腾讯绩效考核方案设计样本

目录TOC\o"1-3"\h\u一．公司概述 1（一）腾讯公司简介 1（二）腾讯公司战略规划 2二．研究背景及意义 3三．腾讯产品经理绩效考核体系构建 4（一）产品经理绩效考核指标选用 41.公司战略目的分解 42.文献综述 53.产品经理岗位分析 74.产品经理胜任力模型 9（二）产品经理绩效考核指标拟定 101.基本思路 102.指标体系构建原则 123.产品经理绩效考核指标体系构建 12（三）产品经理绩效考核指标权重拟定 141.二级指标权重拟定 142.三级指标权重拟定 153.综合指标权重 16（四）绩效考核指标原则制定 171.有关指标界定 172.有关原则设定 183.附加奖惩规则 21四．绩效考核算施与保障 21（一）绩效考核组织与实行 211.建立绩效管理组织 212.拟定绩效考核算施流程 22（二）绩效考核算施保障办法 241.制度方面保障办法 242.技术方面保障办法 243.人员方面保障办法 25（三）绩效考核算施过程中需注意问题 25五．绩效反馈与面谈 27一．公司概述（一）腾讯公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司（如下简称“腾讯公司”）成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中华人民共和国最大互联网综合服务提供商之一，也是中华人民共和国服务顾客最多互联网公司之一。成立10近年以来，腾讯始终秉承“一切以顾客价值为依归”经营理念，为亿级海量顾客提供稳定优质各类服务，始终处在稳健发展状态。腾讯公司作为中华人民共和国互联网大军中最为成功公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台QQ，飞速建立起庞大顾客群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性顾客相适应增值收费产品和服务。腾讯以独特方式寻找到了适合自己赚钱模式，整个公司发展分为三个阶段：第一阶段腾讯公司主推产品为QQ即时通讯工具。1999年2月，腾讯公司推出了国内最早即时通讯软件QQ。QQ不久以其简朴界面、快捷交互、通讯费用全免这些特点受到了全国顾客爱慕，在短期内为腾讯积累了庞大客户群。1999年2月QQ聊天软件推出至5月，QQ在短时间内集聚了10万顾客。3月QQ全国总注册顾客超过了1亿。在这一阶段，腾讯公司重要借助QQ即时通讯平台垄断了中华人民共和国将近所有即时通讯市场，这一阶段积累庞大顾客群体成为了腾讯之后多元化发展奠基石。第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运营商合伙，提供无线通讯增值服务。中华人民共和国移动推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合伙通过“二八分账”手机代收费合同，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了QQ赚钱之路。移动QQ业务占据了移动梦网七成分额。，腾讯净利润达到了1022万元人民币，腾讯净利润达到了1.44亿元，比上一年增长了10倍多，，腾讯净利润为3.38亿元，比又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身赚钱模式上难题，最后成为了中华人民共和国互联网公司最早实现赚钱公司之一。第三阶段，6月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市中华人民共和国互联网公司，共募得1.99亿美元。腾讯控股（0700.HK)发布业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。腾讯公司营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商业模式越发成熟稳健，腾讯QQ注册顾客数量也大幅度地逐年递增。与此同步，腾讯也完善了公司内部组织架构和产品构造：借助QQ这样一种垄断和极具竞争力免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富一站式产品和服务，腾讯最后系统地整合了公司利润点和客户需求点，公司从此进入稳步发展阶段。（二）腾讯公司战略规划通过互联网服务提高人类生活品质是腾讯使命。当前，腾讯把为顾客提供“一站式在线生活服务”作为战略目的，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中华人民共和国领先网络平台，满足互联网顾客沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面需求。截至第四季度，QQ月活跃帐户数达到8.53亿，最高同步在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat合并月活跃帐户数达6.97亿。腾讯发展深刻地影响和变化了数以亿计网民沟通方式和生活习惯，并为中华人民共和国互联网行业开创了更加辽阔应用前景。面向将来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯长远发展规划。当前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相称数量专利申请。，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中华人民共和国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基本技术自主研发，正逐渐走上自主创新民族产业发展之路。成为最受尊敬互联网公司是腾讯远景目的。腾讯始终积极参加公益事业、努力承担公司社会责任、推动网络文明。，腾讯成立了中华人民共和国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导公司公民责任，推动社会和谐进步”宗旨，腾讯每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有公司一起行动，通过互联网领域技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参加”互联网公益新生态。图1.1腾讯公司组织架构图二．研究背景及意义随着全球经济一体化以及网络经济迅速发展壮大,公司间竞争不但仅是市场资源、市场占有率之间竞争,更加是人力资源竞争。因而，对公司核心资源—人力资源进行有效管理是公司获取并持续保持核心竞争力重要手段，而绩效管理则是人力资源管理核心内容。作为公司重要管理工具，绩效管理对整个公司管理工作具备核心控制作用，是公司保证自身目的得以实既有效手段。绩效管理通过持续开放过程，通过推动团队和个人做出有助于目的达到行为，实现组织目的所预期利益和产出。绩效考核作为绩效管理中最重要环节，考核成果能否客观反映员工工作实际状况，能否对组织绩效改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究重点。创新和变化是互联网公司永恒主题，产品必要能满足顾客需求才干使公司立于不败之地，当前互联网公司资本已经不是问题，公司比拼重要是谁能更好地理解顾客需求，做出比竞争对手更好产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足顾客需求产品责任，对互联网公司发展具备至关重要影响。因而，进一步研究如何对产品经理实行客观有效绩效考核与评价，是一种具备现实意义重要课题。因而，本方案研究是腾讯公司产品经理绩效考核指标体系。三．腾讯产品经理绩效考核体系构建图3.1腾讯产品经理绩效考核体系产品经理绩效考核指标选用绩效考核指标选用科学性与否决定着绩效管理成败，因而，为保证腾讯产品经理考核指标可以精确达到绩效考核目的，本方案通过有关文献回顾，根据腾讯战略发展目的得出产品经理工作分析阐明书和胜任力模型,并依照平衡积分卡四个维度分解出腾讯产品经理考核维度。在此基本上，运用KPI核心绩效指标法建立了公司产品经理绩效考核指标。1.公司战略目的分解为了使对产品经理考核可以与组织战略发展目的相结合，使得绩效考核为组织和员工持续发展而服务，一方面要依照组织战略，分解出产品部门在实现组织战略目的中作用，得出产品部自己部门目的，作为制定产品经理绩效考核核心绩效指标根据。而腾讯当前战略定位是成为中华人民共和国领先互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为顾客提供一站式在线生活服务”作为其战略目的。腾讯为了达到这一战略目的，在战略选取方面择取了追随者战略、合伙战略、差别化战略、国际化战略等各种战略相结合。腾讯QQ不但是中华人民共和国当前使用最广泛交流软件，更是腾讯发展重要支柱之一，当前它所实行是“大社交”战略，因而无论是从腾讯集团总体战略目的，还是从QQ事业部子目的来看，其都离不开以顾客为中心理念。在互联网时代，顾客为王，产品为王，体验至上今天，腾讯战略目的清晰而精确地体现了这一时代特色。为了更加清晰理解和分解腾讯战略目的，咱们采用如图所示鱼骨图法进行了分解，将腾讯战略目的分解为顾客体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撑。图3.2基于战略核心绩效指标体系鱼骨图2.文献综述对于产品经理岗位职责和任职规定，不同窗者观点也有所不一。任传宏（）以为产品经理要对产品市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上市及上市后产品生命周期管理，重要职责涉及产品规划、新产品开发组长与协调管理、产品生命周期管理，从产品生命周期角度解读了产品经理岗位职责。与此相类似尚有张惠娜、傅一凡（），她们按照产品阶段将互联网产品经理职责分为市场调研及顾客研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（）以为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对顾客体验负责，要能把自己当成典型顾客，换位思考，要为顾客服务，所做出来产品必要是顾客所需要，强调了产品经理顾客思维。马博（）讨论中华人民共和国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理职责和任职规定。其中华人民共和国内产品经理岗位职责可以归结为负责整顿产品需求、制定产品架构、完毕产品需求文档；分析既有产品功能、跟踪行业最新发展趋势、完毕产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以顾客价值为出发点，进一步理解、分析并持续挖掘顾客需求、关注竞争对手状况及新商业赚钱模式，对市场变化反映敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理方方面面职责。董清清（）将互联网产品经理定义为互联网公司中一种产品经理职能，负责互联网产品设计开发、运营市场等方面产品管理工作，职责重要涉及产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪顾客反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营销筹划、与技术、设计等部门协调合伙、对产品开发项目过程进行管理与跟踪、配合市场部进行商务合伙、产品营销等，她对产品经理职责进行了详细细致划分。包·恩和巴图（）以为应当给产品经理腾出足够时间，真正进一步研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文（）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，理解顾客需求和竞争对手动态。两者研究均指出了产品经理工作职责中需求导向调研规定。依照“中华人民共和国式”产品管理（）杂志封面报道，阐述了产品经理重要性文章，以为产品管理体系中，对体系最直接支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理调研分析，总结出包括个人素质、管理知识和核心能力三个维度产品经理人才模型。它将产品经理个人素养称为产品经理“巧实力”，包括个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理“软实力”，即产品经理应当具备战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范畴不断扩大，顾客需求对产品经理影响日益加深，管理内容涉及对产品规范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌管理各方面，规定产品经理要具备“全才”型特点。马博（）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强逻辑思维能力、系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；理解互联网产品开发基本流程，熟悉顾客研究，可行性研究及交互设计有关知识；理解互联网行业有关赚钱模式，具备商业意识，理解各类互联网应用产品，良好沟通能力，善于交流表达，积极性强等作为考查产品经理任职条件。任传宏（）以为当前存在对产品经理定位不一状况，普通分为“轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理规定包括知识技能与素质两某些，所谓知识技能，重要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目的驱动等规定构成。随后，董清清（）也提出了互联网产品经理个人知识规定，以为一种先进产品经理需要和可以较好地进行个人知识管理。吴伟（）以为了合格产品经理应具备良好逻辑思维能力，重要体当前语言组织和产品设计两方面。而张惠娜、傅一凡（）提出互联网产品经理特质规定涉及积极性、追求极致、感知顾客需求、注重顾客价值、积极态度、注重细节及较强沟通能力。邵佳、赖玲（）总结了一种产品经理应具备素质规定涉及总经理素质、项目能力和执行能力、出众协调能力及运用资源能力、市场敏锐嗅觉、良好掌控能力、超长抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。MartyCagan总结了产品经理应有特质：个人素质和态度（对产品热情、顾客立场、智力、职业操守、正直、信心、态度）、技能（运用技术能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能）徐延庆（）在基于工作属性产品经理职业生涯研究中指出产品经理工作内涵重要环绕产品展开。而在论及在互联网时代，产品经理应当具备顾客思维、技术思维、全局思维互联网思维时，徐金波（）以为互联网核心是“顾客中心、开放共享”，公司基于客户关怀管理（CRM）可以展开更多营销策划活动，实现多元营销手段。以上学者对产品经理岗位职责和任职规定分析虽然说法各一，各有其道理所在，但多少存在划分原则不一，或涵盖不全，比较混乱状况。基于以上分析及存在问题，咱们将环绕顾客和产品生命周期管理对腾讯产品经理进行工作分析，并形成岗位阐明书，并以此为基本，结合公司战略目的，对产品经理胜任力素质进行提炼。3.产品经理岗位分析工作分析（JobAnalysis）是获得关于工作方面信息过程，通过工作分析可以拟定各项工作内容、性质、责任以及担任某一特定工作员工所应具备基本条件。它是建立人力资源管理制度基本，是各项人力资源管理工作根据。在互联网行业，产品经理是公司守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一种公司“无冕之王”，有时候一种真正成功产品经理睬成就一种公司辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功产品经理，而“微信之父”张小龙对微信成功所起到核心作业更是不言而喻。因而，咱们通过收集互联网公司产品经理有关信息，通过度析讨论，结合公司战略目的等因素，得出了该岗位岗位阐明书，如表3.1所示。表3.1产品经理岗位阐明书一、岗位基本信息岗位名称产品经理直接上级岗位产品部总监所属部门产品部直接下级岗位所运营模块内成员岗位编码职务级别编制人数编制日期二、工作概述环绕所运营产品和顾客，通过有关资源协调和运用，完毕关于业务产品规划、策划、运营工作，管理完整产品生命周期，实现产品服务和顾客体验持续改进，实现战略目的。三、岗位工作内容重要工作内容1制定产品管理规划，并监督执行；2负责有关功能产品策划，从产品概念提出、设计到推动实行；3配合产品开发、测试和验收工作，实现产品上线使用；4配合市场部推广营销方略制定和执行，完毕产品包装与推广；5对所负责运营模块进行寻常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪顾客行为；6进行有关市场调研，发掘顾客需求，持续改进产品和顾客体验；7在所负责项目中起到核心角色，和团队高效合伙，并推动跨部门合伙；8跟踪竞争对手动态；9协助配合公司其她部门进行有关业务工作；10完毕上级领导交办其她工作。四、工作权限1审批权产品策划案审批；2建议权对产品及部门发展提出改进建议；3监督权监督各项产品功能贯彻状况；4检查权检查产品策划案实行进度；5决策权依照组织制度决定本部门规章制度以及参加决策讨论权力；6资源权协调调用部门内外资源推动工作进展。五、工作条件工作时间普通工作时间固定，重要工作时间在白天，有出差规定。工作环境重要以舒服办公室为主。危险性不存在安全问题。六、任职资格规定维度详细规定学历规定本科及以上学历。专业规定交互设计、IT、管理营销类有关专业知识规定熟悉产品策划和运营流程；掌握互联网产品运作规律及有关知识；具备一定交互设计知识基；拥有一定数学记录基本。经验规定具备2年以上成功互联网产品策划或运营；最佳具备一定交互设计经验等。工作技能规定需要较强文字功底，可以撰写产品需求等文档；有较强控制能力，可以推动和管理项目，并有效管理时间；对数据敏感，能有效整合和分析数据，解决信息；拥有较强抽象思维能力；可以有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持；熟团队管理方略和技巧，有一定带队经验；互联网行业具备敏锐嗅觉；可以有效调用有关资源，完毕产品策划、设计和开发等工作。个人特质规定具备服务意识，可以站在顾客立场思考问题；积极积极，善于表达；善于思考，拥有较强好奇心，可以学习新事物，发现新需求；良好心理素质，有较强抗压能力，善于自我调节。4.产品经理胜任力模型胜任力一词来源自一种管理学领域中方兴未艾名词“competency”，详细含义是指能将某一工作（或组织、文化）中体现优秀者和体现平平者区别开来个人潜在、深层次特性，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜任力模型考核体系可以更加全面考核公司员工，实现公司和员工共同成长。在结合了典型胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典基本上，根据岗位阐明书，咱们提出了如表3.2所示关于腾讯产品经理胜任力模型。表3.2产品经理胜任力模型层级内容阐明知识层面产品管理知识知识指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息，这是担任产品经理所具备最基本规定。也是最容易观测和衡量，属于浅层次。腾讯产品经理不但要掌握产品有关知识，同步对于数学、设计、营销策划等领域知识都要有所理解，并且要对互联网模式、产品及赚钱模式等理解。交互设计知识互联网知识记录学知识市场营销知识产品运营策划知识技能层面文档撰写技能技能指一种人能完毕某项工作或任务所具备能力，这是保证产品经理展正常展开工作保证和条件。产品经理肩负管理内容涉及内部管理、外部协调，并与前端顾客紧密有关，因而产品经理需要具备总经理素质，需要是一种T型人才。数据分析技能信息解决技能时间管理技能项目管理技能团队管理技能沟通协调技能资源整合技能逻辑思维能力心理抗压能力态度和动机好奇心作为产品经理，产品和顾客是其重要工作内容和服务对象，工作特质规定其需要具备换位思考意识，可以站在客户角度思考问题，为顾客负责，并要保持高度好奇心，对市场反映要敏锐，从而积极发掘和满足顾客需求，提高顾客体验。责任心积极性服务意识依照胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增，对产品经理绩效影响，其中知识是基本，技能是保障，态度和动机是核心。（二）产品经理绩效考核指标拟定1.基本思路咱们将采用平衡积分卡和KPI相结合方式进行绩效考核指标拟定。一方面对两种办法进行简朴简介。平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)是美国哈佛商学院专家罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和征询公司总裁大卫·诺顿(DavidNorton)在总结多家绩效测评处在领先地位公司经验基本上，于1992年提出并推广一种战略绩效管理工具。它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡目就是要建立“实现战略制导”绩效管理系统，从而保证公司战略得到有效执行。核心业绩指标(KeyPerformanceIndicators，简称KPI)是通过对组织内部流程输入端、输出端核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效一种目的式量化管理指标，是对公司运作过程中核心成功要素提炼和归纳。核心业绩指标设计思想是通过把影响80%工作20%核心行为进行量化设计，变成可操作性目的，从而提高绩效考核效率。

由于平衡积分卡可以协助公司细化宏大发展战略，目是使核心事件可以衡量和评估。在基于平衡记分卡产品经理绩效考核方案中，在拟定公司整体发展战略基本上，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应目的，然后详细描述这些目的，从而保证表述内容和公司发展战略一致性。对于腾讯公司QQ产品产品经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将QQ产品经理绩效指标与公司战略目的联系在一起，依照核心绩效指标从平衡计分卡分解出来四大维度中拟定与组织战略目的实现有关核心性指标，指标体系构建思路如图所示：图3.3基于战略绩效考核指标构建思路由于一种体系完整、构造科学、内容系统考核指标体系是绩效考核体系实行最重要和最核心基本，而考核指标则是构成绩效考核体系最基本单元。因而，探讨如何建立产品经理绩效考核体系核心问题必将落脚于指标体系建立问题上。但从分析来看，产品经理绩效会受到不同角度诸多因素影响，并以不尽相似方式对产品经理工作成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素制约，不也许对所有影响产品经理绩效因素都进行考核，为了更加科学、可行和成本节约，咱们将在平衡计分卡基本上，运用核心绩效指标法建立了公司产品经理绩效考核指标。为了保障考核指标在贯彻中更具备操作性，咱们会将考核指标进行了二次分解，形成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上指标都是上一层级指标分解和细化，在所选用这些指标中既涉及定性指标，也涉及定量指标，力求可以实现指标体系与员工发展、公司发展战略相结合目的，形成一套科学合理绩效考核指标体系。2.指标体系构建原则绩效指标体系不是某些指标简朴堆积或组织，而是根据一定原则构建、可以综合反映一种公司岗位绩效状况指标集合。在构建腾讯公司QQ产品经理绩效考核指标体系时应遵循如下原则：目的导向原则。所选用指标要是可以支撑和反映公司或部门战略目的。可以通过绩效考核来加强产品经理对公司目的实现贡献力。（2）合用性原则。指标是产品经理可以实现，现实可行。通过考核，可觉得后续工作提供改进框架。（3）独立性原则。选用指标之间应保持互相独立，不能存在冲突、包括、交叉等关系。（4）系统整体性原则。从总目的出发，进行要素分解，逐级建立，注意目的总量指标和构造指标，考虑它们之间互有关系。（5）定性和定量相结合原则。选用指标可以量化考核或定性评价，且数据便于收集，将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。3.产品经理绩效考核指标体系构建在明晰了指标体系构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品经理考核指标重要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指标体系二级指标，并依照组织战略和产品经理职责，采用核心绩效指标法拟定考核指标体系三级指标，详细构建办法如下。关于财务指标，即咱们如何满足股东。财务维度可以综合体现公司经营最后目的。它所诉说是公司投入与否对公司经济效益产生了积极作用。是其她三个方面出发点和归宿。而产品部是公司核心生产部门，其经济效益状况对公司战略目的实行有着直接而重要影响。腾讯公司当前面临着继续成长、保持既有市场、增长收益三大目的，与此相配合，咱们将腾讯产品经理所承担财务指标划提成新产品研发费用预算完毕率、产品销售收入完毕率。关于客户指标，即客户如何看待咱们。公司竞争能力和将来发展能力取决于能否为客户提供所需要创新产品和优质服务。因而客户方面业绩指标可以分为核心指标和其她指标。核心指标涉及市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户赚钱率等，其中客户占有率指标反映公司在同行业中市场份额，实现了公司在目的市场上占有状况；客户保持率指标反馈客户保持和客户忠诚限度；客户获得率指标反映了对新客户获得能力；客户满意度指标反映了客户对公司提供产品和服务反映。其她指标是指如其她满足客户盼望指标，如价格、时间等。客户是公司之本，腾讯QQ作为社交网络产品，其产品服务是一种极其庞大而复杂群体。而客户对其产品和服务体验直接决定这其产品在市场上竞争力。为客户提供满意产品和服务是公司拥有强大竞争力核心，也是公司获利核心。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验公司体现。客户关怀事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡规定产品经理把这些核心点点具化成详细考核指标。依照腾讯战略和产品经理岗位职责，咱们选用了客户投诉解决状况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。关于内部流程指标，它着眼是公司核心竞争力，回答了咱们具备什么优势问题。此类指标强调是公司内部效率，普通涉及研发、经营两个方面。公司需判断内部业务流程中存在优势和劣势，并明确自身核心竞争能力，转化成详细考核测评指标。关于产品经理内部流程指标可以划提成方案提交及时性、策划案成功率、产品指标完毕率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。关于学习与成长指标，即咱们与否能持续为客户提高并创造价值。公司只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才干打入新市场，增长收入和利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工积极性和创新能力才干使公司立于不败之地。使用重要指标可以分为内部员工满意度、员工自然流失率、创新性建议采纳率、员工合伙性、团队建设成功率。通过以上分析，咱们得出了如表3.3所示产品经理绩效考核指标体系。表3.3腾讯产品经理平衡计分卡指标体系一级指标二级指标三级指标产品经理绩效考核指标A财务指标B1新产品研发费用预算完毕率B11产品销售收入完毕率B12客户指标B2新客户获得率B21既有客户维持率B22客户满意度B23客户投诉解决状况B24内部流程指标B3方案提交及时性B31策划案成功率B32产品指标完毕率B33新产品开发数量B34重点产品市场占有率B35学习与成长指标B4内部员工满意度B41团队建设成功率B42创新性建议采纳率B43员工合伙性B44员工离职率B45（三）产品经理绩效考核指标权重拟定1.二级指标权重拟定层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）是由美国匹兹堡大学专家Saaty在20世纪70年代中期提出。它是将复杂问题分解为各种构成因素，并将这些因素按支配关系进一步分解，按目的层、准则层、指标层排列起来，形成一种多目的、多层次模型，形成有序递阶层次构造。通过两两比较方式拟定层次中诸因素相对重要性，然后综合评估主体判断拟定诸因素相对重要性总顺序。层次分析法基本思想就是将构成复杂问题各种元素权重整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素整体权重进行排序判断，最后确立各元素权重。层次分析法通过对评价目的逐级分解，细化指标，在对有关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最后结论分析办法。该办法虽然需要通过专家团来初步确认各项指标权重值，但由于办法中设定了检查环节，对专家判断成果通过设立矩阵方式进行一致性检查，如果无法通过检查，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检查通过为止。因而，该办法具备减少主管干扰性、纠正不一致观点优势。此外该办法计算过程相对简朴，构建模型相对固定，具备较强通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重设计。构造两两比较判断矩阵。表3.4判断矩阵A-BAB1B2B3B4WB111/33/240.23B231360.53B32/31/3120.16B41/41/61/210.07注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.02<0.102.三级指标权重拟定表3.5判断矩阵B1B1B11B12WB1111/20.33B12210.67表3.6判断矩阵B2B2B21B22B23B24WB2111/3240.25B2231450.54B231/21/4120.14B241/41/51/210.07表3.7判断矩阵B3B3B31B32B33B34B35WB3111/21/41/31/50.06B32211/31/21/40.1B3343121/20.26B34321/211/30.16B35542310.42表3.8判断矩阵B4B4B41B42B43B44B45WB41131/3240.23B421/311/51/220.09B43351450.48B441/221/4130.14B451/41/21/51/310.063.综合指标权重运用同一层次中所有层次单排序成果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因素重要性权值。层次总排序需要从上到下逐级进行。如果总指标A从属n个指标B1，B2……Bn对A排序数值向量为，Bik对指标Bi层次单排序数值向量为，（i=1,2,……,n），此时Bik对A数值向量为Bik。分别将一级指标Bi相对于总指标A权重向量和二级指标Bik相对于其从属指标A权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标A权重向量。综合评估指标权重即为所求。依照上述各级指标权重拟定，得出综合指标权重如表所示。表3.9综合指标权重准则层B1B2B3B4权重0.230.530.160.07指标层B110.330.0759B120.670.1541B210.250.1325B220.540.2862B230.140.0742B240.070.0371B310.060.0022B320.10.016B330.260.0416B340.160.0256B350.420.0672B410.230.0161B420.090.0063B430.480.0336B440.140.0098B450.060.0042（四）绩效考核指标原则制定1.有关指标界定依照国家有关法律法规、行业原则及产品经理职责规定文献，对“财务指标”、“客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下16个子项目进行详细得分规定阐述，突出可量化财务、客户、流程和学习方面指标。详细指标加减分原则见下表所示：（1）新产品研发费用预算完毕率B11：是指实际部门费用÷筹划指标*100%，实际部门费用涉及产品设计方案调节、研发测试费用、研发间接成本费用机实际费用。（2）产品销售收入完毕率B12：是指实际销售收入÷筹划销售收入*100%，产品销售收入完毕率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理最直接绩效体现。（3）新客户获得率B21：是指公司在争取新客户时获得成功某些比例，它反映了公司挖掘潜在市场、扩大市场占有率能力，同步也从侧面反映了产品在公众心目中名誉。（4）既有客户维持率B22：是指公司继续保持与老客户交易关系比例,也可理解为顾客忠诚度,能否留住老顾客能力是公司保持产品市场份额核心，而留住老顾客成本普通来说相对也较为低廉。（5）客户满意度B23：是指客户通过对产品可感知效果与其盼望值相比较后得出指数，客户满意度直接影响着产品在市场上名誉度。（6）客户投诉解决状况B24：是指针对客户对产品投诉予以解决速度、满意度状况。（7）方案提交及时性B31：是指方案与否在规定期间内及时上交。（8）策划案成功率B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划案成功率代表着产品经理所领导产品团队策划案效率。（9）产品指标完毕率B33：对完毕产品数量与所下达产品指标比例。（10）新产品开发数量B34：是指产品上市实际数量。（11）重点产品市场占有率B35：是指产品市场销售额÷市场容量算术平均值。（12）内部员工满意度B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工满意度高低直接影响着团队成员积极性。（13）团队建设成功率B42：是指在建设团队成功概率。（14）创新性建议采纳率B43：是指被接纳创新意见数量÷部门建议总数量*100%（15）员工合伙性B44：是指产品部门员工在工作中合伙能力高低。（16）员工离职率B45：离职人数÷最后一名离职工工前员工总数。2.有关原则设定（1）财务指标B1表3.10财务指标原则设定指标90~10080~9070~8060~7060分如下新产品研发费用预算完毕率B11产品实际成本占预算成本80%如下产品实际成本占预算成本80%—90%产品实际成本占预算成本90%—100%产品实际成本超过预算成本5%如下产品实际成本超过预算成本5%以上产品销售收入完毕率B12销售收入占筹划收入≧100%销售收入占筹划收入95%-100%销售收入占筹划收入90%-95%销售收入占筹划收入80%-90%销售收入占筹划收入80%如下（2）客户指标B2表3.11客户指标原则设定指标90~10080~9070~8060~7060分如下新客户获得率B21新客户获得率为40%以上新客户获得率为30%—40%以上新客户获得率为20%—30%以上新客户获得率为10%—20%以上新客户获得率为10%如下既有客户维持率B22既有客户维持为95%-100%既有客户维持率为85%-95%既有客户维持率为75%-85%既有客户维持率为65%-75%既有客户维持率为65%如下客户满意度B23客户对产品及服务满意度极高客户对产品及服务满意度较好客户对产品及服务满意度良好客户对产品及服务满意度普通客户对产品及服务满意度较差客户投诉解决状况B24可以迅速使客户投诉得到满意解决可以及时使客户投诉得到满意解决可以及时解决客户投诉基本解决客户投诉不能使客户投诉得到满意解决（3）内部流程指标B3表3.12内部流程指标原则设定指标90~10080~9070~8060~7060分如下方案提交及时性B31可以迅速递交方案及时递交方案可以在规定期间内递交方案迟延递交方案时间基本不能在规定期间内递交档案策划案成功率B32策划案成功率为95%—100%策划案成功率为90%—95%策划案成功率为85%—90%策划案成功率为80%—85%策划案成功率为80%如下产品指标完毕率B33产品指标数量完毕率≧100%产品指标数量完毕率95%—100%产品指标数量完毕率90%—95%产品指标数量完毕率80%—90%产品指标数量完毕率≦80%新产品开发数量B34新产品开发数量超过筹划数量新产品开发数量完毕筹划数量新产品开发数量基本完毕对筹划数量新产品开发数量总是不能完毕筹划规定数量新产品开发数量与筹划完毕数量有很大差距重点产品市场占有率B35重点产品市场有率90%-100%重点产品市场占有率80%-90%重点产品市场占有率70%-80%重点产品市场有率60%-70%重点产品市场占有率60%如下内部流程指标原则设定（4）学习与成长指标B4表3.13学习与成长指标原则设定指标90~10080~9070~8060~7060分如下内部员工满意度B41内部员工满意度极高内部员工满意度较高内部员工满意度良好内部员工满意度普通内部员工满意度较差团队建设成功率B42团队建设成功率为95%—100%团队建设成功率为90%—95%团队建设成功率为85%—90%团队建设成功率为80%—85%团队建设成功率为80%如下创新性建议采纳率B43创新性建议采纳率为95%—100%创新性建议采纳率为90%—95%创新性建议采纳率为85%—90%创新性建议采纳率为80%—85%创新性建议采纳率为80%如下员工合伙性B44员工在团队工作中合伙性极高员工在团队工作中合伙性较高员工在团队工作中合伙性良好员工在团队工作中合伙性普通员工在团队工作中合伙性较差员工离职率B45员工离职率为0员工离职率为0-5%员工离职率为5%-10%员工离职率为10%-15%员工离职率为15%以上产品经理综合指标得分：=0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0.0042B453.附加奖惩规则（1）产品研发实际成本占预算80%如下，奖励产品经理10000元，实际成本占预算80%~90%，奖励5000元，产品研发成本占预算90%~95%，奖励3000元。如果产品实际成本超过预算，按超过预算金额10%进行扣除奖金。（2）在保证产品功能质量前提下，研发进度提前20%，则奖励0元，提前10%，则奖励10000元。四．绩效考核算施与保障本章将研究腾讯公司产品经理绩效考核方案实行,涉及研究产品经理绩效考核方案组织与实行、以及为了产品经理绩效考核方案顺利实行所要采用某些保障办法和需注意问题。（一）绩效考核组织与实行1.建立绩效管理组织在设计完了产品经理绩效考核方案后，必要建立相应绩效管理组织来保证产品经理绩效考核目的落地执行。但新产品经理绩效考核方案实行前，腾讯公司应健全有关绩效管理组织体系，成立有关绩效管理组织。第一,绩效考核工作领导小组。小构成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、营销部经理、财务总监、人事行政总监等人构成。其重要职责涉及:(1)负责绩效考核工作规划和监督。(2)负责审核绩效考核工作规章制度。(3)负责裁定关于绩效考核成果复议申请。第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部,详细负责解决绩效考核工作领导小组寻常事务,其重要职责涉及:(1)负责拟订绩效考核年度推动筹划和实行细则。(2)负责绩效考核关于制度制定和解答。(3)负责考核成果汇总和分析、考核审批兑现。2.拟定绩效考核算施流程绩效考核算施详细可分为绩效考核筹划制定、辅导与沟通、绩效信息收集与整顿、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核成果运用六个阶段,每个阶段又涉及若干环节，详细如图所示：图4.1腾讯公司产品经理绩效考核流程（1）绩效考核筹划制定在整个绩效考核算施过程中,制定筹划是最为重要开始环节,也是达到组织绩效目的必要条件。制定筹划涉及制定部门和岗位工作目的、设计核心绩效指标和拟定核心绩效指标评价原则。特别重要是,在制定筹划阶段,管理人员和员工必要通过充分互相沟通,明确为了实现组织经营目的,员工在绩效考核周期内应当“做什么”、“如何做”和“做到什么限度”。通过管理人员和员工共同制定绩效筹划最后应以订立目的责任书书面形式加以确认。（2）辅导与沟通在整个绩效考核算施过程中,辅导沟通处在中间环节,也是绩效考核算施过程中时间最长、影响绩效考核成果最为核心一种环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完毕组织绩效目的核心环节。公司实行绩效考核方案一种重要目是协助员工提高个人绩效水平,而达到这一目重要手段是在管理人员和员工之间建立起持续、公开、坦诚双向交流机制。产品经理绩效考核算施过程中应注意采用各种形式内部沟通如产品部经理与产品经理之间纵向沟通,产品经理之间横向沟通等,力求通过有效沟通消除实现绩效目的中阻力,达到共享资源,互补局限性消除误解目。同步,产品部经理要加强对产品经理FI常辅导工作,发挥自身作用和影响力,努力协助产品经理解决工作中困难,提供支持和协助,使产品经理获得完毕工作所必要知识和能力,提高工作绩效。（3）绩效信息收集与整顿在整个绩效考核算施过程中,收集整顿信息是建立在管理者和员工持续不断沟通基本上。收集整顿信息重要目是搭建一种管理者和员工绩效沟通渠道,构建一种收集整顿信息管理机制,建立一套收集整顿信息原则,甄别有效和核心数据信息,汲取重要内容,去除无关信息,提高信息及时性和精确性,运用信息进行多维度和深层次分析,为绩效考核提供客观根据,从而引导改进工作。收集整顿产品经理考核绩效信息,按照考核办法需要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,事实上按信息类别可分为财务信息收集和非财务信息收集,财务信息收集重要是依托既有计算机信息管理系统自动采集汇总，腾讯公司已建立起有关系统,从而做到该某些信息客观精确,无偏差。而对于非财务信息收集,重要通过其她与被考核者有来往人,涉及主管、同事和该公司产品经理服务对象等收集关于被考核者信息,这就规定对于收集整顿信息应当谨慎,保持客观和公正,尽量剔除和原则无关信息,减少对绩效考核工作影响,切不可将事实与推测相混淆。（4）绩效考核绩效考核是指在拟定考核目、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,根据选定绩效考核办法和制定筹划阶段所确立原则,收集整顿信息数据,评估考核对象。（5）反馈与面谈实行完善绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效精确性。但是,缺少反馈绩效考核是局限性以提高组织绩效,由于只有通过反馈,员工才干知晓自身进步和局限性。对于先进者,绩效反馈可以促使其继续保持良好绩效,并为进一步发展提供指引。对于体现不佳员工,可以对其进行提示、指引、促动或者警告。（6）绩效考核成果运用在整个绩效考核算施过程中,应用成果是绩效考核算施至关重要环节,它运用得恰当与否,直接影响到整个绩效考核算施能否成功。腾讯公司产品经理绩效考核方案离不开勉励机制,有效勉励机制是保证绩效考核方案成功必要条件。因而,绩效考核成果必要与与勉励机制挂钩,绩效考核获得勉励应当及时兑现。在实践中,绩效考核成果不但应用于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面：（1）用于报酬分派和调节绩效考核是薪酬奖励基本，公平绩效考核可以带来员工承认报酬分派。本方案中产品经理考核指标由“业绩+能力+态度”构成，综合考核了员工工作成果和能力态度，比较具备权威性，考核主体既涉及产品经理直接上级，同步也涉及与其工作密切有关同级，因而可以较为全面考察到其业绩、能力和态度成果，可以用作员工薪酬分派基本。（2）用于产品经理职业生涯规划产品经理绩效评估指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面测评。通过对这些因素测评，可以发现其长处和劣势，通过一定技术手段，可以预测出该产品经理有什么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核成果与产品经理续聘与职位晋升等相联系，评价成果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘根据。咱们可以依照这些因素制定产品经理发展筹划和职业生涯规划，为产品经理创造一种能最大限度地发展自己、为公司做贡献平台。（3）用于产品经理培训与开发由于考核指标中有能力指标，因而通过绩效评估，可以懂得产品经理在哪些方面做得较好，哪些方面做得尚有所欠缺以及产品经理在能力上局限性等，而这些有所欠缺、需要提高地方就是此后对产品经理进行有针对性培训方向。（二）绩效考核算施保障办法实行产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善绩效考核方案还不够完备,为使产品经理绩效考核工作顺利实行,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采用一系列保障办法来顺利实行产品经理绩效考核。这些办法重要涵盖如下三点:1.制度方面保障办法有效实行产品经理绩效考核决定于确立公司经营目的及下达综合经营筹划，决定于公司人力资源管理有关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案认知限度。制度方面必要保障:(1)决策层必要重点关注如何拟定产品经理经营目的和如何分解综合经营筹划，建立公司级、部门级和员工级综合经营筹划分解制度。(2)必要建立一套与绩效考核制度有关联配套人力资源管理办法，同步建立一种固定勉励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、运营管理总监等部门管理人员联合构成勉励委员会，协调解决绩效考核过程中遇到跨部门协作及特殊状况,将公司战略目的和经营筹划通过度解后来传递给每个产品经理，促使产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理人力资源最佳配备。(3)公司应建立长效绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要作用。深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工绩效面谈当做重点工作，绩效培训必要常抓不放。公司应当对管理人员提供各种绩效管理培训内外部机会，使管理人员掌握必要辅导技巧以及针对不同绩效成果解决办法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。2.技术方面保障办法(1)做好工作分析方面基本性工作鉴于工作分析在绩效考核中重要作用，腾讯公司在实行本绩效考核方案时应先认真作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理工作职责，编写清晰岗位阐明书，编写岗位阐明书应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几种维度来编写。(2)建立一套精确快捷管理信息系统由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强依赖性，因而保障绩效考核方案顺利实行前提是对的采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必要建立一套以便快捷下载有关数据信息采集系统，规定与公司既有财务、运营管理等数据系统无缝对接。这样不但使绩效考核各种成本减少，并且能及时地、精确地反映绩效考核成果。因而腾讯公司在此后短时间内，应重点完善和升级既有管理信息系统，搭建起以平衡计分卡为基本绩效管理信息系统。3.人员方面保障办法(1)公司高层支持与推动腾讯公司产品经理新绩效考核方案离不开公司高层注重与支持。从腾讯公司历史经验看,绩效考核方案建立若由高层自上而下大力推动,可以较好地激发员工工作热情,特别是产品经理积极参加,充分激发她们潜能,从而有助于新绩效考核方案实行与推广。(2)全面提高管理人员素质有助于对的有效地实行绩效考核方案绩效考核方案实行归根究竟要靠人来完毕,而管理人员素质及其主观态度是影响绩效考核成果核心所在。导致绩效考核成果浮现偏差因素往往是管理人员对绩效考核原则及绩效考核办法理解不同,因而如何选取适当管理者相称重要,对适当管理人员进行必要绩效技能培训从而提高管理者绩效管理水平,才干保证达到绩效考核目的。(3)产品经理绩效考核成果增进人职业生涯发展有关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理理解公司发展战略、重点业务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清晰方向才干促使自自身朝着有助于创造公司价值最大化方向努力。此外,新绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好绩效考核成果,实现自我价值从而增进个人职业生涯发展。（三）绩效考核算施过程中需注意问题腾讯公司在实行产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障办法外，针对平衡计分卡有效实行核心点，腾讯公司绩效考核方案实行还应注意如下几种方面问题：(1)科学合理设定核心绩效指标和相应权重设定核心指标及权重还可以考虑行业监管规定、行业原则、标杆公司和历史数据等几种方面，值得注意是如果内外部环境发生了激烈变化，需要重新评估本来发展战略以及与之匹配业绩评价指标体系适应性，一旦发现不能适应