如何建设中软企业文化及如何进一步加强企业文化建设

如何建设中软企业文化《编者按》:在"中软企业文化建设工作会议"

上所作的《用企业文化建设的新成就，推动中软

的更大发展》报告中第五部分内容摘要

中软的企业文化建设，要"抓住一个根本，把握一个关键，强化一个环节，实行五个结合"。

一、抓住一个根本

企业文化建设，首先要全面准确地把握企业文化的理论，深化对企业文化的认识，才能自觉地把建设中软企业文化的工作放在更加突出的位置。

什么是企业文化？企业文化是指企业在生产经营实践中创造出来的，具有本企业自身特征的物质财富和精神财富的总和。企业精神是企业文化核心和精髓的集中体现，要建设优秀的企业文化，必须培育具有本企业特色的企业精神。

我们既要加强对企业文化建设理论的学习和研究，正确认识和评价企业文化的宝贵价值，正确认识和评价企业文化建设的巨大作用，又要在企业文化建设的实践中，不断深化对企业文化和企业文化建设的认识，不断增强对企业文化建设的自觉性。这是企业文化建设的根本。企业的改革发展将是持续不断的，企业文化建设要与时俱进，不断创新。

二、把握一个关键

领导以身作则、率先垂范是建设企业文化的关键。有什么样的领导，就有什么样的企业文化。领导对企业文化建设认识程度有多高，企业文化建设的水平就有多高。领导要带头实践企业文化精神，要为员工做出榜样，以自己的行动对员工产生潜移默化的影响。领导的行为是对企业文化最直接最具体的阐释。

在企业文化建设搞得比较好的单位，领导是企业文化的倡导者和首要实践者。中软股份系统集成总部的前身是1994年成立的中软融合公司。7年来的历届企业领导包括现任中软股份总经理的郭先臣、副总经理的程春平等，一直在积极倡导和努力创造一个和谐平等、积极向上的环境，全力打造一个具有很强凝聚力、创新精神和能打硬仗的团队，使企业的净资产在短短的几年中增长了100多倍，创造了奇迹。中软股份副总经理徐洁，在长期的营销工作中，形成了自己做好用户公关工作的风格和方法，并通过与员工的交流和结合，推动了本单位企业文化的形成，保证了业务工作的持续快速发展。

"以人为本"是企业文化的灵魂。我们要把员工看成企业最重要的资源和最宝贵的财富。加强企业文化建设，最重要的就是要把员工放在平等的位置上，充分挖掘和发挥他们的潜能，让他们有施展发挥才能的舞台，使他们把企业看成是自己的家，热爱自己的家，建设自己的家。

三、突出一个环节。

重视沟通是企业文化建设搞得比较好的几个单位共同的做法和经验。在现代企业制度下，沟通是领导者的重要领导方式和主要的工作内容之一，也是企业文化建设的重要环节、手段和渠道。

沟通能够使领导者及时准确地了解员工的思想情绪，更直接地听取和采纳员工的意见，调动员工参与企业管理的热情，更广泛得到员工对企业价值观和理念的认同。沟通有利于营造一个企业平等、和谐的氛围，赢得员工对企业的忠诚和信赖。沟通可以使员工感集体的温暖和友情，真正把企业看成一个大家庭，把自己作为企业的主人，自觉地为企业的改革发展贡献力量。

中软国际的副总经理唐振明、中软航辰的总经理曹玮、中软赛博资源的总经理张崇滨等同志，通过多种方式密切与员工的沟通，包括召开总经理圆桌会议，与员工进行面对面交流的恳谈会，建立总经理电子信箱，进行员工满意度调查，与员工个人之间的谈话交流等等。他们对于员工的意见和建议及时给予解决和答复。打球、旅游、同台演出、一起吃饭也都成为他们与员工沟通交流的好机会。实践证明：他们的沟通取得了推动企业发展的良好效果。

四、做好五个结合

1、企业文化建设必须结合中软员工队伍的特点。

中软是一个高科技的计算机软件企业，市场竞争异常激烈、技术产品更新快、经营风险大。针对行业的特点。在中软人力资源是最宝贵的资源，人力资本是最重要的资本，员工的整体素质决定着中软的前途和命运。中软对员工素质的要求与一般企业有着很大的不同。高学历、年轻、创新精神强、接受新事物快、注重追求个人价值的实现、员工流动率相对较高，是这支队伍的基本特征。

因此，中软的企业文化建设必须把"以人为本"放在首位，作为企业文化的灵魂。必须把员工作为企业文化建设的中心。我们的一切工作包括各方面的管理、各种制度、多层次培训，都是为了全面提高员工的素质，发挥员工的最大潜能。

2、把企业文化建设与建立现代企业制度结合起来。

建立现代企业制度是企业改革的核心，与企业文化建设是密不可分的。一个企业现代企业制度建立的程度如何，不仅反映了企业文化建设工作的水平，同时一个企业文化的建设、发展和创新，又影响着现代企业制度的建设和完善。这是因为，企业文化包括管理文化、质量文化、市场文化、经营文化、制度文化等等，反映在企业管理的各个环节。企业精神和理念要通过企业各方面的管理和制度体现出来。因此，企业文化建设必须融入到企业的各项工作中去。

3、企业文化建设要与党的建设和工会共青团工作结合起来。

企业文化建设与党的建设密不可分。构建先进的企业文化，是党组织的政治职责和崇高使命。党工团组织在企业文化建设中有着不可替代的作用，是企业文化建设的重要力量。在建设一支高素质的职工队伍、最大限度地调动和发挥员工的积极性创造性上，党工团工作与企业文化建设工作的目标是一致的。党工团组织工作的对象是企业员工中不同的群体，党工团组织能够发挥自己的政治优势，通过多种方式向员工灌输企业的价值观和经营理念，引导员工创建先进的企业文化。同时在企业中党工团的工作，只有与企业文化建设紧密结合，才能有生命力。企业文化建设是党工团工作，与企业中心任务相结合的一个重要切入点。

4、把企业文化建设同思想政治工作结合起来。

企业思想政治工作的根本目的，是为了建设一支"四有"的职工队伍，更好地推动企业的发展。大力宣传在各项工作中涌现出来的先进人物、先进事迹，用具体事例宣传企业精神，是用优秀企业文化影响和引导员工的重要方式。

企业文化建设强调"以人为本"，强调领导与员工、员工与员工之间的沟通，强调通过不同方式的激励发挥员工的最大潜能，这些与思想政治工作是异曲同工。在企业文化建设中采取的广泛沟通、员工满意度调查、员工职业生涯设计、绩效考核等方式方法，都丰富了现代企业制度下思想政治工作的形式，体现了时代特征。

寓教于乐是思想政治工作的生动方式。丰富多彩的文化体育活动和社会公益活动也是企业文化建设的活动载体。文娱演出、体育比赛、旅游观光等各种各样的活动可以陶冶情操，密切沟通，增强企业的凝聚力。义务献血、美化环境、扶贫济困、志愿者服务等活动，可以增强广大职工的爱国主义、社会主义和集体主义的观念，促进正确的世界观、人生观和价值观的形成。

5、总公司的企业文化建设要与二级公司的企业文化建设紧密结合。

中软总公司是一个企业集团，必须有一个统一的企业文化，才能把众多的二级企业凝聚成一股力量，共同推进中软的发展壮大。

总公司和二级公司的企业文化建设是相辅相成的，各有分工，各有侧重，应做到资源共享，优势互补。

总公司的企业文化建设处于核心指导的位置。对于不同发展阶段、对于不同规模，对于不同业务内容的二级企业，企业文化建设工作应各有特点。每个二级企业要在总公司统一的企业精神、理念和目标的前提下，根据自己的发展特点，开展具有各自特色的企业文化建设工作。只有下属企业的文化建设不断发展，总公司的企业文化建设才能不断展现出新的生命力，才能发展到一个崭新的水平。如何进一步加强企业文化建设优秀的企业文化对于推动企业持续、健康、快速发展起着十分重要的作用，而优秀的企业文化又是在不断适应新的环境，摒弃落后的管理思想，吸纳先进的企业管理文化而形成的。所以一个企业要想永远保持先进的企业文化，就必须针对企业的外部环境和内部存在的问题，适时地对现有企业文化进行修正，有效地促进企业持续、健康、快速发展。伊利集团从1993年实行股份制改组以来，经过了几个跨越式的发展阶段。在这几个发展阶段的前期，伊利集团的管理者审时度势，先后聘请了几家知名的企业文化咨询公司对企业进行了诊断，适时地提出了企业在新形势下的经营理念和核心价值观，调整了企业的管理模式，对企业文化进行了修正，每次都形成一个新的指导员工言行的企业文化，使伊利的企业文化永葆了它的先进性。首先，确立明确科学合理的奋斗目标，是加强企业文化建设的宗旨。做任何一件工作，干任何一项事业，如果没有奋斗目标，盲目的作为，没有方向只能是短期行为，就很难调动起大家的积极性，事情做起来也往往是半途而废。当然一个明确的奋斗目标是经过广泛的调查研究和科学的推理确定的，只有制定出科学合理、符合实际的目标，才能让全体管理人员和员工理解和认同，执行起来使大家才能看到企业发展和自身价值实现的希望。十年来伊利集团的发展每到一个阶段，都有一个奋斗目标。1993年伊利股份制改组完之后，大家都感觉到了市场竞争的压力。认为企业没有速度，不快速地成长为一个大型的企业集团，形成一定的规模，企业是很难生存的。所以伊利制定了一个奋斗目标即伊利产品走出内蒙，走向全国。目标确定之后，围绕这个目标公司及时提出了“伊利靠我发展，我靠伊利生存”的理念，建立了企业与员工的血肉关系，为了增强员工的竞争意识适时提出“狮子与羚羊”的故事，启发大家的竞争意识，初步形成了伊利企业文化的雏形。在这样的一个企业文化的支撑下，伊利有了一个快速的发展。进入2003年，伊利集团乳品市场格局和伊利集团所处的地位，及时提出了公司未来的发展目标，就是要成为中国乳业市场价值最高的公司，进而成为中国快速消费品领域具有重要影响力的公司之一。为了实现这一长期发展战略目标，集团公司制定了“三步走”战略：第一占，在未来2—3年即到2005年创造中国乳业最有价值的品牌，营业额达到100亿元人民币，税前利润率10%；第二步，在未来5年内即2007年成为最有低价值的中国乳品行业企业，营业额达到150亿元人民币，税前利润率10%；第三步，在未来10年内即到2012年进入世界乳业20强，营业额达到300亿元人民币，税前利润率10%。目标的确立为企业文化的建设明确的了方向，为员工自我价值的实现提供了量的依据。二是围绕企业的奋斗目标提出企业新的核心价值观，是加强企业文化建设的核心内容。核心价值观是企业文化的内涵，有什么样的核心价值观就有什么样的企业文化，有什么样的企业文化就有什么样的企业。1993年伊利刚刚起步时，因产品好卖，企业只要产品质量，只追求速度，只要结果，不看过程等待旧的管理思想控制着人们的思维。到了1998年，外部环境发生了根本性的变化，我国的市场经济基本完善，消费者已较为成熟，供需关系已进入买方市场，市场竞争激烈加剧。所以过去的管理思想严重制约着企业的发展。1998年伊利公司的高层管理人员发现了问题的严重性，及时聘请了知名企业文化咨询公司专家，对企业进行了诊断，提出了新的核心价值观“团结、尊重、效率，信任、约束、成长”，修正了伊利的企业文化，有效地促进了企业持续、健康、快速发展，经过短短的几年，伊利一跃成为中国乳品行业的排头兵。2003年集团公司根据新的战略以及现有文化特点，形成了新的核心价值观。就是以伊利人为核心，不断加大创新力度，增强团队合作精神，始终提倡忠诚和诚信，提高效率，优化和心头服务。这就是伊利集团公司的企业文化建设提供了基本的核心内容，明确了企业文化建设的指导思想。三是加强企业文化硬件建设，是进一步加强企业文化建设的基础。核心价值观是企业内涵，是科学合理的软件系统，是一个企业的精神支柱，指导着员工的行为规范。但核心价值观是通过外在的表象表现出来，即通常所说的企业文化的硬件工程，包括各种视觉识别系统、规范的管理制度。好的企业文化视觉识别系统给人以耳目一新，激励人奋发向上，并能表现在员工自觉执行企业的管理制度、维护企业的利益等方面。规范的管理制度是员工的行为标准，有了规范的管理制度，管理人员才能照章办事。其实制定制度和业务流程的过程就是对员工进行行为方式和思维方式的塑造过程，执行制度和业务流程的过程就是指挥和指导员工行为的过程。制度化管理的高级阶段是人性化管理。当企业文化耕植于员工的一言一行中时，管理制度就变成了员工行为的一面镜子，员工在工作中不断用这面镜子纠正自己的行为，管理就变成了一种自我约束行为。伊利集团多年来形成的员工不在厂区吸烟喝酒、就餐不剩饭，人走斑马线、三人成行、人多成队等，都已形成了习惯，严格的管理制度已变成了一种自我约束行为。四是领导的表率作用是加强企业文化建设的根本保证。领导的表率作用是执行企业各项制度的无声命令，它给员工传达的一个信息是：企业文化统领下的所有制度神圣不可侵犯。如果企业文化和所有制度被领导视而不见，甚至干一些违背企业文化的事情，则该企业文化形同虚设。

企业领导人作为公司的最高决策层，他们的决策、行为直接决定和影响着企业文化的建立和传播，只有充分发挥他们的表率作用，并不断地进行文化内化，才可以培育和提升适合公司发展、能够被广大员工所普遍认同的企业文化。因此，作为公司领导人要通过正式的声明、有意识的表率和教育、明确的奖励和赏识、宣扬某些人和事的故事、评估和控制企业管理符合企业价值观和原则的方面、危机管理中的反应、组织设计和决策程序的建立、确立提升选拔和招聘的标准等一系列做法，确保新的企业文化能够延伸到公司每一