星巴克的薪酬计划及人力资源体系样本

近日，富士通为华东地区(含江苏、浙江等)星巴克提供全面ERP解决方案已完毕最后调试工作。此项目于11月正式启动，以富士通零售公司ERP解决方案平台为基本，共分四个阶段进行。第一阶段重要是与中华人民共和国电信合伙，为星巴克构建并启用IDC数据中心，以及店铺数据收集和Web人事管理系统建立;第二阶段重要是各店铺POS系统构建和导入;第三阶段建立了库存物流管理系统;第四阶段导入门店CRM管理系统。系统上线后，该地区星巴克总部和所有连锁店管理、财务、人事、物流等将所有实现统一信息化管理，整体运作效率得到大幅提高。摘要：本案例不是专注于某个单一薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司所有薪酬及人力资源体系是如何和商业目的联系在一起，又是如何加强公司文化和价值观。该公司文化。价值观及人力资源系统互相支持业务发展，最后有助于创造出成功公司故事，使之不再依赖于老式对待员工理念。本案例不是专注于某个单一薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司所有薪酬及人力资源体系是如何和商业目的联系在一起，又是如何加强公司文化和价值观。该公司文化。价值观及人力资源系统互相支持业务发展，最后有助于创造出成功公司故事，使之不再依赖于老式对待员工理念。

公司背景

正如咱们今天都懂得，星巴克咖啡公司创立于1987年。现任董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，她于1982年至1985年间与公司最初创始人一起共事，日后买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初商业筹划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营公司，但却以令人震惊年均80％增长速度增长到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年初次上市最成功公司。今天，星巴克公司是北美地区一流精制咖啡零售商、烘烤商及一流品牌拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺瓶装咖啡饮品）达到了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员称呼）。公司目的是届时在北美地区拥有超过家店铺规模。公司使命“是使自己成为世界上最佳咖啡重要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

星巴克公司文化和价值观：人力资源及薪酬体系驱动因素

Starbacks是一家价值驱动型公司，公司内有一套被广泛接受原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量投资。这一切来得绝非偶尔，全都出自于首席执行官价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面医疗保险，最重要是，工作能给她们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给她们带来自尊公司，能尊重她们所作贡献，不论员工教诲限度和工作地点在哪里。”

公司坚信若把员工放在第一位话，将带来一流顾客服务水平，换言之，有了对服务相称满意顾客后，自然会有良好财务业绩。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观

为了加强及推动公司文化，公司实行了一系列报酬勉励筹划。对于全职和兼职工工（符合有关原则），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案公司协助解决工作及家庭问题。这种状况在零售行业里并不常用，大多数公司不会为兼职工工福利支付成本。尽管支付兼职工工福利成本增长了公司总福利成本，但平均福利成本和对手相比依然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享有到这些福利员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有员工均有机会成为公司主人。公司在1991年设立了股票投资方案，容许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定期权，总金额是基本工资14％。那些达到最低工作量兼职工工两个方案均可享有。满足下列条件员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作员工。由于星巴克公司股价持续不断地上涨，给员工期权价值就很大了；更重要是，配合公司对员工思想教诲，使得员工建立起自己是公司股东想法。

可是，加强文化和价值观培养不只是一种薪酬体系所有问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务强有力杠杆，只是其中一种因素，不能与其她正在实行核心性人力资源杠杆分割开来。这些其她杠杆涉及广泛员工培训、公开沟通环境及一种叫做使命评价方案，这是一种叫做合伙人快照方案一某些。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和旨在得到顾客反馈顾客快照方案是平行。合伙人快照方案涉及公司范畴内民意调查、使命评价及一种相对较新对公司和员工感兴趣核心问题进行调查电话系统。

使命评价是于1990年设立正式方案，以保证公司按其使命迈进。公司在每个地方放置了评论卡谈论关于使命评价问题，员工可以在她们以为这些决策和后果不支持公司使命时填写评论卡。有关经理有两周时间对员工问题作出回应。此外，一种跨部门小组在公开论坛上探讨员工对工作忧虑，并找出解决问题办法及提交有关报告。这样做不但使得公司使命具备生命力，也加强了公司文化开放性。所有招聘进来新员工在进人公司第一种月内能得到至少24小时培训。培训项目涉及对公司适应性简介、顾客服务技巧、店内工作技能。此外尚有一种广泛管理层培训筹划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

公开沟通方式也是星巴克公司原则一某些。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司近来发生大事，解释财务状况，容许员工向高档管理层提问，同步也给管理层带来新信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信普通是关于公司发展问题，也有员工福利及股东方案问题。

星巴克公司人力资源和报酬发展

此外一件星巴克公司关注事是公司已走过发展许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应当随之发展。例如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一种重点产品区域性公司。公司人力资源部重要由行政管理人员构成——一群聪颖、有主意、以事业为中心人，但她们同步经常陷于寻常事务解决，大某些工作由外部征询师作指引。这期间报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具备401（K）筹划中内容。在20世纪90年代初期，星巴克发展成真正全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。某些不能为公司提供核心竞争力东西开始采用外购方式。公司继续进行人力资源职能更强自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬一某些，涉及额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范畴和业务重点上将更加国际化。同步，人力资源已把自身拟定为业务领导职能：即技术型发展公司整合所有业务单位，人力资源提供业务征询和战略管理。公司建立了无数零售商合伙伙伴，提高了整体报酬水平。公司执行一体化国内及国际人力资源筹划，以支持业务战略发展。

最新成果

这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化成果一方面提高了公司文化和价值观，另一方面它与否值得投资呢？固然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”公司之一。公司财务业绩也是先进，1997财政年度收人近10亿美元。若涉及两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工流失率，特别是在商店里流失率远远低于行业普通水平，约为普遍水平一半到三分之同样子。对员工满意度调查表白：员工非常喜欢为公司工作，对公司领导很满意。负责调查外部公司说星巴克公司调查成果在与其她大多数公司相比时，好得吓人。

她们能定量分析人力资源成果与全面薪酬体系之间有关关系吗？答案是，不也许。然而，公司高档主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工发展贡献多多。

将来将会如何

随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增长，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化时候，如何继续提高公司文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司敏捷性？过去成功实行方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？如何与业务变化和员工需求相适应？

人力资源及全面薪酬体系当前和将来要做工作重点是找到上述问题答案。必要提高公司文化和价值观，体现员工第一思想。若将来与过去同样，就仍能保持令人激动独一无二发展势头。对于爱喝咖啡人来说，星巴克(Starbucks)是一种耳熟能详名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼·梅尔维尔典型著作——《白鲸——莫比·迪克》主人公。1971年，杰拉德·鲍德温和戈登·波克在美国西雅图开设第一家咖啡豆和香料专卖店星巴克公司。1987年，霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）斥资400万美元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆转型，并完全以自己理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展动力。星巴克布局星巴克在北美地区高达4490家分店，而开得过多过密，大有自己和自己抢市场架式。要想继续发展，星巴克只有向海外市场扩张，因此在1996年，星巴克开始开垦北美以外新天地，到2月为止，星巴克在全球范畴内已有超过9000家连锁店，分布在在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区，如下是星巴克在各地区简略分布表：由上表可看出星巴克重要拓展范畴为亚太地区，高达10个国家共720家分店，並且在星巴克远期0家分店中，占了四分之一发展地位，可见星巴克对亚太地区重視。星巴克在中华人民共和国由于此前星巴克在中华人民共和国由美大、统一、美心三个合伙公司各自管理。星巴克在中华人民共和国甚至无法拥有一种统一网站，其网站也只能由三家公司分别建立。除此之外，三方在推出饮品方面速度与质量也不尽相似，而店内附加产品销售也更是全不同样。地区之间分割已经严重影响到了品牌整体管理，也不再能有效协助星巴克进一步开拓全国市场。甚至有分析师以为，“这种格局在很大限度上影响星巴克在华发展速度”。环京物流公司简介总部设在北京环京物流成立于8月，是由北京市粮食集团及下属八家仓储公司共同出资组建当代第三方物流公司。自有出租仓库54000平方米,车辆及外协车辆200多辆，铁路专用线14条。由于其硬件夯实、资源丰富、软件先进、服务周到、反映迅速，被星巴克相中，作为其在北京地区物流供应商。众所周知，作为一家经营迅速消费品连锁公司，星巴克不光经营咖啡，尚有蛋糕和甜点，这些临近保质期商品，对于物流配送规定相称苛刻。咖啡品质，不但取决于原产地，仓储同样马虎不得，为此，环京物流动用了国内当前最先进专业化房式仓储仓，仓长53米，宽20米，净高6.5米，仓内建有通风管道，保温、隔热、气密性非常好。这些硬件投入，保证了星巴克咖啡完美滋味。环京物流拥有几十个物流场合，这些场合分布在北京四、五环路之间和六环沿线，在不同方位均衡分布，保证最小物流配送半径，大大加快了物流配送时间和效率，减少了物流成本。同步，环京物流给配送所有车辆均装载了GPS定位系统，保证了配送及时、精确。星巴克售卖商品诸多，如何保证在众多配送厂家中不久找到并及时配送？环京物流与国内外知名软件公司展开全面合伙，开发和建设了一整套物流信息化管理系统，涉及应用仓储、物流配送、速递服务等系统模块构成物流公司ERP系统，全程信息化管理，用当代电子商务服务星巴克。环京物流对星巴克各店铺配送范畴星巴克物流解决方案

可以实当前同一区域业务统一管理，通过基于WOB系统，实现门店各种数据在环京物流公司集中共享。环京物流公司管理人员可以进行及时对的决策，并将各个门店半成品咖啡配送和价格核算等功能有机结合在一起，实行统一管理，减少各个环节成本，（环京对星巴克服务方式：日配＼隔日）；同步保证各门店销售高速运营。物流配送管理方案（1）配送委托订单管理

实现了公路干线运送、铁路专线运送、普货运送等运力配载、车辆调度和线路优化

运送安全管理

签收单管理

（2）运送管理

运送需求筹划：

依照各种出库指令对商品体积、重量和送货地点生成配送路线筹划和车辆送货筹划。最大限度提高人员、物资、金钱、时间等物流资源效率，达到集约化，节约物流成本。

车辆调度：

车辆跟踪：就是让顾客可以适时理解车辆行驶状况。

司机管理

车队管理：涉及自有车队管理和合同车队管理配送网络战略意义环京在运营管理上对星巴克咖啡连锁公司进行个性化定制服务，目是实现高效增值。配送模式星巴克采用第三方配送模式，把业务外包出去，产权分离，属于合伙型关系这样关系对星巴克好处？为星巴克提供“精益物流”；严格执行契约规定，“遵信守约”；在配送业务中与星巴克互惠互利、实现共赢，减少星巴克物流总成本，提高物流经营效率，实现共同利益最大化。星巴克所具备配送条件：市场化需求限度：合用于产品供应链复杂，需求变化快产品.而星巴克公司供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道和零售渠道。特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道解决邮购业务，零售渠道则为自己店铺和合资店铺服务。星巴克公司采用集中供应链运作模式来同步支持三个渠道。供应链体系建立：否则会增长相称交易成本和沟通成本按库存生产模式：星巴克公司（按库存生产模式是老式供应链模式，适合大规模生产，不考虑个别客户需求）。信息技术和物流原则推广：公司间信息系统对接；（ＲＦＩＤ应用）星巴克:择优录取供应链解决方案

西雅图星巴克公司“供应链系统支持”主管蒂姆.达夫说:“在个门店里,你不也许让个人同步往箱子里装咖啡”这个专业咖啡供应商,筹划到20世纪末将当前1400个零售店扩展到个。为了保证每个门店不必再拥有一种员工车队支持配送系统,星巴克正在考虑更新它供应链管理系统。

令人惊奇是,年销售额自上市时1.03亿美元发展到1996年7亿美元间,星巴克始终在使用它最初供应链管理系统。虽然本来系统可以使用,但是星巴克管理层懂得,在支持供应链过程中系统挥霍了诸多资源。因而早在1995年,星巴克就决定更新供应链技术。它设定目的是:建立一种技术水平先进、集成供应链系统,该系统能极大减少未被发现成本,提高客户服务水平,保持稳定产品质量。

最初,星巴克以为一种ERP软件包将是最佳解决方案。按照这种想法,公司供应链运作和IT小组拟定了公司需求,并与业内ERP厂商进行了接洽,然后当整个行动开始了6个月后,星巴克发现没有一种ERP软件包可以满足它需求。因而它选取了择优录取办法,即将9个独立某些组合在一起(如下图)。达夫说:“咱们之因此选取这种办法,是由于在任何给定期点,咱们如果需要升级供应链任何一种某些,咱们就能很容易地替代它,而整个ERP系统却做不到这一点。这其中最重要是功能弹性-它可以对公司环境动态需求做出反映”。

虽然项目所需要时间比预期长,但是达夫重复强调:“咱们没6-9个月都会获得一定进展。过去咱们总是零散地看待问题,当前咱们有了一种整体观念”。

择优录取需要较长时间因素之一是,星巴克用了诸多时间来挑选和集成软件包。达夫说:“供应商管理需要做诸多工作,当你同一种伙伴合伙时,你必要与她们建立用好、稳定工作关系,这一切不是靠一朝一夕能做到”。

达夫以为:“当前挑战是如何管理好系统集成,以及保持版本不断更新,但是咱们有大量聪颖先进人才,因而咱们相信一定可以找到有效解决方案”。

达夫说,到当前为止,星巴克公司对于择优录取方案非常满意。公司总库存、废品库存、订单延迟时间、紧急订单以及其她某些方面均有明显下降。达夫回绝给出详细数据,但是她说她部门可以对40%投资回报负责,她说:“我非常但愿可以回去告诉咱们CFO,这就是咱们投资所带来回报”。摘要：为了保证每个门店不必再拥有一种员工车队支持配送系统，星巴克正在考虑更新它供应链管理系统。西雅图星巴克公司“供应链系统支持”主管蒂姆.达夫说:“在个门店里,你不也许让个人同步往箱子里装咖啡”这个专业咖啡供应商,筹划到20世纪末将当前1400个零售店扩展到个。为了保证每个门店不必再拥有一种员工车队支持配送系统,星巴克正在考虑更新它供应链管理系统。令人惊奇是,年销售额自上市时1.03亿美元发展到1996年7亿美元间,星巴克始终在使用它最初供应链管理系统。虽然本来系统可以使用,但是星巴克管理层懂得,在支持供应链过程中系统挥霍了诸多资源。因而早在1995年,星巴克就决定更新供应链技术。它设定目的是:建立一种技术水平先进、集成供应链系统,该系统能极大减少未被发现成本,提高客户服务水平,保持稳定产品质量。最初,星巴克以为一种ERP软件包将是最佳解决方案。按照这种想法,公司供应链运作和IT小组拟定了公司需求,并与业内ERP厂商进行了接洽,然后当整个行动开始了6个月后,星巴克发现没有一种ERP软件包可以满足它需求。因而它选取了择优录取办法,即将9个独立某些组合在一起(如下图)。达夫说:“咱们之因此选取这种办法,是由于在任何给定期点,咱们如果需要升级供应链任何一种某些,咱们就能很容易地替代它,而整个ERP系统却做不到这一点。这其中最重要是功能弹性-它可以对公司环境动态需求做出反映”。虽然项目所需要时间比预期长,但是达夫重复强调:“咱们没6-9个月都会获得一定进展。过去咱们总是零散地看待问题,当前咱们有了一种整体观念”。择优录取需要较长时间因素之一是,星巴克用了诸多时间来挑选和集成软件包。达夫说:“供应商管理需要做诸多工作,当你同一种伙伴合伙时,你必要与她们建立用好、稳定工作关系,这一切不是靠一朝一夕能做到”。达夫以为:“当前挑战是如何管理好系统集成,以及保持版本不断更新,但是咱们有大量聪颖先进人才,因而咱们相信一定可以找到有效解决方案”。达夫说,到当前为止,星巴克公司对于择优录取方案非常满意。公司总库存、废品库存、订单延迟时间、紧急订单以及其她某些方面均有明显下降。达夫回绝给出详细数据,但是她说她部门可以对40%投资回报负责,她说:“我非常但愿可以回去告诉咱们CFO,这就是咱们投资所带来回报”。INFO.10000转载此文章只为传递更多信息，并不代表本网观点。文章来源于中华人民共和国物流与采购联合会文章来自：万联网()详文参照：

由于星巴克不是一家典型公司，因而这也就不是一种典型案例研究。本案例不是专注于某个单一薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司所有薪酬及人力资源体系是如何和商业目的联系在一起，又是如何加强公司文化和价值观。该公司文化。价值观及人力资源系统互相支持业务发展，最后有助于创造出成功公司故事，使之不再依赖于老式对待员工理念。

公司背景

正如咱们今天都懂得，星巴克咖啡公司创立于1987年。现任董事长兼首席执行官是霍华德?舒尔兹，她于1982年至1985年间与公司最初创始人一起共事，日后买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初商业筹划是向投资方承诺