预算管理制度样本

全面预算管理制度编制：审核：会签：审定：批准：目录总则 2第一某些全面预算管理组织体系 5第一章概要 5第二章公司全面预算各责任机构 5第三章预算责任单位内预算责任主体 12第二某些全面预算管理目的和内容体系 14第一章概要 14第二章预算目的指标体系 14第三章全面预算内容体系 15第三某些预算编制与目的分解体系 17第一章概要 17第二章预算编审主体 18第三章预算编制程序 20第四章预算编制办法 21第五章预算目的分解 21第六章预算编制周期 21第四某些预算执行与控制体系 23第一章概要 23第二章预算执行审批 23第三章预算分析反馈报告 25第四章预算调节审 27第五章预算审计监 31第五某些全面预算管理考核体系 31第一章概要 31第二章预算考核指标体系 32第三章预算考核办法 32附件一：公司预算组织机构及职能 34附件二：公司预算内容体系图 35附件三：公司经营目的制定及分解执行流程 36流程阐明 37附件四：公司年度预算编制流程 38流程阐明 39总则为实现公司战略规划和年度目的，构建有效管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各公司战略目的制定和实行，并为公司生产经营活动提供控制、绩效评估原则。为保证预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制度。本制度以《中华人民共和国公司法》、财政部《关于公司实行财务预算管理指引意见》、《公司章程》、《公司经营管理大纲》、《公司经营决策和经营管理规则》等现行法律、法规和公司内控制度为根据，充分体现公司战略发展和管控规定。全面预算管理制度是涉及全员、全业务、全过程一种综合性管理系统，具备全面控制力和约束力。公司实行全面预算管理目是通过全面预算管理，实现对集团经营战略、业务发展、财务运作、信息沟通、业绩评价等进行有效整合，形成具备公司特色当代公司管理模式，推动实现公司战略发展目的。全面预算管理重要目的涉及：（1）通过全面预算管理，牵引集团和各公司贯彻和实现集团中长期战略规划。（2）通过全面预算管理，增进公司长期规划和短期筹划结合，实现目的与资源全面对接，增进集团和公司各类资源有效配备，提高资源运用效率。（3）通过全面预算管理与绩效管理相结合，通过预算目的与绩效指标结合，为集团和公司全体员工设立奋斗目的，并有效检查各项活动符合集团和各公司战略目的及年度经营目的规定。（4）通过强化内部控制，减少集团和各子公司寻常经营风险，加强对费用支出控制，有效减少集团和公司营运成本。（5）加强集团和公司内部信息沟通，使下属公司和各部门目的与活动一致。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算编制、预算目的分解、执行与控制、预算分析反馈、预算调节、考核评价，并连接绩效考核来展示公司愿景、贯彻公司战略发展规划、控制经营和防范风险、勉励业绩。全面预算管理是一种完整管控流程，并且形成管理闭环、周而复始。全面预算管理应遵循如下管理原则：1、战略导向、统一规划原则：全面预算管理应以公司发展战略和总体经营目的为基本，保证公司发展战略贯彻。各下属公司经营目的应服从集团中长期发展目的，并符合集团总体经营方针。2、集中管理与分级控制相结合原则：各级预算单位预算管理工作要与集团保持高度一致，统一基本制度，统一基本流程、办法、规定，并贯彻公司对全面预算管理全过程决策力和控制力。预算目的应逐级分解，预算管理工作应逐级贯彻，在过程控制中应与授权相结合，进行分级授权控制。3、实事求是与积极进取原则：预算目的制定和预算编制，应客观、充分地预计现状与经营目的之间差距，通过资源配备和管理改进，创造条件达到目的；应充分预计执行过程中也许发生各种风险，拟定应对方略，保证预算切实可行。同步，预算目的设定要符合先进性原则，在可比条件下，尽量以历史和行业最优水平和发展速度为标杆，并力求超越。4、上下结合、充分沟通原则：预算编制过程需要充分上下沟通；预算执行与控制过程中，各公司有关信息和执行状况应向公司总部充分公开。5、“刚性约束”原则：集团和各公司年度全面预算方案一经董事会审定拟定，各级预算组织应严格按照预算执行。公司全面预算管理周期与会计年度一致，即为每年1月1日本制度合用于公司总部、下属各分、子公司（如下统称“预算责任单位”或简称“单位”）。各预算责任单位应依照需要，结合自身实际经营和业务状况，参照本制度制定各自全面预算管理办法，经公司预算管理委员会审定后报集团董事会批准。本制度经公司总裁办公会批准后，自1月起实行。本制度由公司预算管理办公室负责解释。第一某些全面预算管理组织体系第一章概要为明确界定公司及各预算责任单位在全面预算管理工作中职责权限，保证全面预算工作顺利进行，特对公司全面预算管理组织体系建设和运作，作如下规定。公司预算组织体系由预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考核机构等构成。各机构分工明确，各司其职，是全面预算管理实行组织保证。公司各预算责任机构定位和构成如下，组织体系图见附件一。预算决策机构——公司董事会和预算管理委员会。预算组织机构——公司预算管理办公室。预算编制执行机构——各分、子公司及总部各职能部门预算监控机构——公司预算管理委员会、预算管理办公室、审计委员会。预算考核机构——公司董事会、薪酬与绩效委员会、预算管理办公室。第二章公司全面预算各责任机构公司是公司最高权力机构，在全面预算管理中依法行使审批职权：1、审批公司经营方针和投资筹划。2、审议批准公司年度全面预算方案（涉及资本性投资预算及融资预算）、财务决算方案。公司董事会是公司全面预算管理决策机构，根据公司发展规划，结合股东收益盼望、经营环境等因素，审议公司预算管理委员会提交下列议案：制定公司经营方针、发展战略和中长期发展规划，并提交批准。决定公司经营筹划和投资方案。审定公司年度全面预算方案、财务决算方案，并提交批准。设立公司预算管理委员会，在董事会领导及授权下，全面负责领导、组织和协调全面预算管理体系，解决和决定全面预算管理重大事宜，是公司全面预算管理领导机构，起决定作用。公司预算管理委员会由总裁班子成员构成，总裁任预算管理委员会主任，财务副总裁任副主任，协助主任负责寻常工作。公司预算管理委员会职责与权限：审定公司全面预算管理制度。审定各单位全面预算管理细则。听取各单位全面预算管理系统运营状况报告，促使预算管理工作按规定开展。审批决定集团及各公司年度经营目的。主导全面预算编制。审批全面预算指引原则；召集年度预算编制启动会议，将经董事会审批公司及各单位年度经营目的下达到各公司；召集预算方案审议会议，提出质询，并就必要修改与调节发布批示，全面审核拟定公司及各单位年度全面预算方案，提交董事会批准。组织实行公司年度经营筹划和全面预算方案。审查研究各公司、技术中心及总部职能部门预算执行状况，定期召集预算分析会，听取预算执行状况报告，提出质询，并发布批示，促使预算目的实现。审议批准各公司、技术中心及总部职能部门重大预算调节和超预算等事项申请。协调、裁定预算管理工作与预算执行中重大问题。预算管理委员会议事规则：1、预算管理委员会为非常设机构，由预算管理委员会主任主持工作。2、预算管理委员会定期召开预算专项会，听取预算管理办公室、预算监控部门以及各预算责任单位报告，关注差别，审定调节方案，表决关于事宜。预算例会也可以和与预算管理联系密切有关会议如总裁办公会合并举办。3、预算管理委员会必要时可以召开暂时会议。4、预算管理委员会会议召集：（1）每季例会由预算管理办公室提前两天发出告知因故调节会议日期由预算管理委员会主任决定。（2）暂时会议由预算管理办公室提前三天告知各成员。5、预算管理委员会会议依照预算管理办公室报请审议内容，由预算管理委员会主任作为召集人，拟定会议议程，并主持议事。6、预算管理委员会应当由三分之二以上人员出席方可举办。预算管理委员会做出决策，必要经预算管理委员会全体人员过半数表决通过方为有效。7、预算管理委员会依照会议议程，可以召集与会议议题关于其她人员列席会议，简介关于状况或听取关于意见，但非预算管理委员会成员不参加表决。预算管理办公室成员列席会议。董事长可以列席会议。8、预算管理委员会通过议案及表决成果应以纪要形式抄报董事会及监事会。9、出席会议人员对会议所议事项均有保密义务不得擅自披露关于信息预算管理办公室是预算管理委员会领导下常设机构，组织安排、贯彻预算管理委员会决定各种预算工作任务。公司预算管理办公室由财务管理中心、审计委员会、规划发展部指定人员联合构成，由财务管理中心总监兼任预算管理办公室主任，财务管理中心经营财务分析主管兼任副主任。预算管理办公室设在财务管理中心，常设一至二名预算专人。对预算管理办公室成员规定：成员应当熟悉公司管理体制、业务特性和财务状况等总体状况；对公司发展战略、经营方针、市场变动、政策走势有一定分析判断能力。公司预算管理办公室工作职责：1、组织制定、修改、完善全面预算管理制度及有关流程、细则、表单等，提交预算管理委员会审定，并下发执行。2、拟定全面预算指引原则。负责协助预算管理委员会，按照其下达年度经营目的，组织、监督、协调各责任单位预算编制工作开展，以保证准时、按规定完毕预算编制。3对各公司、中心及总部各职能部门提交年度全面预算方案进行审核，讨论通过提交预算管理委员会审议或驳回重编。在此基本上提出各单位预算方案审核意见，合并编制公司年度全面预算方案。4各单位预算执行状况分析反馈报告，审核其与否按规定编制和开展分析，分析与否到位，在此基本上编制合并预算分析反馈报告，并进行综合分析与评价，向预算管理委员会报告。依照工作需要列席各单位预算分析会及其她预算工作会议。5对各公司及关于部门提出重大预算调节和超预算等事项申请方案进行审核审核其与否符合有关文献规定基本条件，讨论与否提交预算管理委员会审议或驳回重编。在此基本上形成初步结论。6、以上3-5条审核，一方面应审核这些方案和指标与否符合公司战略、方针、年度经营目的，财务和经济数据与指标与否达到基本规定。另一方面是技术审核，重要对预算完整性、合规性、对的性和一致性负责，详细如下：（1）完整性：指各责任单位与否按规定编制了所有预算方案、底稿、预算项目和预算编制阐明，预算编制附件与否齐备；公司整体预算与否完整。（2）合规性：指各责任单位预算编制与否符合原则、程序、预算内容和格式等方面规定。（3）对的性：指各责任单位预算编制精确性、预算项目分类合理以及编制办法选用合理等。（4）一致性：指各责任单位编制预算项目涵义和分类一致、勾稽关系一致、预算编制办法一贯性等。7、对各单位提交预算方案、预算调节申请、预算反馈报告等有权提出质询和修改补充建议。8、按照规定规定向预算管理委员会提交报告及报告工作涉及前述年度预算方案、预算分析反馈报告、重大预算调节审核方案、以及对预算执行有重大影响突发事件、预算管理委员会指定其她需要报告工作。9、组织预算管理有关培训、交流工作。10、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作意见。11、组织和协调审计委员会、规划发展部，对各公司、中心及总部各职能部门预算执行状况进行动态分析监控，对全面预算管理系统运营状况进行监督检查，在授权范畴内协调关于预算工作冲突和纠纷。12、收集汇总有关合理化建议，在全集团预算管理工作组织和开展中做到信息和意见充分上传下达。预算管理办公室工作规则：1、预算管理办公室为常设机构，每次会议由预算管理办公室主任拟定会议议程，并主持议事。如主任因故缺席，由主任指定办公室其她成员代为履行上述职责。2、预算管理办公室定期召开例会，重要议题是汇总预算执行状况、理解预算差别、沟通意见、通报预算有关状况，并在授权范畴内做出相应决定。3、预算管理办公室暂时会议由预算管理办公室主任建议召开。4、预算管理办公室依照会议议程，可以召集与会议议题关于其她人员列席会议，简介关于状况或听取关于意见。公司规划发展部在全面预算管理中重要负责战略、经营目的、经营筹划和资本预算，重要职责为：1、依照公司总体战略、中长期规划，通过市场调研和信息收集，结合集团各营销部门市场分析及销售预测报告，拟定公司及各单位下年度经营目的方案。2、会同公司预算管理办公室编制全面预算指引原则。3、对各单位年度全面预算方案中年度经营筹划和资本预算进行审核，提出审核意见，汇总到预算管理办公室。4、在发生满足预算调节条件状况时，提出预算调节申请；审核下属单位提出预算调节申请，并提出预算调节意见。5、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室例行工作，对公司和各公司战略、经营目的、经营筹划、资本预算等执行状况进行监管，并提出实行保障办法和改进、提高建议。公司薪酬和绩效委员会在全面预算管理中重要负责人力资源和薪酬，以及预算考核，重要职责为：1、依照公司总体发展战略、中长期规划，以及年度经营筹划和人力资源战略，制定下年度公司人力资源规划和薪酬筹划，纳入公司年度全面预算指引原则和全面预算方案。2、对各责任单位年度全面预算方案中人力资源和薪酬预算，进行审核，提出审核意见，同步编制总部人力资源和薪酬预算，汇总到预算管理办公室。3、在预算执行过程中，通过参加预算管理办公室例行工作，对公司和各单位人力资源和薪酬预算执行状况监管，并提出实行保障办法和改进、提高建议。4、负责预算执行状况考核。审计委员会在全面预算管理中职责：1、负责各预算责任单位预算执行状况监控，定期或不定期组织进行预算制度及预算执行状况检查。2、对各预算责任单位重大投资项目进行监控，以预算为原则对项目承担单位工作进度、完毕质量进行监督检查，并对项目管理状况进行总结。3、对预算执行过程中突发重大事件和重大责任事故进行专项审计，协同预算管理办公室提出解决预案及对有关负责人解决建议。4、密切关注公司经营环境变化，对公司也许产生经营、投资、融资风险做出评估并提出风险控制意见。各预算责任单位在公司预算管理组织体系中，是全面预算编制、执行单位。各单位要高度注重预算管理工作，保证预算管理工作有效贯彻和推动。各公司总经理领导下经营班子是其全面预算管理领导机构，对其预算管理工作负全面领导责任，起决定作用。各单位重要职责涉及：1、组织制定公司全面预算管理办法和配套细则等。2、建立健全预算管理体系，不断推动和完善预算管理系统有效运营，就发现问题及时与公司预算管理办公室和预算管理委员会沟通，以增进预算工作不断改进。3、每年9月开始，组织市场和销售部结合公司战略发展规划和对下一年度市场环境预测，编制市场分析及销售预测报告，提交公司总部。4、依照总部下达年度经营目的和全面预算指引原则，编制本单位年度经营筹划，组织财务部编制全面预算编制阐明书。5、组织各部门编制年度全面预算方案，组织召开编制协调会和审议会，监督、协调全面预算编制工作，以保证准时、按规定完毕预算编制，上报公司总部。6、组织实行年度全面预算方案，分解贯彻预算目的，开展生产经营活动，严格按预算进行寻常控制。7、组织各部门定期进行预算执行状况分析，组织召开预算分析会，并向总部提交预算分析反馈报告。8、在发生满足预算调节条件状况时，在发生超预算费用时，提出申请，进入相应流程。9、就公司预算管理委员会和办公室质询，提供真实、完整有关数据或状况阐明，按规定修改和补充。10、在全面预算管理工作中，对例外事项和突发事件进行协调，重大事项上报公司预算管理委员会。11、依照集团预算考核规定，组织公司预算考核工作，接受集团预算考核。全面预算考核机构是指对预算单位全面预算执行绩效和全面预算管理系统运营状况进行考核、评价组织机构。全面预算考核工作分为对预算执行成果和对预算工作质量自身两个方面：董事会负责对公司总裁班子预算执行绩效和全面预算管理系统运营状况进行考核。绩效委员会依照董事会批准预算考核方案负责对各责任单位预算执行绩效和全面预算管理系统运营状况进行考核。考核工作由绩效管理机构组织实行，由预算管理办公室进行详细考核。预算管理办公室对各公司财务部寻常预算工作质量进行工作考核，并在财务部财务会计工作考核中占一定权重。第三章预算责任单位内预算责任主体在各预算责任单位内，预算责任主体设定遵循纵向分级管理与横向归口管理相结合原则：1、纵向分级管理按照各单位组织构造各层级，纵向之间实行管理关系；2、横向归口管理则依照各单位内部部门设立和职责分工详细条件，普通（但不限于）分为营销口、采购口、生产管理口、投资技改口、设备动力口、人力资源口、行政后勤口、信息管理口等，实行归口管理关系。预算责任主体分为直接责任主体、归口管理责任主体，分别在预算编制、控制、分析等各环节中承担相应责任。1、直接责任主体，即直接负责相应预算执行责任部门或负责人。本着“谁干、谁负责、谁预算”原则，直接责任主体负责本部门责任预算编制、执行、控制、分析，并对执行状况和成果负直接责任。2、归口管理责任主体。即实行归口管理职责责任部门，对归口责任内预算，负责审核、汇总、控制和分析。各责任部门是各单位内全面预算管理最基本编制、执行与反馈部门。其重要职责详细涉及：1、负责执行公司全面预算管理制度。2、依照公司下年度经营目的和筹划以及《全面预算编制阐明书》，编制本部门年度预算草案，或审核、汇总归口责任预算。3、严格按照公司预算执行，对本部门或本归口责任预算执行过程进行事中控制。4、按照规定，定期对预算差别形成因素进行分析，提出改进建议和行动筹划，经批准后执行。5、在特定状况发生时，按规定提出本部门或本归口责任预算调节、超预算费用等申请。6、执行预算考核制度。7、在预算管理全过程中，就发现问题及时与公司经营班子和财务部沟通，以增进预算工作不断改进。各单位财务部在本单位全面预算管理过程中起核心组织作用，负责组织安排、贯彻各种预算工作任务，重要职责为：1、拟定本单位全面预算管理办法和配套细则规定等，提交经营班子审批后下发执行。2、贯彻公司全面预算管理规定，负责公司全面预算寻常管理工作，推动各部门按规定开展预算管理工作；对各部门就预算编制、预算调节、预算分析反馈等流程、办法、格式、内容等方面提出规定，并进行指引。3、依照公司全面预算指引原则，制定《全面预算编制阐明书》。负责协助经营班子，按照公司年度经营目的，组织、监督、协调各责任部门预算编制工作开展，以保证准时、按规定完毕预算编制。4、对各部门上报年度预算方案、底稿、阐明等进行审核，审核其与否符合公司和我司方针、年度经营目的，财务和经济数据与指标与否达到基本规定。经审核后编制财务预算和资金预算，并汇总编制公司年度预算整体方案。5、对各部门提交预算调节申请、超预算申请等进行审核。以上第4-5条审核详细内容可参照第21条第6款相应规定。6、对各责任部门执行预算进行监督和管控。7、定期组织、监督各责任部门进行预算执行状况分析反馈，审核其与否按规定开展分析，分析与否到位，在此基本上结合财务分析，编制公司预算分析反馈报告。8、对各部门提交预算方案、预算反馈报告、预算调节、超预算申请等有权规定修改或补充。9、及时向公司经营班子提交报告及报告工作涉及前述年度预算方案、预算分析反馈报告、预算调节等方案、经营业务状况发生重大变化或突发事项，浮现重大预算偏差或超预算费用支出，以及对预算执行有重大影响突发事件、经营班子指定其她需要报告工作。10、组织预算管理培训工作，向预算责任部门提供技术支持。11、收集汇总有关合理化建议，在公司预算管理工作组织和开展中做到信息和意见充分上传下达。第二某些全面预算管理目的和内容体系第一章概要全面预算管理体系涵盖战略目的、战略规划、经营筹划和预算管理整个公司管理控制链，这几种环节环环相扣、相辅相成。预算目的指标体系体现公司总体战略，强调公司战略管理重点，通过市场分析和经营预测，将战略规划转化为详细奋斗目的和经营责任。年度经营目的审批通过后，全面预算管理委员会应将年度经营目的作为年度预算目的。第二章预算目的指标体系为了体现公司战略发展规定，预算目的指标选用和拟定遵循如下原则：1、通过预算目的指标体系构建，实现公司战略——预算管理——业绩考核紧密联结。2、预算目的指标选用应突出公司对赚钱、增长、风险控制、费用控制和持续发展等五方面管理控制规定，以核心业绩指标(KPI)引导公司经营行为。3、在公司现行战略目的之下，考虑重大内外环境因素变化，结合各责任单位实际赚钱能力及发展规定，从而拟定预算目的值。预算目的值既体现公司既有战略目的，又反过来对本来战略目的进行再评估和修正。4、预算目的值一经拟定，通过下达绩效任务书进入预算考核体系，为绩效管理直接提供考核根据。公司及各责任单位预算目的指标体系制定、调节和修改由预算管理委员会讨论拟定，报经董事会批准。各单位内部各责任部门预算目的指标体系制定、调节和修改根据公司预算目的指标体系，由各责任单位经营班子讨论拟定。各详细预算目的指标含义与计算办法由公司统一规范，并在每年年度预算方案、年度绩效任务书，以及预算反馈报告编制阐明中明确界定。第三章全面预算内容体系全面预算以经营预算和资本预算为基本、以收益预算为核心、以财务预算为目的，以公司发展战略规划为主线出发点，环绕各预算责任单位年度经营目的进行编制。全面预算管理内容体系涉及年度经营目的、全面预算指引原则、年度经营筹划、全面预算编制阐明书，以及由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四大某些构成年度全面预算方案。各预算责任单位年度全面预算整体方案涉及年度经营筹划、全面预算编制阐明书、年度全面预算方案及相应底稿。年度经营目的，普通应涉及公司年度经营、管理、投资等各方面重要工作目的和筹划，制定期至少应根据如下条件：（1）公司历史平均水平与最佳水平、行业平均水平及最佳水平；（2）行业和市场竞争状况，发展趋势等；（3）外部环境变化，涉及：市场预测、国家有关行业经济政策预测、产品生命周期预测等；（4）公司内部资源和能力评估，涉及：资源运用能力、资金融通能力、管理能力等。《全面预算指引原则》是年度预算编制大纲性和指引性文献。内容重要涉及：1、宏观经济环境和政策假设，例如利率、汇率假设、进出口政策、行业政策等。2、大宗原材料价格趋势假设。3、公司对人工、费用控制、投资等原则规定。4、预算方案编制格式、规定，底稿模板或指引。年度经营筹划是各单位编制和执行预算基本和根据。重要内容涉及：年度经营环境分析、年度经营目的细化，年度经营管理工作指引思想、方略，核心举措、重要工作筹划等。年度经营筹划详细内容、格式由规划发展部制定，并依照需要进行修订。详细参见配套文献规定。全面预算编制阐明书重要内容涉及：1、本年度预算编制工作组织分工和权责界定；2、预算编制各流程、环节时间和进度安排；3、对我司预算编制详细内容、底稿、办法和规定等详细阐明。4、对我司预算年度成本、消耗、费用等总体控制原则。全面预算编制阐明书详细内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并依照需要进行修订。详细参见配套文献规定。年度全面预算方案重要构成某些涉及：1、经营预算是指规划各项基本经济业务活动预算。重要涉及销售预算、其她业务预算、生产预算、采购预算、生产成本与制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、税金预算等。2、资本预算是以实现战略规划和经营目的为出发点，规划公司将来期间投资行为所作预算。涉及长期股权投资预算、基建工程预算、固定资产投资和技改预算等资本性支出预算，对外投资收益预算等。3、资金预算在经营预算、资本预算基本上编制，用以规划资金管理,重要反映公司预算期间钞票收支状况、对外筹融资、授信额度等预算。4、财务预算是在经营预算、资本预算和资金预算基本上，综合反映各项业务对资产负债状况、钞票收支和经营成果影响、对公司预算期间资产负债、利润和钞票状况做出预测，并用以规划资产运营和盈亏管理预算。涉及预测资产负债表、预测利润表和预测钞票流量表。年度全面预算方案详细内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并依照需要进行修订。详细参见配套文献规定。公司及各责任单位预算内容根据“以销定产、以产定进（进料）”逻辑连接，销售收入预算是预算编制起点。各项经营业务预算和资本预算均有相应钞票流入或流出预算，并因而而综合生成预测钞票流量表；与损益或资产状况有关内容则分别综合生成预测利润表和预测资产负债表。各预算内容之间逻辑联系如附件二所示。第三某些预算编制与目的分解体系第一章概要为明晰预算编制程序、办法及职责权限，实现各责任单位与公司全面预算流程有序对接，特作如下规定。预算编制以年度经营目的为起点，以年度经营筹划为基本，通过关于表格细化业绩责任，形成详细行动方案，最后形成综合预测财务报表，以描绘、预示将来一年经营业绩和财务成果。预算编制是细化目的和责任，分派与贯彻资源配备过程。在编制预算过程中，必要实现目的产出、筹划办法和资源投入全面对接；必要将预算目的责任逐级细化、分解贯彻到详细有关负责人，实现目的与负责人全面对接；必要将资源配备到详细基本业务和重点业务，实现资源与业务发展全面对接。公司和各预算责任单位在预算编制工作中，按照“统一布置、上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总”原则进行。第二章预算编审主体公司及各预算责任单位预算编审主体如表3一l。表3—1公司责任层级预算内容直接责任主体、编制单位编制根据归口管理责任主体(第一负责人)初审主体终审主体公司合并全面预算公司预算管理办公室各责任单位预算总裁公司预算管理委员会公司董事会、公司及各单位年度经营目的公司规划发展部公司战略规划、市场分析与销售预测总裁公司预算管理委员会全面预算指引原则公司预算管理办公室会同规划发展部年度经营目的总裁公司预算管理委员会销售预算自卸车、罐车、环卫车、国际进口事业部年度经营目的、经营筹划营销副总裁公司预算管理委员会资本预算集团投资管理部门公司中长期战略规划、年度经营目的规划与投资委员会、分管副总董事会采购预算采管运营中心、各采购部门生产预算、库存预算采购负责人、生产副总裁公司预算管理委员会人力资源和职工薪酬预算集团人力资源中心、各部门经营预算、人力需求及薪酬筹划行政副总裁集团薪酬绩效委员会集团董事会研发预算公司研究院市场分析、年度经营目的、经营筹划总工程师公司预算管理委员会预测利润表各公司财务部经营预算财务管理中心总监公司预算管理委员会预测钞票流量表预测资产负债表下属各分、子公司年度经营筹划各公司企管部年度经营目的、公司全面预算指引原则总经理各公司经营班子、公司预算管理办公室、公司规划发展部（审核年度经营筹划和资本预算）、公司公司管理部（审核人力资源和薪酬预算）公司预算管理委员会、各公司总经理生产预算各公司生产部和生产管理部销售预算、库存预算生产管理部经理、分管副总生产成本预算各公司生产部会同财务部生产预算、成本目的规定分管副总管理费用预算各公司职能部门费用目的规定各归口管理部门经理、分管副总财务费用预算各公司财务部经营预算、资本预算、资金预算财务部经理税金预算各公司财务部经营预算及其纳税规定财务部经理全面预算编制阐明销售预算书各公司财务部年度经营目的、公司全面预算指引原则、我司年度经营筹划经营班子第三章预算编制程序全面预算编制流程总线概括如下：各责任单位将市场分析及销售预测报告，上报公司总部。公司总部结合集团发展战略、宏观形势、政策环境、行业动态等，拟定年度经营目的和全面预算指引原则，下达到各责任单位。各责任单位制定年度经营筹划，编制全面预算方案(草稿)上报公司总部审核。公司总部下达预算修改意见。各责任单位将全面预算方案(修订案)上报公司总部审定。公司总部下达预算审定意见。各责任单位将全面预算方案(定稿)上报公司总部，同步提交所在公司总经理审批。预算编制流程是对流程总线结合各预算内容、各预算责任主体、编审流程及时间节点等详细安排和描述。公司预算编制流程图及阐明详见附件三。各责任单位内部对预算方案实行多级审核制度，审核环节应当涉及：1、直接责任部门负责人审核本部门预算；2、归口管理部门对各有关部门上报归口预算进行审核和汇总；3、分管副总对分管职责内直接责任部门预算和归口管理部门汇总预算进行审核；4、公司财务部进行审核；5、公司经营班子进行全面审定。每年公司及各分子公司上年度财务决算和审计结束后，各责任单位将年度全面预算方案（定稿）中上年数及涉及上年本年有关指标按照审计后决算数据修改后，形成年度全面预算整体方案（终稿）存档备案，并提交公司预算管理办公室存档备案，待提交各所在公司总经理或审批后正式下发执行。各责任单位将年度全面预算整体方案（终稿），提交公司存档备案后，不容许再自行更动。若所在公司董事会或规定修改，则应事先上报公司预算管理委员会批准后再行修改提交。各责任单位年度全面预算方案（终稿）应以正式打印并签字盖章纸质文献存档；年度全面预算整体方案（终稿）所有其她文献、底稿应在财务部以电子档存档备查。所有文献、底稿均应有相应编制人、各级审核人、公司审核人签名，并按顺序编排总目录，注明文献页码。第四章预算编制办法预算编制办法重要有零基预算、固定预算、弹性预算等。公司各单位全面预算编制，应依照本单位管理、计量和核算等方面条件，针对不同预算项目，选取恰当可行办法，并将各种办法综合运用。普通状况下，大多数预算项目采用零基预算办法。直接成本、期间费用中变动费用（例如销售运杂费、保险费等）采用弹性预算办法。个别的确不具备条件预算项目采用固定预算与零基预算或增量预算结合办法。每年度预算编制指引原则对当年预算编制详细项目和办法进行指引性规定。预算编制办法与预算控制、分析以及考核办法互相衔接。编制弹性预算项目，从预算编制到控制、分析、考核都应注重单耗、费率等指标；非弹性预算项目，则以固定金额或数量指标贯穿预算管理始终。详细可见第四某些有关章节规定。第五章预算目的分解公司及各预算责任单位年度全面预算方案拟定后，应将预算目的与绩效目的充分结合，自上而下遵循“公司董事会-公司总裁班子-各公司经营班子-归口责任部门-直接责任部门-重要负责人”主线，将预算目的层层分解、下达至各层级责任主体。第六章预算编制周期公司预算编制根据“以月保季，以季保年”原则进行。年度预算以季度为期间分解编制。在年中，实行季度滚动预算，每季末对当年剩余期间各季度进行动态修订，保证年度经营目的贯彻；并对下一季度按月进行分解编制，保证每季度分解目的贯彻。各预算责任单位应积极积极运用季度滚动预算机制，在年中依照预算执行状况，以及内外部环境变化，环绕年度经营目的，对年度剩余期间分解目的、资源配备进行动态修订，及时调节生产经营工作筹划，并在季度滚动预算中综合体现。在各预算责任单位内，季度滚动预算是季度生产经营筹划综合体现，应与公司寻常生产经营管理活动紧密结合，并与年度预算同步纳入绩效考核。针对季度滚动预算考核指标与针对年度预算考核指标，依照管理需要，在全年考核中分别设立不同权重。季度滚动预算详细编制办法如下：12月31日前：依照1季度预算，分解编制1、2、3月预算；3月31日前：依照一季度预算执行差别分析及将来经营预测，在不调节年度预算目的前提下（除非年度预算目的已按程序进行调节）调节编制2-4季度预算；并依照调节后2季度预算，分解编制4、5、6月预算；6月30日前：依照上半年预算执行差别分析及将来经营预测，在不调节年度预算目的前提下（除非年度预算目的已按程序进行调节）调节编制3-4季度预算；并依照调节后3季度预算，分解编制7、8、9月预算；9月30日前：依照1－9月预算执行差别分析及将来经营预测，在不调节年度预算目的前提下（除非年度预算目的已按程序进行调节）调节编制4季度预算；依照调节后4季度预算，分解编制10、11、12月预算。各责任单位季度滚动预算方案编制完毕，并待各公司经营班子审核拟定后，应及时报送公司预算管理办公室备案。公司预算管理办公室汇总编制公司合并季度滚动预算方案并提交公司预算管理委员会。季度滚动预算方案详细内容、格式由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并依照需要进行修订。详细参见配套文献规定。第四某些预算执行与控制体系第一章概要为强化公司对各责任单位决策效力，有效地维护预算管理权威性，保障预算高效、有序运营，建立健全公司管理督导与监控机制，特作如下规定。各预算责任单位年度全面预算方案审批通过下达后，各单位必要严格按照预算，认真组织实行，通过预算执行和控制，保证预算目的实现。预算执行和控制基本手段涉及：1、预算指标；2、预算分级授权；3、预算执行审批；4、预算分析反馈报告与业绩预警；5、预算有关会议；6、预算调节审批；7、预算审计监控。公司预算执行和控制主体与预算责任主体互相相应，涉及公司层面和各公司层面。公司层面预算执行和控制主体涉及：公司预算管理委员会、预算管理办公室、规划发展部、、审计委员会；各公司层面预算执行和控制主体涉及各公司经营班子、归口管理部门、直接责任部门和财务部。各公司应将内部控制制度和预算控制规定相结合，建立健全各自内部预算控制体系和制度，实现上级监控与自我监控统一。预算控制原则上应月度监督、季度控制，并加之季度考核和年度考核作为保障办法，以分期预算控制，保证年度预算目的实现。第二章预算执行审批在预算执行过程中，为保证预算管理权威性与有效性，必要建立和强化对预算执行分级分项目授权审批体系，明确审批权限与审批程序。支出预算控制原则：1、资本类支出按预算项目和金额控制，超过预算项目或金额开支进入资本预算调节审批流程。2、期间费用开支控制区别不同预算项目。年度预算时编制弹性预算项目按项目和费率控制。各单位内部寻常执行按照分项目费率控制。在预算项目和费率内，按常规预算内审批流程控制，超过预算费率项目和金额开支进入超预算审批流程。非弹性预算项目按预算项目和金额（或数量）控制。各单位内部寻常执行按照项目控制。在预算项目和金额（或数量）内，按常规预算内审批流程控制，超过预算项目和金额（或数量）开支进入超预算审批流程。公司对各单位原则上进行总额控制，并结合对需要重点关注预算项目进行专项控制。以上所说各单位在寻常执行中按“项目”控制，项目设立明细限度依照本单位管理需要和条件制定。公司预算管理办公室会同总部财务管理中心针对预算内外开支分级分项目授权审批，以及预算调节、超预算审批流程等制定有关实行细则，作为本制度配套文献。各预算责任单位应参照公司实行细则，制定本单位有关管理办法。为严肃预算执行，对于各类涉及资金支出业务，各单位财务部应依照本单位上述管理办法，审核申请部门提交付款手续与否齐全、与否为超预算事项、与否按照审批流程和权限规定进行付款审批，审核合格后予以付款，不合格则应予以拒付。各责任部门要履行该业务，必要按规定履行相应程序后，再行申请付款。各单位财务部应建立预警机制，当责任部门实际预算执行与预算目的偏差达到一定限度，或者实际费用开支进度达到预算目的一定比率时，应向责任部门发出警告，并提交公司经营班子，以恰当形式进行通报。责任部门应依照实际需求，做好预算控制，或提出预算调节、超预算等申请。其中预算调节申请参见下文有关章节规定。第三章预算分析反馈报告预算分析反馈报告工作目的：l、预算分析反馈报告为公司总部增强对各责任单位管控协调重要工具，也是各责任单位增强对内部各责任主体管控、协调重要工具。2、预算分析反馈报告体系应与各公司信息化进程协同完善逐渐建成公司内部高效畅通有序预算信息传递机制。3、预算分析反馈报告应为全面预算体系中监控、考核提供信息支持和根据预算分析反馈报告体系所提供数据应为如下两个层次监控过程服务上级单位对下属责任单位监控；各级责任单位对自身监控。预算分析反馈报告体系设计原则：1、预算分析反馈报告层级依照预算组织系统中预算责任机构设立来进行预算分析反馈报告数据标杆与预算目的体系所设定目的保持一致。2、预算分析反馈报告体系应尽量与公司财务会计报告体系、生产经营分析体系、绩效管理分析体系充分结合，同步互相补充。预算分析反馈报告工作涉及：预算反馈报告、核心业绩指标预警和预算工作会议。公司预算分析反馈报告主体与预算编审主体亦基本相应，运作流程总线如图4一l。图4一l预算分析反馈报告运作流程图公司预算管理委员会对各公司核心业绩指标发出预警信号，决策改进办法召开预算工作会议对各公司核心业绩指标发出预警信号，决策改进办法召开预算工作会议公司预算管理办公室审核汇总各单位预算反馈报告，综合评价，编制公司合并预算反馈报告上报审核汇总各单位预算反馈报告，综合评价，编制公司合并预算反馈报告上报各公司经营班子审核定稿公司预算反馈报告，召开预算工作会议审核定稿公司预算反馈报告，召开预算工作会议各公司财务部审核汇总各部门预算反馈报告，综合评价，编制公司预算反馈报告，经审核后上报审核汇总各部门预算反馈报告，综合评价，编制公司预算反馈报告，经审核后上报各公司各归口管理责任部门审核汇总编制归口管理责任预算反馈报告审核汇总编制归口管理责任预算反馈报告各公司各直接责任部门编制本部门预算反馈报告编制本部门预算反馈报告预算反馈报告l、预算反馈报告名称、频率如表4一1所示。定期报告项目编报单位报送单位月报季报年报各公司月度预算反馈报告各公司预算管理办公室各公司经营班子、公司预算管理办公室√季度财务报告√年度财务报告√公司总部月度预算反馈报告公司预算管理办公室公司预算管理委员会√季度财务报告√年度财务报告√表4一12、预算反馈报告重要应涉及如下内容：核心业绩指标偏差预警；重要预算指标完毕状况分析，剖析区别外部环境影响和内部价值贡献；预算执行中存在问题，及解决建议和办法；下期目的和行动筹划等。3、预算反馈报告格式及编制阐明以及有关规定，由公司预算管理办公室会同总部财务管理中心制定，并依照需要进行修订。详细参见配套文献规定。核心业绩指标预警1、核心业绩指标预警是指公司对各责任单位通过设立并观测各核心业绩指标偏离目的值异常限度及其变动趋势，对预算运营总体状况进行监测、预报，促使管理当局警觉并采用相应办法。2、公司核心业绩指标预警通过对各核心业绩指标区别性质和风险限度，以红绿灯等不同颜色灯种分别警示指标实际完毕状况与预算绩效目的偏差限度。为了增强预警制度实行效果，将核心业绩指标预警纳入季度预算反馈报告，并定期编制核心业绩指标预警台历，以恰当形式进行内部通报。3、核心业绩指标预警详细内容和格式在预算反馈报告编制阐明中规范。预算工作会议1、为推动预算管理工作有序进行，保证预算目的顺利实现，在全面预算管理过程中各级预算责任机构和单位应定期召开预算工作会议。2、预算工作会议涉及预算编制启动会、预算编制协调会、预算编制审议会、预算分析会、预算培训交流会等。3、公司预算工作会议参会人员普通应涉及公司预算管理委员会成员、预算管理办公室成员、总部各部门负责人、各预算责任单位总经理。会议由预算管理委员会组织召集，由委员会主任主持。各单位预算工作会议参会人员普通应涉及经营班子成员、财务部、归口管理部门和各直接责任部门负责人。会议由总经理召集和主持。4、预算分析会重要目：对预算执行过程中重大偏差及因素、重要问题、需要关注事项等进行分析、沟通、协调；充分讨论，并形成下期目的和行动筹划决策。预算分析会至少每季度召开一次。关于预算分析会详细规定，由公司预算管理办公室会同财务管理中心制定，并依照需要进行修订。参见附件七规定。第四章预算调节审年度全面预算是公司年度生产经营重要根据，应遵循容易不调节原则，保持一定权威性、严肃性和稳定性。只有在发生特定状况，并且满足特定条件时，才干启动预算调节机制。预算调节可分为预算目的调节和资本预算调节两类状况。预算目的调节是指由于公司或各责任单位内外部环境或发展战略等发生重大变化，原有预算浮现重大偏差而不再适当时，对原有预算进行修改行为。发生下列1-6款状况之一，并且同步满足7-8款条件时，方可发起预算目的调节：1、市场形势、生产条件发生重大变化(如重要产品或原料市场价格涨跌超过预算目的一定幅度)；2、国家政策发生重大变化(如国家税收政策、所处行业有关政策重大调节)；3、公司战略发生重大变化(如公司重大战略转移或调节、重大并购或重组)；4、公司总部出于战略发展需要暂时增长或缩减任务，对发展规划和经营筹划进行重大修订；5、自然灾害等不可抗力作用；6、公司预算管理委员会以为必要其她调节情形。7、发生以上状况，对本单位年度总体经营目的导致重大影响。8、发生以上状况，对本单位资源配备带来系统性影响。当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应一方面挖掘与预算目的有关其他因素潜力，或采用其他办法来弥补。只有在无法弥补状况下，才干发起预算目的调节。当内外部环境向着有利方向变化，并且具备中长期稳定趋势，有明确证据表白经营预算目的可加以提高，集团内部应积极积极发起预算目的调节。发生满足预算目的调节条件状况时，预算目的调节可以自上而下由公司总部发起，也可以自下而上由各级预算责任单位发起。公司总部发起预算目的调节时，由规划发展部提出预算调节申请报告，并拟定调节后公司和各公司经营目的方案，上报预算管理委员会全面审核后下达给各分子公司。各级预算责任单位发起预算目的调节时，由各公司经营班子提出预算调节申请报告，上报预算管理办公室和规划发展部审核后，共同拟定审核意见，并由规划发展部拟定调节后公司和各公司经营目的方案，上报预算管理委员会全面审核后下达给各分子公司。在调节后年度经营目的下达后，进入预算调节编制审批流程，与年度全面预算编制审批流程基本一致。预算目的调节后，其关联或影响各项目的指标均相应调节。预算目的调节后，当涉及各单位订立年度绩效任务书中有关指标时，与否调节及如何调节这些有关指标由公司董事会和绩效委员会决定。预算目的调节频度原则上一年中不超过一次。资本预算调节是指在不影响预算目的前提下，对资本性支出预算进行调节或新增、追加。资本预算调节基本流程如下：1预算调节申请由各责任单位内责任部门提出资本预算调节申请，详细阐明调节事项、因素、方案以及调节先后预算指标对比等。2、资本预算调节审批。资本预算调节申请遵循分级审批原则，经由各级审核以及有权审批主体审批通过后实行。预算调节流程图第五章预算审计监公司审计委员会全面负责对各责任单位内部审计工作，有权对各责任单位预算执行状况及执行成果随时进行内部审计；各责任单位必要接受内部审计监督。预算内部审计内容涉及：1、对预算有关执行部门内部控制制度健全完善状况进行审计；2、各预算有关执行部门权责履行状况以及预算执行状况审计：3对各责任单位预算完毕状况预算调节状况核心业绩指标重大差别状况进行审计：4、对未完毕预算目的责任单位责任审计。第五某些全面预算管理考核体系第一章概要预算考核体系是指公司为了实现战略目的和年度经营目的，通过连接公司目的绩效管理中绩效考核环节，设定特定预算考核指标，运用定量和定性分析办法，综合评价各责任单位预算目的执行状况，并为下期战略优化和经营目的制定提供参照。预算考核体系是集团整体绩效考核体系重要子系统，在其中所占比重由公司绩效委员会详细拟定。预算考核是全面预算管理中承上启下核心环节，也是预算控制重要配套机制。预算考核目重要有：1、考核各责任单位和责任主体全面预算执行状况，并与相应勉励约束机制挂钩，实行事后控制，增强全面预算管理过程完整性和权威性。2、分析各责任单位和责任主体全面预算管理工作开展质量，以及全面预算管理系统控制能力，为改进下一期全面预算编制、执行、控制等工作提供有益建议。3、评价各公司整体全面预算完毕状况。分析各公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中潜在问题，拟定改进办法和下阶段工作重点，保证全面预算完毕。4、通过预算考核，回顾总结上期预算目的和方案制定和执行中存在问题和局限性，为下期战略优化和预算目的及方案合理制定提供参照。预算考核体系设计重要体现如下基本原则：1体现公司价值最大化宗旨符合公司战略并增强公司核心竞争能力，体现“总体优化”原则，避免指标选取引起“次优化”问题2、突出对核心业绩指标考核。3、通过调节各类指标考核分数权重来体现公司战略发展重点。4、突出公司对赚钱、增长、风险控制平衡发展理念，增进各公司持续健康发展。5、风险收益对等原则：针对每一预算责任主体责权利范畴，进行绩效考核和责任归属。第二章预算考核指标体系公司对各公司预算考核指标体系涉及主指标和修正指标两某些。1、主指标为各公司核心业绩指标(KPI)，基本框架与预算目的指标体系衔接。2、修正指标是为了增进下属各公司有效地执行公司总部战略发展规定做好预算编制工作，提高预算精确性强化预算执行提高预算数据对实际工作指引作用而设立。修正类指标设计为预算偏差率，是各公司反映赚钱KPI实际值和预算差别率。公司与各公司预算考核详细指标构成与权重，由预算管理委员会和绩效委员会联合制定，并报董事会审批。第三章预算考核办法预算考核详细办法由公司薪酬与绩效委员会会同预算管理办公室联合制定，并依照实际需要定期修订。公司对各公司预算考核工作由公司薪酬与绩效委员会承担。薪酬与绩效委员会依照预算考核详细办法对各公司进行考核。附件一：预算管理组织体系图附件二：预算内容体系图附件三：公司年度经营筹划制定及分解执行流程图附件四：全面预算编制流程图及阐明附件一：公司预算组织机构及职能附件二：公司预算内容体系图经营规划与目的经营规划与目的销售预算资本预算生产预算直接人工预算直接材料预算资金预算生产成本预算预算损益表预算资产负债表经营预算财务预算资本预算预算钞票流量表战略规划与目的制造费用预算税金预算人力资源和薪酬预算其她业务利润预算营业外收支预算销售费用预算管