构造化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试理论和办法不断发展。制定面试指南：团队组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法。1、准备准备面试问题：拟定岗位才干构成比重、提出面试问题。基本程序评估方式拟定：拟定评估方式和原则、拟定评分表。基本程序培训面试考官：提问技巧、追问技巧、评价原则掌握等。二、面试组织与实行2、实行涉及：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。二、面试组织与实行3、总结涉及：综合面试成果、面试成果反馈、面试成果存档。4、评价常用问题目不明确、原则不详细、缺少系统性、问题设计不合理、考官偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录取压力）。实行技巧充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。招聘应注意问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者个性特性、让应聘者更多地理解组织、给应聘者更多体现机会、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身形象。面试问题类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。构造化面试行为描述面试是一种特殊构造化面试，是基于核心胜任特性（或称胜任力）行为性问题。其要素有：情境、目的、行动、成果。面试环节：构建选拔性素质模型、设计构造化面试提纲、制定评分原则及级别评分表、培训构造化面试考官、构造化面试及评分、决策。面试开发：测评原则开发、面试问题设计、评分原则拟定。群体决策法特点：决策人员广（公司高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效性。环节：建立招聘团队、实行招聘测试、作出骋用决策。评价中心：从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称，被以为是当代人力资源管理中辨认才干管理者最有效工具。评价中作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。评价中心技术涉及：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。三、无领导小姐讨论组织与实行概念：指一定数量一组被评人（6—9人），在规定期间内（约1小时）就给定问题进行讨论，各成员处在平等地位，不指定小组领导者。被以为是公司招聘、选拔中高层管理人才最佳办法。三、无领导小姐讨论组织与实行知识内容类型：依照主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；依照与否给应聘者分派角色分为不定角色讨论和指定角色讨论。长处：具备生动人际互动效应（合用于经常需要人际沟通岗位员工选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己特点、测评效率高。缺陷：题目质量影响测评质量、对评价者和测评原则规定较高、应聘者体现易受同组其她成员影响、被评价者行为依然有伪装也许性。前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官培训、选定场地、拟定讨论小组。操作流程详细实行阶段：宣读指引语、讨论阶段（评分者观测要点：发言内容、发言形式和特点、发言影响）。评价与总结，应从参加限度、影响力、决策程序、任务完毕状况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三某些。知识内容题目类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题规定高）、排序选取型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）。设计题目原则：联系工作内容、难度适中、具备一定冲突性。题目设计流程：选取题目类型；编写草稿；调查可行性；向专家征询（与否与实际联系、能否考察出被评者能力、案例与否均衡、与否需要继续修改）；试测（题目难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参加意见者、评分者意见、记录分析成果）。规定：系统性、原则化、有效性、普遍性。内容：目、目的、对象和内容、范畴、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、办法、教师、筹划实行。培训规划制定环节：培训需求分析、工作岗位阐明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目的、设计培训内容、设计培训办法、设计评估原则、实验验证。应注意问题：制度培训总体目的（根据公司战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；拟定详细项目子目的；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间平衡）教学筹划制定内容：教学目的、课程设立、教学形式、教学环节、时间安排。一、公司员工培训规划与课程设计原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。一、公司员工培训规划与课程设计要素：课程目的（记住、理解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学方略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。培训课程设计原则：符合公司和学员需求、符合成人学员谁知规律、体现公司培训功能基本目的。程序：培训项目筹划、课程分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容拟定、课程演习实验、信息反馈与课程修订。应注意问题：内容选取是应有：有关性、有效性、价值性。内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。发展阶段不同步：创业初期重要为提高创业者营销公关能力、客户沟通能力。发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能）成熟期需提高自已核心竞争力（建设公司文化、提高员工对公司目的认同、对公司归属感）印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。外聘培训师长处：选取范畴大、带来新理念、具备吸引力、提高档次、引起注重、营造氛围、获好效果。培训资源开发教师来源：缺陷：缺少理解加大培训风险、使培训合用性减少、学校教师也许是“纸上谈兵”、成本较高。内部培训师长处：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺陷：缺少威望、影响参加度、范畴较小、教师看问题受环境决定。设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训办法、学员差别性、学员兴趣与动力、评估培训手段可行性）第三章、培训与开发开发教材办法：反映该领域内最新信息材料、资料包使用、一切可开发学习资源构成活教材、开发一切所能运用信息资源、设计视听材料。第三章、培训与开发管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。培训内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。管理者培训设计中层管理人员培训目的：提高胜任将来知识技能、适应不断变化环境、宣传和深化公司宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。内容：提高业务决策能力、筹划能力、对人判断和评价能力、与人沟通交流能力。管理技能开发模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职筹划、决策模仿训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。培训前培训中培训效果评估作用保证需求科学性保证按照筹划进行与否达到原定目的和规定保证筹划与需求衔接培训执行状况反馈与调节变化与否来自培训自身协助实现资源合理配备找出局限性，归纳教训，为此后提供根据检查培训费用效益保证效果测定科学性有助于科学解释培训实际效果客观地评价培训者工作为管理者决策提供信息评估内容需求整体评估培训参加状况目的达到状况评估对象知识、技能和态度评估培训内容监测效果效益综合评估对象工作成效及行为评估培训进度与中间效果监测评估培训工作者绩效评估培训筹划评估培训环境监测评估作用和内容评估形式：非正式和正式评估建设性和总结性评估评估系统设计作出评估决定制定培训筹划效果评估环节收集整顿分析数据项目成本收益分析撰写评估报告二、公司员工培训效果评估及时反馈评估成果二、公司员工培训效果评估评估原则确立培训效果四级评估重要特点评估层级评估内容评估办法评估时间评估单位反映评估衡量学员对详细培训课程、培训师与培训组织满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观测法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念吸取与掌握限度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模仿练习与演示、心得报告与文章刊登课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后行为变化与否因培训所导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年后来学员直接主管上级成果评估衡量培训给公司业绩带来影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司绩效评估学员单位主管培训评估办法：问卷调查法、访谈法、观测法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观测法。（看书194页至200页）撰写效果评估报告规定：受训者需有代表性、尽量做到实事求是、综观培训整体效果、圆熟方式阐述悲观方面，避免打击培训人员积极性、一年以上需做中期报告、注意文字表达与修饰。环节：导言；概述评估实行过程；阐明评估成果；解释、评论评估成果和提供参照意见；附录（图表、问卷、原始资料）；报告提纲。效标，指评价员工绩效指标及原则，涉及：特性性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧）；行为性效标；成果性效标。行为导向型考核：主观考核办法（排列法、选取排列法、成对比较法、强制分派法、构造式论述法）客观考核办法（核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、行为观测法、加权选取量表法）一、绩效考核办法与应用考核办法考核办法种类成果导向型考核：目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。一、绩效考核办法与应用综合型考核：图解式评价量表法、合成考核法、日清日结法、评价中心法。合成考核法特点：考核对象是团队、注重集体凝聚力、具备双重性（现实任务、潜能）、表格现实简朴便于填写阐明、考核量表采用三个评估级别。日清日结法：指全方位对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高”。特点：一种核心—市场不变规律就是“永远在变”法则。三个原则：（1）闭环原则（2）比较分析原则（3）不断优化原则。考核办法种类概念长处缺陷行为导向型考核构造式论述法主观考核办法，它是采用一种预先设计构造性表格，由考核者按照各个项目规定，以文字对员工行为做出描述考核办法。简便易行，特别是有被考核者参加，对的性高受考核者文字水平、实际参加考核时间和精力限制，使可靠性和精确性减少；主观。逼迫选取法又称强制选取业绩法，客观考核法，考核者必要从3-4个描述员工某一方面行为体现项目中选取一项或两项内容作为单项考核成果。避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其她常用偏误；是定量化考核办法对HR开发没用，不反馈。成果导向型考核短文法亦称书面短文法或描述法。一说，对突出业绩作出描述，二说，写一篇短文以描述员工绩效。减少考核偏见、晕轮效应、趋中、过宽费时费力，不能比较，合用范畴小成绩记录法被考核者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。适合从事教学、科研工作教师、专家以及跟她们具备相似性质工作人员成本高劳动定额法详细环节：工作研究—时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究办法，采用经验估工、记录分析、类推比较或技术测定技术）—试行—正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看守、服务、工作、筹划、设计、现行、不变定额等办法）。综合型考核图解式评价量表法分析岗位—选取评价要素（个体、与工作关于、与行为关于）—拟定考核项目（指标）—专用考核量表—打分—成果合用广泛、简朴易行易产生晕轮效应、集中趋势等合成考核法几种办法结合使用灵活不能进行横向比较，考水平日清日结法即OEC办法，是一种动态优化目的管理办法。程序：设定目的—控制—考核与勉励评价中心技术采用如下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。一、绩效考核办法与应用一、绩效考核办法与应用第四章、绩效管理（一）考核办法应用第四章、绩效管理（一）偏误因素缺陷及纠正办法分布误差，不呈正态分布宽厚误差（宽松误差）评价原则过低、主管避免冲突心态、考核原则及办法主观、沟通过于频繁、“护短”心理、勉励努力员工、但愿提高工资水平低员工待遇、怕过于严格不利于勉励员工、怕影响员工此后提高、保护先进骨干缺陷：易使低效员工产生侥幸心理、形成内部保护主义、伤害先进员工苛严误差（严格、偏紧误差）、大多数不合格或勉强合格，评估原则过高、惩罚不服管理人、迫使问题员工辞职准备减员、压缩提薪或奖励人数比例、自以为应严格执行评估原则缺陷：易使组织氛围紧张、增长个体压力、涣散员工士气、斗志、减少工作满意度集中趋势和中间倾向（居中趋势）原则不明确、主管平均心理缺陷：绩效管理扭曲晕轮误差，某一人格特性掩蔽了其她人格特性。原则不明确、详尽、考核者未按原则进行评估。重要体现：考核者带成见考核者凭最初、近来印象评估建立工作记录制度、评价原则详细、详细、明确、恰当培训考核者个人偏见考核者个人偏见或偏好不同可思考，当前无好纠正办法优先和近因效应欠缺关于绩效信息，，以时点代时段，以点代面；只见树木，不见森林掌握全面数据资料自我中心效应体现为：对比偏差、相似偏差。原则不明确、详尽，考核者未按原则进行评估（同晕轮效应）建立工作记录制度、评价原则详细、详细、明确、恰当培训考核者（同晕轮效应）后继效应，上一期考核记录对本期影响考核者不能认真按评价原则不受影响独立评价训练考核者一次只评价一种方面，下次再评价另一种方面。二、绩效考核指标和原则体系设计指标体系设计内容合用不同对象范畴组织绩效考核：生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等个人绩效考核：按实际承担者性质和特点（管理、生产）按生产中地位和作用（生产、技术、管理、服务）不同性质指标构成品质特性型（性格特性和心理品质等潜能）、行为过程型（如何体现，采用什么方式）、工作成果型获得成果。原则针对性原则：体现考核对象性质和特点；科学性原则：（以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为根据）明确性原则：指标要有明确内容、定义或解释阐明。设计办法1、要素图示法岗位分析——绩效特性——图表描绘——分析研究——拟定考核绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考核指标体系2、问卷调查法工作岗位阐明书——必要现场调查——采集数据资料——列出要素和详细指标——初步筛选——界定要素内涵和外延——拟定调查问卷详细形式、对象和范畴（详细实行环节和办法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整顿分析——成果3、个案研究法通过选用若干具备代表性典型人物、事件或岗位绩效特性进行分析研究，来拟定绩效考核指标和考核要素体系。分为：典型人物研究、典型资料研究。4、面谈法是通过与各类人员访问和谈话收集关于资料，以此作为拟定考核要素根据。详细形式：个别面谈法、座谈讨论法5、经验总结法依照特定期期用人政策、本单位详细状况，以及考核单位所积累经验来拟定考核要素，或者参照总结某些较为权威绩效考核要素体系以及同行业单位人员绩效考核经验，再结合本单位状况以及考核目来拟定。6、头脑风暴法目：谋求新和异想天开解决自己所面临难题途径与办法；原则：任何时候都不批评别人想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法数量、勉励别人改进想法；长处：决策更容易被接受。设计程序1、工作分析（岗位分析）分析工作性质、内容以及完毕工作应具备条件，初步拟定考核指标。2、理论验证。3、进行指标调查，拟定指标体系。4、进行必要修改和调节：考核前修改调节、考核后修改调节。考核原则设计设计原则定量精确原则、先进合理原则、突出特点原则、简洁扼要原则。原则种类1、综合级别原则；2、分解提问原则。评分办法1、单一要素计分办法：自然数法、系数法—函数法、常数法。都可以直接记分或间接记分，区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素分值相乘，才干得到绝对数值。2、各种要素综共计分法：简朴相加法、系数相乘法、连乘积法、比例系数法。原则量表设计1、名称量表：用没有任何数量大小数字表达量表2、级别量表：依照事物特性和分类原则，数字有级别或序列特性，但不表达数与数之间差距是相等。3、等距量表：除了具备以上两种量表性质外，规定一定数量差距在整个量表阶梯上都是相似，但没有绝对零点。4、比率量表：如果一项测量成果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具备这种被测量属性或特性。三、核心绩效指标设定与应用（一）内涵：简称KPI，考核指标体系中那些居于核心或中心地位，有具备举足轻重作用，能以制约影响其她变量考核指标，同步代表了绩效管理活动中派生出一种绩效管理新模式。核心：从众多绩效考核指标体系中提取重要性和核心性指标。它不但是衡量公司战略实行效果核心性指标，也是试图确立起一种新型勉励约束机制，力求将公司战略目的转化为组织内部成员、全面和全过程动态活动，不断增强公司核心竞争力，持续地提高公司经济和社会效益。意义区别（二）、强调提取和设定KPI因素完整KPI特点（三）、选取KPI指标原则（四）拟定工作产出原则勉励、牵引作用目不同1、从绩效管理全过程看，不提取并设定KPI对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人绩效。（1）能集中体现团队与员工个人工作产出1、整体性：必要定量化、行为化、是一种体系。1、增值产出原则在组织价值链上可以产生直接或间接增值工作产出。实行公司战略规划重要工具指标产生过程不同2、对于管理者来说，提取KPI能把握全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足公司绩效管理各种需要。（2）采用KPI突出员工贡献率2、增值性：能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目的不断增值。2、客户导向原则组织内部还是外部都是被考核者客户。彻底转变老式以控制为中心管理理念指标构成不同3、对考核者,有助于明确目的方向。（3）明确界定核心性工作产出3、可测性：各个指标原则有明确界定和简便易行计算办法3、成果优先原则工作产出应当是某项活动成果（4）可以跟踪检查团队与员工个人实际体现，以便在实际体现与KPI之间进行对比分析。指标来源不同4、可控性4、设定权重原则各项工作产出应当有权重，依照各项工作产出在工作目的中“重要性”。5、关联性（五）、平衡计分卡概念和特点1、简称BSC，就是依照公司组织战略规定而静心设计指标体系。它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量公司业绩，从而协助公司解决两个核心问题：有效公司绩效评价和战略实行。2、概念理解第四章、绩效管理（二）（1）是一种核心战略管理与执行工具（2）是一种先进绩效衡量工具（3）是公司各级管理者与管理对象进行有效沟通一种重要方式（4）是一种理念十分先进“游戏规则”,是一种规范化管理制度。第四章、绩效管理（二）3、合用领域：IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制公司。（六）、提取核心绩效指标办法（七）、提取核心绩效指标程序和环节（八）、设定KPI时常用问题与解决办法（九）、提取设定KPI应用实例1、目的分解法（1）拟定战略总目的和分目的，战略目的是依照内外部环境条件和自身发展状况拟定，要随变化不断调节。1、运用客户关系图分析工作产出1、工作产出项目过多删除不符项目，合并同类项1、公司普通主管人员KPI体系见书P257（2）进行业务价值树决策分析，评价战略方案和筹划并排序，建立公司价值体系，找出驱动因素，拟定核心部门和岗位。2、提取和设定绩效考核指标核心绩效指标重要可以区别位数量指标、质量、成本、时限四种。2、绩效指标不够全面设定针对性更全面、进一步指标2、公司员工培训主管KPI体系见P258（3）各项业务核心驱动因素分析，敏感性分析、将滞后财务价值驱动因素与现行非财务价值驱动因素连接起来。3、依照提取核心指标设定考核原则考核指标要解决问题是：需要对被考核者“什么样”绩效进行考核考核原则要解决问题是：规定被考核者做“如何”“如何”，完毕了“多少”工作任务。3、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪“对的率”困难时，可跟踪错误率3、公司财务主管核心绩效原则体系见P2592、核心分析法通过多方面信息采集和解决，谋求一种公司成功核心点，弄清究竟是什么因素导致公司克敌制胜，并对公司成功核心点进行跟踪和监控。基本思想：通过度析公司获得成功或获得市场领先地位核心因素，提炼出导致成功核心绩效模块，再把业绩模块层层分解为核心要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必要提出KPI。4、审核核心绩效指标和原则要点(1)工作产出与否为最后产品（2）各种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具备可靠性和精确性。（3）KPI总和与否可以解释被考核者80%以上工作目的。（4）KPI和考核原则与否具备可操作性（5）KPI考核原则与否预留出可以超越空间。4、绩效原则缺少超越空间预留出超越原则空间（十）、公司KPI原则体系构建1、体系沿两条主线进行设计：一是按组织构造层级进行纵向分解一是按公司重要业务流程进行横向分解3、标杆基准法是公司将自身核心绩效行为，与那些在行业中领先、最具影响或最具竞争力公司核心绩效行为做为基准，进行进一步全面比较研究，探究这些基准公司绩效形成因素，在此基本上建立公司可持续发展核心绩效原则，并提出改进详细程序、环节和办法。5、修改和完善KPI和原则2、三种办法进行设计：（1）根据平衡计分卡设计思想构建KPI体系（2）依照不同部门所承担责任确立KPI体系（3）依照公司工作岗位分类建立KPI体系四、360度考核办法内涵：由被考核者上级、同事、下级和客户以及被考核者本人担任考核者，从各种角度对被考核者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到变化行为，提高绩效等目考核办法。1、长处（1）具备全方位、多角度特点（2）考虑不但仅是工作产出，还考虑深层次胜任特性（3）有助于强化公司核心价值观，增强公司竞争优势，建立更为和谐工作关系。（4）采用匿名评价方式，消除考核者顾虑，使其可以客观地进行评价，保证了评价成果有效性。（5）充分尊重组织成员意见（6）加强了管理者与组织员工双向交流，提高了组织成员参加性。（7）增进员工个人发展。2、缺陷（1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量业绩评价较少，因而常与KPI结合更全面（2）信息也许不一致（3）信息多，但成本高（4）也许导致组织氛围紧张，影响积极性，忠诚度下降。基于互联网360度考核1、优势（1）克服地区性差别带来问题（2）简化评价管理工作（3）保持整个过程适时性和动态性（4）大大减少了成本2、问题（1）受公司网络化限度影响大（2）存在信息安全隐患实行程序1、评价项目设计（1）进行需求分析和可行性分析（2）编制基于岗位胜任特性模型评价问卷2、培训考核者内容：沟通技巧、考核算施技巧、总结评价成果办法、反馈评价成果办法等3、实行（1）实行（2）记录信息并报告成果（3）制定改进筹划4、反馈面谈拟定面谈对象和成员面谈、反馈成果，完善系统。5、效果评价确认执行过程安全性，评价应用效果，总结经验和局限性，找出问题薪薪酬市场调查第一节薪酬调查薪酬调查概念：采集公司各类人员工资福利待遇以及支付状况信息，进行分析过程。第一节薪酬调查薪酬调查种类薪酬调查作用岗位评价、绩效考核与薪酬管理关系。1、从调查方式上看：正式调查（商业、专业、政府）；非正式调查。1、调节薪酬提供根据1、岗位分析与评价是薪酬制度设计基本根据和前提。2、从主持调查主体看：政府、行业、专业协会、公司家联合会、征询公司、公司自己组织调查。2、调节薪酬制定奠定基本2、为保证公司薪酬制度对外公正公平性，要进行薪酬市场调查，对评价成果合理性进行验证。3、掌握薪酬新变化与新趋势4、控制劳动力成本，增强竞争力3、建立科学绩效体系，将薪酬与考核成果挂钩，能最大限度地勉励员工积极性、积极性和创造性。薪酬市场调查过程（一）拟定调查目（二）拟定调查范畴（三）选取调查方式（四）记录分析调查数据1、整体薪酬水平调节1、拟定调查公司（坚持可比性原则）1、公司之间互相调查1、数据排列2、薪酬制度构造调节2、拟定调查岗位2、委托中介机构调查2、频率分析3、趋中趋势分析3、薪酬晋升政策调节3、拟定调查数据（薪酬信息）3、采集媒体公开信息4、离散分析5、回归分析4、岗位薪酬水平调节4、拟定调查时间段4、问卷调查通信调查6、图表分析薪酬满意度调查一、概念二、内涵三、有关概念四、横向分类原则五、生产与管理岗位统一岗等规定1、职系（细类）2、职组（中小类）3、职门（大类）岗级（将职系分级）第二节工作岗位分类4、岗等（不用岗级纳入统一维度中）第二节工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关中称为职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价基本上从横向与纵向两个维度上所进行划分其最后成果是将岗位纳入职级、职系、岗级和岗等构成体系之中岗位分组与职业分类原则关系：特殊性与普通性。岗位分级与岗位分类关系：岗位分类合用于国家各级政府，岗位分级合用于企事业单位。1、按原则进行岗位排序、分岗级环节2、统一岗等1、按原则进行岗位排序、分岗级环节2、统一岗等1、选取岗位评价要素生产性岗位2、建立岗位要素指标评价原则表（二）、岗位纵向分级3、按原则表对各岗位打分，依照成果划分岗级4、依照岗级统一归入相应岗等办法1、精简公司组织构造2、对管理岗位进行科学横向分类管理性岗位3、完毕管理岗位划岗归级任务4、对管理岗位岗级进行统一列等岗位分类层次宜少不适当多，最多不适当超过三个层次。依照公司劳动分工与协作性质与特点来拟定。不适当将类别划分过细，大类不超过4个，小类不超过10个。要充分考虑岗位工作任务难易限度。要考虑对员工行为勉励限度。要体现公司员工工资管理方略。六、重要环节：1、按照工作性质划分职门。第五章、薪酬管理（一）环节2、把业务相似岗位归入职组。第五章、薪酬管理（一）（一）、岗位横向分类3、把业务相似岗位构成职系。办法1、按岗位承担者性质和特点2、按在公司生产过程中地位和作用分（三）、制定各类岗位阐明书（四）、建立公司岗位分类图表一、内涵：依照法律政策制定，是与工资制定与分派有关一系列准则、原则、规定和办法总和。是通过工资级别表、工资原则表、技术（业务）级别原则及岗位名称等详细形式加以规定。内容有工资分派政策、原则、工资支付方式、工资原则、工资构造、工资级别及级差、资金、津贴、过渡办法、其她规定等。二、分类特点重要类型岗位工资制1、“对岗不对人”1、岗位级别工资制一岗一薪（适合专业化、自动化高、流水作业、工种技术较单一岗位）2、依照岗位支付工资一岗多薪（岗位划分较粗、岗位存在差别、岗位内部员工之间存在技术限度差别公司或部门）3、以岗位分析为基本2、岗位薪点工资制（工资原则不以金额表达，而以薪点表达）；岗位薪点拟定通过岗位分析与评价（以岗位责任范畴和责任限度、岗位技能规定、劳动强度、劳动条件）得出岗位级别与点数。4、客观性较强技能工资制前提种类1、考察生产经营状况；2、管理体制环境；3、公司文化；4、公司岗位与人员构造；5、公司经营目的；6、明确员工技能规定；7、制定实行技能评估体系；8、将工资筹划与培训筹划结合1、技术工资应用于“蓝领”、生产制造性质公司或部门优势：发展技能、提高业绩、增强参加、合用于倡导员工参加管理公司2、能力工资合用于“白领”、专业技术和管理人员基本能力工资、特殊能力工资（自上而下、予以对象为技术或管理专门人才）绩效工资制特点局限性形式1、注重个人绩效差别评估1、缺少公平性1、计件工资制2、由主管人员收集上来2、强调个人绩效2、佣金制（提成制）：销售量、提成比例3、反馈频率不是很高3、若员工以为绩效评价方式办法不公平，绩效工资制度就有崩溃危险特殊群体工资1、管理人员工资制度2、经营者年薪制3、团队工资制度构成基本工资、资金和红利、福利与津贴构成固定工资、可变工资构成：基本工资、勉励性工资、绩效承认奖励构成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终资金水平拟定：数倍于公司员工年平均工资、要照顾到员工心理承受能力、不再享有公司员工工资性收入与福利待遇一、公司工资制度设计一、公司工资制度设计第三节、公司工资制度设计与调节（一）第三节、公司工资制度设计与调节（一）三、设计重要内容外部：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和特价水平、地区影响、政府法律和法规工资水平影响因素内部：自身特性（所属行业、规模、发展阶段）、决策层工资态度。合理工资构造：固定工资（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）、浮动工资（效益工资、业绩工资、奖金）、特殊津贴。工资构造类型：以绩效为导向（绩效工资制）、以工作为导向（岗位工资制）、以技能为导向（技能工资制）、结合工资构造（组合工资制）工资级别：工资级别、工资档次、工资级差、浮动幅度、级别重叠。四、设计原则：公平性、勉励性、竞争性、经济性、合法性原则。公司工资制度贯彻实行与修正拟定工资制度：1、工资水平2、工资构造（构成项目、比例）3、工资级别（分层式、宽泛式）拟定公司员工工资原则与方略（高弹性、高稳定、折中类）岗位分析与评价五、能力规定：公司工资制度贯彻实行与修正拟定工资制度：1、工资水平2、工资构造（构成项目、比例）3、工资级别（分层式、宽泛式）拟定公司员工工资原则与方略（高弹性、高稳定、折中类）岗位分析与评价工资市场调查工资市场调查第三节、公司工资制度设计与调节（二）二、宽带式工资构造作用：1、支持扁平型组织构造，打破老式工资构造严格级别制；2、能引导员工自我提高；3、有助于岗位变动；4、有得管理人员以及人力资源专业人员角色转变。5、有得工作结交增进。第三节、公司工资制度设计与调节（二）二、宽带式工资构造设计程序：1、明确公司规定（审查文化、价值观、经营战略规定，形成绩效、团队、沟通、参加文化）；三、公司工资制度调节2、工资级别划分；3、工资宽带定价；4、员工工资定位、员工工资调节。三、公司工资制度调节工资原则调节：个体工资调节（工资级别、工资档次）；整体工资调节；结合内某些配改革。工资调节项目：工资定级性调节、物价性调节、工龄性调节、奖励性调节、效益性调节、考核性调节。员工个体工资原则调节：工资级别调节、工资原则档次调节（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）。员工工资原则整体调节：定期普遍调节工资原则、依照业绩决定加薪幅度、第五章、薪酬管理（二）一、所需资料：（1、姓名、年龄、性别、所在部门）第五章、薪酬管理（二）2、员工薪酬基本资料：岗位名称、当前薪酬水平当前工资级别、工资级别（最高、中位、最低工资）、上次调资时间、额度、调资类型。3、公司整体薪酬资料：公司既有人数、公司过去一年实际发生薪酬总额4、公司在将来一年人力资源规划资料：拟招聘新员工数、拟招聘新员工薪酬水平、预测晋升职务员工人数、预测岗位轮换员工人数、预测休假员工人数、预测辞职、辞退、退休人数。5、物价变动资料：过去一年里本地物价变动资料8、公司财务状况：公司薪酬支付能力、公司上一年度经济效益状况、股东规定回报率、公司预测效益状况。9、薪酬预测：预测公司在将来一年工资增长率、预测在将来一年员工部门薪酬总额增长率、预测员工在将来一年增薪时间、额度、调资类型。6、市场工资水平：当前市场劳动力供求状况与薪酬水平7、国家薪酬政策：国家当前关于薪酬法律、法规等第四节、公司员工薪酬筹划制定第四节、公司员工薪酬筹划制定办法：从下而上法、从上而下法程序：1、薪酬市场调查；2、公司财力状况；3、公司人力资源规划；4、画出一张薪酬筹划计算表；5、预测业务收入及薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入比值；6、进行所有部门薪酬筹划汇总；7、进行调节；8拟定薪酬筹划上报公司领导、董事会报批。第五节、公司补充保险薪酬筹划报告撰写内容：本年度公司薪酬总额和各重要部门薪酬总额、人力资源规划状况、预测下一年度公司薪酬总额和薪酬增长率、重要部门薪酬增长率等。第五节、公司补充保险公司年金：在参加基本养老保险基本上，自愿建立补充养老保险制度。公司年金合用范畴：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具备相应经济承担能力；已建立集体协商机制。公司年金支付方式：领取（退休时可从年金个人账户中一次性或定期领取，死亡后由其指定受益人或继承人一次性领取，出境定居一次性支付）；个人账户转移。公司年金设计程序：拟定补充养老金来源、拟定员工和公司缴费比例、拟定支付额度、拟定支付形式、拟定实行补充养老保险时间、拟定基金管理办法。如何鉴定与否存在劳动关系：劳动者与否是只能出卖自已时间、体力、智力、技能等所得到报酬，时即存在劳动关系。生产资料是作为劳动关系客观条件，劳动力是作为劳动关系主观条件，若两者同步使用，则不是劳动关系。劳动关系涉及劳动合同法律关系及民事法律关系统称，劳动法律关系指劳动合同法合用范畴内关系，劳动关系涉及劳动法律关系。劳动关系（劳动者实质成果给了用工单位）“肉”劳动关系（劳动者实质成果给了用工单位）“肉”劳动法律关系“壳”用人单位（派遣公司）劳动者用工单位（公司或其她）民事法律关系（特点：双方合议一致）第一节、劳务派遣（1）形式劳动关系运营派遣单位与劳动者之间关系（2）实际劳动关系运营接受单位与劳动者之间关系（3）劳动争议解决派遣单位、接受单位、劳动者三者之间争议（4）劳务派遣成因a减少劳动管理成本b增进就业c强化劳动法制提供条件d满足外国组织驻华代表机构等特殊单位规定

三、管理劳务派遣单位管理：a资格条件（50万注册资本）；b合同体系；c其她规定；被派遣劳动者管理：国家法律法规对劳动者管理规定；接受单位管理。第六章、劳动关系管理（一）含义：公司工会（雇员）代表与公司（雇主）代表依法就公司内部工资分派制度、分派形式、工资收入水平等事项平等协商，达到一致基本上订立工资合同行为。工资合同是指专门就工资事项订立专项集体合同。工资集体协商制度是调节劳动关系运营重要机制。第六章、劳动关系管理（一）内容：a工资合同期限；b工资分派制度、原则和形式；c职工年度平均工资水平及调节幅度；d奖金、津贴补贴分派办法；e工资支付办法；f变更、解除工资合同程序；g工资合同终结条件；h工资合同违约责任；i双方需要商定其她事项。一、工资集体协商（1）工资集体协商代表拟定：公司法人代表、工会代表（或职工代表），代表必要对等，每方代表不少于3人，外聘代表不少于双方代表三分之一。（2）工资集体协商实行环节：1.提出方应事先向另一方提出书面协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内书面答复，并进行协商。第二节、工资集体协商2.协商双方有义务按照对方规定，在协商前5日内提供工资协商有关真实状况和资料。第二节、工资集体协商程序3.协商形成工资合同草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。4.达到一致意见后，由公司行政方制作正式工资合同文本，经双方首席代表签字盖章后成立。（3）工资合同审查：1.合同订立后7日内，由公司将工资合同一式三份及阐明，报送本地县级以上劳动保障行政部门审查。2.收到工资合同15日内，对协商双方代表资格、工资合同条款内容和订立程序进行审查，出具《工资合同审查意见书》。3.工资合同报送15日后，协商双方未收到《工资合同审查意见书》，视为批准，该合同即行生效。（4）明确工资合同期限：普通为一年一次，雇员和房主双方均可在合同期满前60日内，向对方书面提出协商意向书。含义：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分派关系