一级建造师建设工程项目管理重点笔记资料样本

一级建造师建设工程项目管理重点总结掌握了考90到100分没问题组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建设工程项目管理目的和任务P142建设工程项目进度控制办法P253合同谈判与签约P16建设工程项目组织及--组织构造管理模式P145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同内容P27组织分工--工作任务分工P148建设工程项目质量控制体系P262物质采购合同内容P30组织分工--管理职能分工P新增：项目质量风险分析和控制P266施工专业分包合同内容P34工作流程组织P146全面质量管理思想和办法应用P268施工劳务分包合同内容P18项目构造分析P151全面质量控制体系建立和运营P271项目总承包合同内容P38建设工程项目策划P155施工公司质量管理体系建立和认证P273工程监理合同内容P40建设工程项目委托模式P159建设工程项目施工质量控制P274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量筹划内容和编制办法P275总价合同运用P41建设工程项目总承包委托模式P168施工准备工作质量控制P277成本加酬金合同运用P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保P47物资采购模式P177建设工程项目质量验收P增长，工程保险内容P48项目管理规划内容和编制办法P181施工质量不合格解决P279工程担保内容P52施工组织设计内容和编制办法P184施工质量事故报告及解决P283建设工程施工合同实行P56建设工程项目目的动态控制P187数理记录办法在施工质量管理中应用P286施工合同交底任务P59施工公司项目经理工作性质、任务、责任P192建筑工程项目质量政府监督P287施工合同实行控制P68建设工程项目风险和风险管理工作流程P196建设工程职业健康安全管理与环保P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管理任务和办法P207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中诚信自律P82施工成本筹划P增长，安全生产管理预警体系建立和运用P298建设工程索赔P90施工成本控制P219施工安全技术办法和安全技术交底P306索赔费用计算P103项目成本分析P225安全隐患解决P309工期索赔计算P109建设工程项目进度控制与进度筹划系统P228生产安全事故应急预案和事故解决P313国际建设工程施工承包合同P112建设工程项目总进度目的论证P238施工现场文明施工和环保P313施工承包合同争议解决方式P114建设工程项目进度筹划编制和调节办法P增长，施工现场职业健康安全卫生规定P320建设工程项目信息管理P126双代号网络筹划时间参数计算P246建设工程施工招标与投标P322信息分类、编码、解决P130单代号网络筹划时间参数计算P250施工投标内容P325信息化及信息系统功能P1建设工程项目管理目的和任务系统目的决定了系统组织，而组织是目的实现决定性因素。（先有目的，后有组织）建设工程项目全寿命周期涉及3个阶段：决策阶段、实行阶段、使用阶段（或称运营阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。项目实行阶段涉及5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。普通不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实行阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期项目立项（立项批准）是项目决策标志。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少花钱多办事）工程项目管理：涉及实行阶段；核心任务：项目目的控制（不是管理、论证、规划）（安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要任务：安全管理。）工程项目实行阶段工作重要任务：是通过管理使项目目的得以实现。（跟工程项目管理同样）工程项目管理是建设工程管理一某些。（建设工程管理＞工程项目管理）项目决策阶段工作重要任务：是拟定项目定义。（就是讨论这个项目做什么）项目实行阶段策划工作重要任务：是如何组织项目建设。（不是如何实现项目目的）项目决策阶段工作内容：拟定项目实行组织；拟定和贯彻建设地点；拟定建设任务和建设原则；拟定和贯彻项目资金（不是到位）；拟定建设项目投资目的、进度目的、质量目的（不是费用目的）业主方项目管理：是该项目管理核心。建设工程项目管理内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目的、进度目的、质量目的得以实现。（不是谋划、组织+管理、协调；策划=谋划+准备；谋划=提出方案+分析）自项目开始至项目完毕：指项目实行阶段项目策划：指目的控制前一系列谋划和准备工作。（策划=谋划+准备）“费用目的”是对业主而言；“成本目的”是对施工方而言。建设工程管理涉及参加工程项目各个方面管理：涉及业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目有效期管理方；施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方项目投资目的、进度目的、质量目的之间既有矛盾一面，也有统一一面，它们是对立统一关系。进度目的：项目动用时间目的，即项目交付使用时间目的。（不是竣工验收时间，有需通过生产准备期才到动用时间）质量目的：不但是施工质量、尚有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量目的：记住三大控制目的；另涉及投资、造价目的（业主、设计、工程总承包方）；涉及安全目的（施工、工程总承包方）管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目的（业主、设计、工程总承包方）项目管理依照工作性质和组织特性划分项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）项目管理工作涉及：实行阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说是项目管理；工程管理就是全寿命周期）施工方项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）业主方建设项目管理涉及：实行阶段（建设工程管理＞工程项目管理）业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实行阶段、使用阶段）业主方：服务于业主利益；（没有项目整体利益）目的：投资目的、进度目的、质量目的；（不是成本目的，费用目的，由于涉及将来收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方：服务于项目整体利益和设计方自身利益；目的：项目总投资目的、设计成本目的、设计进度目的、设计质量目的（设计直接决定项目投资额大小，与投资目的关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）供货方：服务于项目整体利益和供货方自身利益；目的：供货成本目的、供货进度目的、供货质量目的（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调建设项目工程总承包：服务于项目整体利益和建设项目工程总承包方自身利益；目的：项目总投资目的、工程总承包安全管理目的、工程总承包成本目的、工程总承包进度目的、工程总承包质量目的（总承包管理单位包括设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制施工方：服务于项目整体利益和施工方自身利益；目的：施工安全管理目的；施工成本目的、施工进度目的、施工质量目的管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段开发管理、实行阶段项目管理、使用阶段设施管理项目管理应用信息技术涉及：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参加方在互联网信息解决平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目管理；施工方可以委托项目管理征询公司代理项目管理作为一门学科：第一代（老式项目管理）；第二代（互有关于联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）；指定分包单位必要得到施工总承包单位或施工总承包管理单位承认；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必要对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）P16建设工程项目组织及--组织构造管理模式系统目的决定了系统组织，组织是目的能否实现决定因素。（先有目的，再成立组织）建设项目都是一次性，没有两个完全相似项目。各阶段工作任务和工作目的不同；项目任务由各种单位共同完毕，多数不是固定合伙关系。影响系统目的实现重要因素：组织、人、办法与工具控制项目目的重要办法：组织办法、管理办法、技术办法、经济办法，其中组织办法最重要。项目管理进行诊断，一方面应分析组织方面存在问题。组织论工具涉及：项目构造图、组织构造图、管理构造图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是办法、工具，可选）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上都是组织工具、不是技术工具）组织论涉及：组织构造模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）组织构造模式：职能组织构造、线性组织构造、矩形组织构造；反映组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上级安排下级）；相对静态组织管理。（这是模板、样式，必要）组织分工：工作任务分工（详细）、管理职能分工（抽象）；相对静态组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息解决工作流程组织、物质流程组织；反映组织系统中各子系统之间或各元素之间逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态组织管理。（可调节）职能组织构造：对直接和非直接下属下达指令；每一种部门有各种矛盾指令源；常浮现交叉和矛盾指令关系；老式组织构造模式，国内多数公司、学校、事业单位沿用；线性组织构造：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一种部门只有唯一指令源；避免了矛盾指令关系；严谨军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统惯用；特大组织系统中，指令途径过长，运营困难；不容许越级下达指令。（如果说只有一种上级部门或只有一种下级部门是错；上级部门只有一种，下级部门可以是各种）矩阵组织构造：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；浮现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一种指令为主模式，可以减轻最高指挥协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统；P27组织分工--工作任务分工各方应当编制各自项目管理任务分工表。（各方应编制统一，一种项目编制一种，都是错）工作任务分工表：是项目组织设计文献一某些。工作任务分工表目：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参加；视必要对工作任务分工表进行调节。（不是任务不能变化）工作任务分工表编制：一方面对项目实行各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解基本上定义项目经理、主管部门或主管人员工作任务。P30组织分工--管理职能分工管理构成环节，也是管理职能：提出问题—谋划（提出解决方案，并进行分析）--决策—执行（贯彻条件，组织施工）—检查（不是策划，策划=谋划+准备；谋划=提出方案+分析）各方应当编制各自管理职能分工表。管理职能分工表编制：用表形式反映项目经理、各部门或各岗位项目管理职能分工。（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务分解）国内习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门工作任务。P34工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更；信息解决工作流程组织：月进度报告；物质流程组织：钢构造深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采购过程关于）各方应当编制各自工作流程组织。工作流程图：反映一种组织系统中各项工作之间逻辑关系；相对动态组织关系（可以调节）；矩形框表达工作；单箭线表达工作直接逻辑关系；菱形框表达鉴别条件。P18项目构造分析（不是项目构造图分析）项目构造图组织构造图合同构造图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目构造图项目所有工作任务项目构成某些直线组织构造图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同构造图单位之间合同关系项目参加单位双箭线项目构造图：是一种组织工具（不是技术工具），通过树状图方式对一种项目构造进行逐级分解，以反映构成该项目所有工作任务（工作对象）之间关系；矩形框表达工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系）组织构造图：用来描述组织构造模式；也是一种重要组织工具；反映一种组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间组织关系（指令关系）；矩形框表达工作部门，上级工作部门对下级工作部门指令管理用单向箭线表达。（不是双向箭线）合同构造图：两个单位之间有合同关系，采用双向箭杆表达；项目构造分解没有统一模式，结合项目特点进行分解。（是业主方任务，应从业主角度出发，而不是施工方）项目构造编码根据项目构造图编制；项目构造图和项目构造编码是编制其她编码基本；P38建设工程项目策划建设工程项目策划：通过调查研究和收集材料，在充分占有信息基本上，针对建设工程项目决策和实行。（不是谋划和控制；策划=决策+实行；谋划=提出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面科学分析和论证；旨在为项目建设决策和实行增值。（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段）工程项目策划实质：是知识管理过程；是一种开放性工作过程，需要整合多方专家知识。建设工程项目决策阶段策划重要任务：定义项目开发和建设任务和意义。（做什么）（定义就是严格拟定）建设工程项目实行阶段策划重要任务：拟定如何组织该项目开发和建设。（怎么做）编码体系：决策阶段是分析编码体系；实行阶段是建立编码体系。P40建设工程项目委托模式项目管理征询公司工作服务性质属于工程征询（工程顾问）服务。国际上业主方项目管理方式3种：业主方自行管理；委托征询公司承担所有业务；委托征询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在征询公司委派项目经理领导下工作。P41设计任务委托模式国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后，业主方通过竞赛成果再决定设计任务委托；设计竞赛与设计任务委托没有直接联系。国内，业主方重要通过设计招标方式选取设计方案和设计单位。设计任务委托2种模式：委托一种设计单位或各种设计单位构成设计联合体或设计合伙体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再委托其她设计单位配合设计。不委托设计总负责单位，而平行委托各种设计单位进行设计。P41建设工程项目总承包委托模式工程总承包受业主委托，按照合同商定对工程建设项目勘察、设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段承包。工程总承包公司按照合同商定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。分包单位按照分包合同商定对总承包单位负责。不需向业主负责。（可以是工程总承包单位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位）工程总承包单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承包管理单位(国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC）；（国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力单位；设计单位与施工单位构成联合体或合伙体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其她设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其她施工单位承担。（总之，要有施工和设计能力才干工程总承包）建设项目工程总承包基本出发点：借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工分离致使投资增长，以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度。建设项目工程总承包重要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，增进设计与施工紧密结合；目：为项目建设增值。（不关是项目建设减少投资）业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书根据。民用建筑项目工程总承包招标多数采用项目功能描述方式，而不采用项目构造描述方式。（设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢构造、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土构造等构造描述招标施工单位）P43施工任务委托模式施工总承包3种模式：业主方委托一种施工单位或各种施工单位构成施工联合体或施工合伙体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其她施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）业主方委托一种施工单位或各种施工单位构成施工联合体或施工合伙体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其她施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托各种施工单位进行施工。（平行承发包，业主自己管理，别人干活）施工总承包：业主方委托一种施工单位或由各种施工单位构成施工联合体或施工合伙体作为施工总承包单位，施工总承包单位可依照需要将施工任务一某些分给其她符合资质分包人。施工总承包管理单位：不参加详细工程施工；如要承担某些工程施工，可以参加该某些工程投标，通过竞争获得施工任务。（这样施工总承包单位不是占优势？）施工总承包特点：投资控制方面，业主以整个项目完整施工图纸作为招标根据；以施工图设计为投标报价基本；开工前就有较明确合同价，有助于业主总投资控制。。进度控制方面，要等施工图纸所有完毕，开工日期不也许太早，建筑周期会较长，最大缺陷。质量控制方面，质量好坏取决于施工总承包单位管理水平和技术水平（不能说采用施工总承包对质量不利或有利）合同管理方面，业主只需要进行一次招标，有助于合同管理；组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。施工总承包管理特点：施工总承包管理单位普通不参加详细工程施工，如想承担工程任务，可以参加该某些工程投标通过竞争获得任务。投资控制方面，一某些施工图纸完毕，业主对该某些进行招标；以施工图为投标报价根据（不是施工图设计，所有设计还没有出来）；对施工总承包管理单位招标时，只需要确认施工总承包管理费，而不拟定工程总造价，也许成为对业主控制总投资风险；多少状况下，业主方与分包方直接签约，也许增长业主方风险。进度控制方面，不需要等待施工图设计完毕后再进行施工总承包管理单位招标，分包合同招标也可以提前，有助于提前开工，有助于缩短建设周期。质量控制方面，分包人质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工程任务符合质量控制“她人控制”原则；减轻业主方管理工作量；（她人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量）合同管理方面，所有分包合同招投标、合同谈判、签约由业主负责，业主方工作量大；分包人工程款支付可由施工总承包管理单位或由业主直接支付，前者有助于施工总包管理单位对分包人管理；组织与协调方面，大大减轻业主方工作量，这也是采用施工总承包管理模式基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式比较工作开展程序不同：施工总承包模式，先进行建设项目设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再施工；施工总承包管理模式，施工总承包管理单位招标可以不依赖完整施工图，当完毕一某些施工图就可对其进行招标，诸多限度缩短建设周期。合同关系不同：施工总承包管理模式，业主可以直接跟分包单位直接订立合同或由施工总承包管理单位与分包订立合同；施工总承包模式，只能由施工总承包单位与分包单位直接订立合同。分包单位选取和承认不同：采用施工总承包管理模式，业主与分包单位直接订立分包合同，每一种分包人选取和合同订立都通过施工总承包管理单位承认。采用施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选取，业主方承认。对分包单位付款不同：采用施工总承包管理模式，对各个分包单位工程款可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，由业主直接支付，需要通过施工总承包管理单位承认。采用施工总承包模式，各个分包单位工程款，普通由施工总承包单位支付。对分包单位管理和服务相似：施工总承包管理单位和施工总承包单位同样，既要负责对现场施工总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应配合施工服务。施工总承包管理合同价格不同：施工总承包管理合同中普通只拟定施工总承包管理费（普通按建筑安装工程造价比例计取），而不需要拟定建筑安装工程造价。分包合同普通采用单价合同和总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，合同价方面长处：合同总价不是一次拟定，某一某些施工图设计完毕后来，再进行该某些施工招标，拟定该某些合同价）所用分包都通过招标获得有竞争力投标报价，对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透明。P47物资采购模式工程建设物质（材料、设备、构配件）采购3种模式：业主自行采购；承包商采购；与承包商商定某些物资为指定供货商。按照合同商定，建筑材料、设备、建筑构配件由工程承包单位采购，发包单位不得指定承包单位购入用于工程建筑材料、建筑构配件、设备或者指定生产厂、供应商。物资采购程序：明确规定和责任→编制采购筹划→进行市场调查，建立名录→招标拟定单位→订立合同P48项目管理规划内容和编制办法建设工程项目管理规划：是指引项目管理工作大纲性文献，涉及项目整个实行阶段，属于业主方项目管理范畴；可以由业主编制；如采用建设工程总承包模式，业主可委托建设工程总承包单位编制；（工程总承包管理模式，还是由业主编制）；其他参加方也要编制各方项目管理规划，如设计方项目管理规划；对项目管理目的、根据、内容、组织、资源、办法、程序和控制办法进行拟定。包括两某些：项目管理规划大纲和项目管理实行规划。建设工程项目管理规划内容涉及深度和范畴，没有统一规定，应视项目特点而定；应随状况变化而进行动态调节。项目管理规划大纲：由组织管理层或组织委托项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）项目管理实行规划：由项目经理组织编制，用于指引施工。（施工公司项目经理编制，筹划性层次内容）项目管理规划大纲—内容项目管理实行规划—内容项目概况项目范畴管理规划项目管理目的规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目收尾管理规划项目概况项目现场平面布置图项目目的控制办法技术经济指标总体工作筹划组织方案技术方案进度筹划质量筹划成本筹划职业健康安全与环境管理筹划信息管理筹划合同管理筹划资源需求管理筹划沟通管理筹划收尾管理筹划都是规划性层次内容都是筹划性层次内容，项目管理规划大纲--编制根据项目管理实行规划--编制根据可行性研究报告设计文献、原则、规范与关于规定招标文献及关于合同文献（注意）有关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及有关文献同类项目有关资料项目管理规划大纲—编制工作程序项目管理实行规划—编制工作程序明确项目目的分析项目条件和环境收集项目关于资料和信息拟定项目管理组织模式、构造和职责明确项目管理内容编制项目目的筹划和资源筹划汇总整顿，报送审批理解项目有关各方规定分析项目条件和环境熟悉有关法规和文献组织编制履行报批手续P52施工组织设计内容和编制办法施工组织设计内容：工程概况：（略）施工布置及施工方案：全面布置施工任务，合理安排施工顺序，拟定重要工程施工方案；施工进度筹划：采用筹划形式，使工期、质量、进度，通过计算和调节达到优化配备，反映最佳施工方案施工平面图：施工方案及施工进度筹划在空间上全面安排重要技术经济指标：衡量组织施工水平，进行全面评价。大型房屋建筑工程原则普通指：(1)25层以上房屋建筑工程；(2)高度100m及以上构筑物或建筑物工程；(3)单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑工程；(4)单跨跨度30m及以上房屋建筑工程；(5)建筑面积10万m2及以上住宅社区或建筑群体工程；(6)单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑工程。施工组织设计依照编制广度、深度和作用不同分为：施工组织总设计→单位工程施工组织设计→施工方案（分部、分项及专项工程）（没有单项工程，单项工程指能独立发挥作用，单位工程指不能独立发挥作用）施工组织总设计：以若干个单位工程构成群体工程或特大型项目为重要对象施工组织设计，对整个项目施工过程起统筹规划、重点控制作用。单位工程施工组织设计：以单位（子单位）工程为重要对象施工组织设计，对单位（子单位）工程施工过程起指引和制约作用。施工方案：以分部（分项）工程或专项工程为重要对象施工技术和施工方案，对其施工过程起详细指引作用施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程概况总体施工布置施工总进度筹划总体施工准备与重要资源配备筹划重要施工办法施工总平面图布置工程概况施工布置施工进度筹划施工准备与资源配备筹划重要施工方案施工现场平面图布置工程概况施工安排施工进度筹划施工准备与资源配备筹划施工办法及工艺规定都带个总字；所有均有工程概况单位组织设计与施工方案相似：工程概况、施工进度筹划、施工准备与资源配备筹划详细：安排、办法、工艺施工组织编制原则：坚持科学施工程序和合理施工顺序，采用流水施工和网络筹划办法编制；施工组织设计由项目负责人，主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计或规模较大分某些项工程及专项工程由施工单位技术负责人或技术负责人授权技术人员审批重点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案由施工单位技术部门组织有关专家评审，施工单位技术负责人批准施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人审批有总承包单位专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由总承包单位项目技术负责人核准备案达到一定规模危险性较大分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案，并附具安全验收成果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实行。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程专项方案，施工单位应当组织专家论证、审查。施工组织总设计编制程序：如下顺序不可逆转：拟定施工方案后才可以编制施工总进度筹划；编制施工总进度筹划后才可编制资源配备筹划。顺序可交叉进行：拟定施工总体布置和拟定施工方案P54施工组织设计编制办法施工组织设计编制原则(1)符合施工合同或招标文献中关于工程进度、质量、安全、环保、造价等方面规定；(2)极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备；(3)坚持科学施工程序和合理施工顺序，采用流水施工和网络筹划等办法，科学配备资源，合理布置现场，采用季节性施工办法，实现均衡施工，达到合理经济技术指标；(4)采用技术和管理办法，推广建筑节能和绿色施工；(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。施工组织设计编制根据(1)与工程建设关于法律、法规和文献；(2)国家现行关于原则和技术经济指标；(3)工程所在地区行政主管部门批准文献，建设单位对施工规定；(4)工程施工合同和招标投标文献；(5)工程设计文献；(6)工程施工范畴内现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；(7)与工程关于资源供应状况；(8)施工公司生产能力、机具设备状况、技术水平等。施工组织设计编制和审批(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可依照需要分阶段编制和审批。(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织有关专家评审，施工单位技术负责人批准。对下列达到一定规模危险性较大分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算成果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实行：1)基坑支护与降水工程；2)土方开挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)拆除爆破工程；7)国务院建设行政主管部门或者其她关于部门规定其她危险性较大工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。除上述《建设工程安全生产管理条例》中规定分部(分项）工程外，施工单位还应依照项目特点和地方政府部门关于规定，对具备一定规模重点、难点分部（分项）工程进行有关论证。(3)由专业承包单位施工分部（分项）工程或专项工程施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。(4)规模较大分部（分项）工程和专项工程施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。施工组织设计动态管理(1)项目施工过程中，发生如下状况之一时，施工组织设计应及肘进行修改或补充。1)工程设计有重大修改阐明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基本或主体构造形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大调节等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸普通性修改，视变化状况对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸细微修改或改正，施工组织设计则不需调节。2)关于法律、法规、规范和原则实行、修订和废止阐明：当关于法律、法规、规范和原则开始实行或发生变更，并涉及工程实行、检査或验收时，施工组织设计需要进行修改或补充。3)重要施工办法有重大调节阐明：由于主客观条件变化，施工办法有重大变更，本来施工组织设计已不能对的地指引施工，需要对施工组织设计进行修改或补充。4)重要施工资源配备有重大调节阐明：当施工资源配备有重大变更，并且影响到施工办法变化或对施工进度、质量、安全、环境、造价等导致潜在重大影响，需对施工组织设计进行修改或补充。5)施工环境有重大变化(1)阐明：当施工环境发生重大变化，如施工延期导致季节性施工办法变化，施工场地变化导致现场布置和施工方式变化等，致使本来施工组织设计已不能对的地指引施工。需对施工组织设计进行修改或补充。(2)经修改或补充施工组织设计应重新审批后实行。(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设计执行状况进行检查、分析并适时调节。P56建设工程项目目的动态控制项目管理最基本办法论：项目目的动态控制项目目的动态控制程序：第一步动态控制准备：将项目目的进行分解，以拟定用于目的控制筹划值；第二步动态跟踪控制：收集项目目的实际值；定期进项项目目的筹划值和实际值比较；通过比较，如有偏差，则采用纠偏办法进行纠偏；第三步：如有必要，则进行项目目的调节，再回到第一步。项目目的动态控制纠偏办法：组织办法、技术办法、管理办法（涉及合同办法）、经济办法组织办法：（与人、分工、流程关于）调节项目组织构造、调节任务分工、调节管理职能分工、调节工作流程组织、调节项目管理班子人员管理办法：（与管理办法、手段关于）调节进度管理办法和手段、变化施工管理、强化合同管理（使用信息技术属于管理办法）技术办法：（直接与设计技术、施工技术关于）调节设计、变化施工方案、改进施工办法、变化施工机具、变化施工用材料经济办法：（与资金关于）贯彻加快工程施工进度所需资金例：修改合同管理流程（重点词不是合同，是流程，属于组织办法）；更换不同软件编制施工进度筹划（使用信息技术属于管理办法，非直接与设计技术、施工技术关于）；改进施工办法（不是有办法就是管理办法，它直接与施工技术关于）；变化施工方案（重要直接与施工技术关于）；调节进度管理（管理范畴，组织与技术都不沾边）项目目的动态控制核心：项目实行过程中定期进行项目目的筹划值与实际值比较，当发现项目目的偏离时采用纠偏办法。为避免项目目的偏离发生，还应注重事前积极控制，并对影响因素采用有效防止办法。积极控制：（事前防止办法）事前分析也许导致项目目的偏离各种影响因素，采用有效防止办法。动态控制：（发现偏离，纠偏办法）定期进行项目目的筹划值和实际值比较，发现目的偏离采用纠偏办法。进度筹划值与实际值比较应当是定量数据比较，比较成果是进度跟踪和控制报告。项目投资目的分解：通过编制项目投资规划，分析和论证投资目的实现也许性，并对项目投资目的进行分解。投资控制涉及设计过程投资控制和施工过程投资控制，前者更为重要。（前面作为背面）筹划值（背面作为前面）实际值设计过程中投资（估算、概算、预算之间比较）工程概算投资规划工程预算工程概算施工过程中投资（控制价、投标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间比较）工程合同价工程概算工程合同价工程预算工程款支付工程概算工程款支付工程预算工程款支付工程合同价看清晰问是设计过程比较还是施工过程比较：设计过程中投资比较：投资规划→工程概算价→工程预算价（只能在设计过程中三项之间比较，不能浮现施工过程内容比较，才是设计过程投资比较）施工过程投资比较：工程合同价→工程款支付→工程决算价（施工过程可以与设计过程内容进行比较，只要浮现一项施工过程内容，都算是施工过程投资比较）前面作为背面筹划值，背面作为前面实际值：投资规划→工程概算价→工程预算价→工程合同价→工程款支付→工程决算价其她顺序：投资估算价（投资规划）→工程设计概算价→工程施工图预算价→招标控制价→投标报价→工程签约合同价→工程款支付→工程竣工结算价→工程竣工决算价项目投资纠偏办法：采用限额设计办法、调节投资控制办法和手段、采用价值工程办法、制定节约投资奖励办法、调节或修改设计、优化施工办法（变化施工办法，不算投资方面纠偏）如果必要调节目的，（项目投资目的不合理或原定项目投资目的无法实现）例：项目已无法实现目的，咱们应及时采用纠偏办法（目的无法实现，纠偏办法已经没故意义，应当调节目的）P59施工公司项目经理工作性质、任务、责任大中型工程项目，需获得建造师注册证书人员担任，与否担任工程项目施工项目经理，由公司自主决定。项目经理：指受公司法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责项目管理者，是建设施工公司法定代表人在工程项目上代表人。要坚持贯彻项目经理责任制。（不是法人代表人，而是法人代表代表人；法人不是自然人，是组织）建造师是专业人士名称；项目经理是工作岗位名称，不是技术岗位，是管理岗位。项目经理：是合同当事人确认人选（不是合同当事人）；是公司正式聘任员工；承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间劳动合同；以及承包人为项目经理缴纳社会保险有效证明；不得同步担任两个及以上项目项目经理。承包人更换项目经理：应提前14d书面告知发包人和监理人，并征得发包人书面批准。发包人有权书面告知承包人更换其以为不称职项目经理：承包人接到告知后14d内提出改进报告；发包人仍规定更换，承包人接到第二次更换告知后28d内进行更换；承包人无合法理由回绝更换项目经理，应按专用合同条款商定承担违约责任。项目经理任务项目经理应履行下列职责项目经理在法定代表人授权范畴内行驶如下管理权力贯彻执行国家和工程所在地政府关于法律、法规和政策，执行公司各项管理制度。严格财务制度，加强财经管理，对的解决国家、公司与个人利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行关于技术规范和原则，积极推广应用新技术，保证工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。组织项目管理班子；以公司法定代表人代表身份解决与所承担工程项目关于外部关系，受托订立关于合同；指挥工程项目建设生产经营活动，调配并管理进入工程项目人力、资金、物质、机械设备等生产要素（不是选取）；选取施工作业队伍；进行合理经济分派；公司法人代表人授予其她管理权力。对比区别职责和权力；职责是义务，必要履行；权力是可以保存，既是可以行使，也可以不行使。（考题把两种混在一起，让你区别，不一定要记住内容，但要会区别，观测核心词含义）项目经理责任项目经理应履行职责项目经理应具备权限项目管理目的责任书规定职责；主持编制项目管理实行规划，并对项目目的进行系统管理；对资源进行动态管理；监理各种专业管理体系，并组织实行；进行授权范畴内利益分派；（不是项目范畴）收集工程资料，准备结算资料，参加工程竣工验收；接受审计，解决项目经理部解体善后工作；协助组织进行项目检查、鉴定、和评审申报工作。（不是主持）参加项目招标、投标和合同订立；参加组建项目经理部；主持项目经理部工作；（不是参加）决定授权范畴内项目资金投入和使用；（不是项目范畴）制定内部计酬办法；参加选取并使用品有相应资质分包人；（不是选取）参加选取物资供应单位；（不是选取）在授权范畴内协调与项目关于内外部关系。（不是项目范畴）法定代表人授予其她权利。主持也协助区别；职责和权力区别参加：没有决策权，不是选取，不是拟定授权范畴内：不是项目范畴施工公司项目经理室一种施工项目方总组织者、总协调者、总指挥者，依托公司各职能管理部门指引、协作、配合和支持，项目经理不但要考虑项目利益，还应服从公司整体利益。项目管理目的责任书：应在项目实行之前，有法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目的责任书编制根据：项目合同文献；组织管理制度；项目管理规划大纲；组织经营方针和目的；（不是管理实行规划，这是项目经理编制）项目经理实行项目经理负责制，在工程项目施工中处在中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。（即项目经理对施工全面负责；项目经理对项目全面负责，是错，只有业主有这个职责）沟通过程5个要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道、沟通环境、沟通介体（没有沟通方式、办法）沟通主体：可以选取和决定沟通客体、沟通渠道、沟通环境、沟通介体，在沟通中处在主导地位。沟通介体：沟通主体用于影响、作用于沟通客体中介，涉及沟通办法、沟通方式；沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体途径。如讨论、开会、座谈。沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）沟通能力基本尺度：恰如其分（沟通行为符合沟通情境和彼此互有关系原则和盼望）、沟通效益（沟通活动在功能上达到了预期目，或者满足了沟通者需要）社会是人与人互相作用产物。沟通2个要素：思维与表达；沟通有2个层面：思维交流和语言交流鉴别沟通能力强弱原则：能实时把握对方思维，而提前做出反映，使交流从语言层面上升到思维层面。沟通障碍来至3个方面：发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍沟通通道障碍：选取沟通媒介不当；几种媒介互相冲突；沟通渠道过长；外部干扰沟通障碍2种形式：组织沟通障碍；个人沟通障碍资源管理涉及：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理项目资源管理全过程涉及：资源筹划、配备、控制、处置项目人力资源管理全过程：资源管理筹划、资源管理控制、资源管理考核项目人力资源管理目是调动所有项目参加人积极性，承担组织内部和外部建立有效地工作机制，以实现项目目的。（不是施工公司）施工公司劳动用工种类：公司自有员工；劳务分包公司用工；施工公司直接雇佣短期用工施工公司劳动用工管理，不得使用零散工；自用工之日起按照劳动合同法规规定订立书面劳动合同，应一式三份，双方一份，另一份保存工地。工资支付管理：每月进行工资核算；每月向劳动者本人至少一次支付工资，不可代领；支付工资不低于本地最低工资原则；每季（3个月）结清剩余工资；办理终结或解除合同手续同步一次性付清工资；经营有困难，向劳动者阐明状况并与工会或职工代表协商一致后，延期最长不超过30d支付工资；延期超过30d属于无端拖欠工资行为；P68建设工程项目风险和风险管理工作流程风险：指损失不拟定性，或也许浮现影响项目目的实现不拟定因素。风险量：反映不拟定损失限度和损失发生概率。风险评估处在风险区A，则应采用办法，减少其概率，虽然它移位至风险区B；或采用办法减少其损失量，虽然它移位至风险区C。风险区B和C事件则应采用办法，是其移位至风险区D。见图P69建设工程项目风险类型：组织风险：跟人、分工、流程关于经济与管理风险：跟资金、合同、筹划关于（现场与公用防火设施可用性及其数量）技术风险：跟设计技术和施工技术、施工方案、施工办法、施工物质、施工材料、施工机械关于工程环境风险：无法控制风险管理工作涉及：策划、组织、领导、协调、控制，应采用办法符合公众利益、人身安全、环保以及关于法规规定。风险管理过程涉及：风险辨认、风险评估、风险响应、风险控制风险辨认：收集与项目风险关于信息；拟定风险因素；编制项目风险辨认报告；（不是拟定风险量）风险评估：分析各种风险发生概率和损失量，拟定各种风险风险量和风险级别。风险量=损失量X损失概率风险响应对策：风险规避、减轻、自留、转移（买保险）及其组合方略。P71建设工程监理工作性质、工作任务、工作办法工程监理属于工程征询（工程顾问）服务，属于国际上业主方项目管理范畴。工程监理工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公平性（没有公正性）公平是对各种个体一种态度或作为，规定平等、一视同仁。（平等）

公正是对某人或某事作为符合法律、道德、政策、习惯。（正义）独立性：指是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工公平性：当业主与承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为根据，以法律和关于合同为准绳，在维护业主合法权益时，不损害承包商合法权益。作对象（如承包商、材料、设备供货方），否则她就不也许自主地履行工程监理活动。建筑材料、建筑构配件、设备在工程使用或者安装前，需监理工程师签字。建设单位支付工程款，及竣工验收前，需总监理工程师签字。监理工程师检查形式：旁站、巡视、平行检查发现存在安全事故隐患，应签发监理工程师告知单，规定施工单位整治；状况严重，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，规定施工单位暂时停止施工，并及时报告业主；施工单位拒不整治或不断止施工，应通过业主及时向关于主管部门报告。工程建设监理规划应在订立委托监理合同及收到设计文献后开始编制，完毕后必要经监理单位技术负责人审核批准，并召开第一次工地会议前报送业主。工程建设监理规划：由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，监理单位技术负责人审核批准P76建设工程项目成本管理任务和办法建设工程项目施工成本管理，应从工程投标报价开始，直至竣工结算完毕为止，贯穿于项目实行全过程。涉及责任成本目的和筹划成本目的，前者反映组织对施工成本目的规定，后者是前者详细化。施工成本管理任务和环节：（预测控，核分考）预测、筹划、控制、核算、分析、考核施工成本筹划以货币形式编制施工项目在筹划期内生产费用、成本水平、成本减少率及减少成本所采用重要办法和规划书面方案。施工成本筹划指标可采用测定办法：对比法、因素分析法施工成本筹划有3类指标：数量指标、质量指标、效益指标（不是价格指标）施工成本核对对象：以单位工程成本控制目的：合同文献和成本文献成本控制动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料形象进度：普通指是可以直观感觉到进度。形象进度、产值记录、实际成本，三者取值范畴应是一致。竣工工程现场成本：项目经理部核算分析，考核项目管理绩效。竣工工程完全成本：公司财务部门核算分析，考核公司经营效益。施工成本分析，是在施工成本核算基本上，运用施工项目成本核算资料与目的成本、预算成本、类似施工项目实际成本进行比较。成本偏差控制，分析是核心，纠偏是核心。分析成本偏差因素办法：采用定性和定量相结合。局部成本偏差：月度核算成本偏差、专业核算成本偏差、分某些项作业成本偏差合计成本偏差：已竣工程在某一时间点上实际总成本与相应筹划总成本差别。成本考核重要指标：施工成本减少额和施工成本减少率成本预测是成本决策前提；成本筹划是成本决策所拟定目的详细化；成本筹划控制是成本筹划实行进行控制和监督；成本核算是对成本筹划与否实现最后检查；成本核算为下一种施工项目成本预测和决策提供基本资料；成本考核时实现成本目的责任制保证和实现决策目的重要手段。公司内部施工定额保持适应性、有效性、相对先进性，为施工成本筹划编制提供支持。及时跟进市场价格信息，做好市场行情预测，保证采购价格信息及时性和精确性。施工成本控制办法：组织办法、技术办法、经济办法、合同办法组织办法：施工采购规划、加强施工定额管理、施工任务单管理、加强施工调度技术办法：技术经济分析、拟定最佳施工方案、拟定适当施工机械、设备使用方案、应用先进施工技术、运用新材料、使用新开发机械设备经济办法：最易为所接受和采用办法；对施工成本管理目的进行风险分析；做好资金使用筹划；严格控制各项开支；及时做好增减账；及时贯彻业主签字；及时结算工程款合同办法：选用适当合同构造；密切注视对方合同执行状况；谋求合同索赔机会；P82施工成本筹划施工成本筹划按形成深度和作用不同分3类：竞争性成本筹划；指引性成本筹划；实时性筹划成本竞争性成本筹划：(时间)工程在投标及订立合同阶段，估算成本筹划指引性成本筹划：(时间)选派项目经理阶段，预算成本筹划；是项目经理责任成本目的；（根据）按照公司预算定额原则制定预算成本筹划实行性筹划成本：(时间)项目施工准备阶段，施工预算成本筹划；（根据）采用公司施工定额通过施工预算编制而成。施工预算：编制实行性成本筹划重要根据，（根据）根据公司内部施工定额，以建筑安装单位工程为对象。（范畴）施工公司内部管理用一种文献与发包人无直接关系；（作用）承包人组织生产、编制施工筹划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算根据；施工图预算：（根据）编制以预算定额为重要根据；（范畴）即合用发包人，又合用于承包人；（作用）投标报价重要根据。两算（施工预算和施工图预算）对比办法有：实物对比法和金额对比法人工量及人工费对比分析：施工预算比施工图预算，人工数量及人工费普通要低6%。材料消耗量及材料费对比分析：由于技术办法材料节约量；施工预算比施工图预算，材料消耗量及材料费普通要低。施工机械费对比分析：（机械比数量、型号等比不了）施工图预算施工机械费事计价定额综合拟定，如果施工预算机械费大量超支，无特殊因素，应考虑变化本来施工方案。周转材料脚手架使用费对比分析：施工预算依照施工方案拟定搭设方式和材料；施工图预算综合脚手架搭设方式，按不同构造和高度，以建设面积为基数计算。（只能比费用，数量没有统一原则）周转材料模板使用费对比分析：施工预算按混凝土与模板接触面积；施工图预算按混凝土体积综共计算。竞争性成本筹划，带有成本战略性质，是项目投标阶段商务标书基本。施工成本筹划是实现减少施工成本任务指引性文献；如果达不到目的成本筹划，应寻找减少成本途径，重新进行编制。施工成本筹划编制，以成本预测为基本，核心是拟定目的成本。施工成本筹划编制方式：按施工成本构成、项目构成、进度编制施工成本筹划，三种编制施工成本筹划方式并不是互相独立。（没有工程类型、工程性质）施工成本按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机械使用费、公司管理费。（没有办法费）按施工项目构成：大中型工程项目普通由若干单项工程构成，而每个单项工程涉及各种单位工程，每个单位工程由若干分某些项工程构成。在编制成本支出筹划时，要在项目总方面考虑总预备费，也要在重要分项工程中安排恰当不可预见费。（不是所有分项工程）按施工进度编制成本筹划：运用控制项目进度网络图，应在充分考虑进度控制对项目划分规定同步，还要考虑拟定施工成本支出筹划对项目划分规定，做到两者兼顾。施工成本筹划表达2种方式：时标网络图上按月编制成本筹划；运用时间—成本累积曲线（S形曲线）表达。S形曲线（成本筹划值曲线）必然涉及所有工作都按最早开始时间开始和最迟必要开始时间开始曲线所构成“香蕉图”内。普通而言，所有工程都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同步也减少了项目按期竣工保证率。P90施工成本控制施工成本控制根据：工程承包合同；施工成本筹划；进度报告；工程变更；施工组织设计；分包合同成本控制2种程序：管理行为控制程序；指标控制程序；前者是基本，后者是重点。施工成本控制—各岗位重要职责项目经理项目工程师施工员主管材料员成本会计建立项目成本管理组织组织编制项目施工成本管理手册定期或不定期地检查关于人员管理行为与否符合岗位职责规定制定采用新技术减少成本办法编制总进度筹划编制总工具及设备使用筹划编制月度用工筹划编制与材料需求筹划编制月度工具及设备筹划开具限额领料单编制材料采购筹划编制材料采购月报表对材料管理工作每周组织检查一次编制月材料盘点表及材料收发结存报表编制月度成本筹划进行成本核算，编制月度成本核算表没有编制一次材料复核报告施工成本控制环节：比较；分析；预测；纠偏（施工成本控制中最具实质性一步）；检查人工费控制原则：实行量价分离。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，减少工程耗用人工工日，是控制人工费支出重要手段。材料费控制原则：量价分离；材料费控制办法：定额控制；指标控制；计量控制；包干控制；定额控制：对于有消耗定额材料，以消耗定额为根据，实行限额发料制定；指标控制：没有消耗定额材料，则实行筹划管理和按指标控制办法。计量控制：包干控制：对某些小型及零星材料依照工程量计算出所需材料量，折算成费用。限额领料形式按分项工程实行限额领料：以施工班组为对象进行限额领料按工程部位实行限额领料：以施工专业队为对象进行限额领料按单位工程实行限额领料：以项目经理或分包单位为对象开展限额领料材料价格控制，材料价格重要是由材料采购部门控制（不是项目经理控制）；施工机械使用费控制：由台班数量和台班单价两方面决定施工分包费控制：重要做好分包工程询价、订立平等互利分包合同、监理稳定分包关系网络、加强施工验收和分包结算工程；决定分包范畴因素重要是施工项目专业性和项目规模。赢得值法（挣值法）：进行工程项目进度、费用综合分析控制。基本参数：BCWP、BCWS、ACWP赢得值法所有变量都是合计量，没有局部量，例：CV是费用合计偏差，还是费用局部偏差预算费用BC已竣工作预算费用BCWP费用合计偏差CV=BCWP-ACWP负数表达超支；正数表达节约费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP负数表达超支；正数表达节约实际费用AC拟竣工作预算费用BCWS进度合计偏差SV=BCWP-BCWS负数表达延误；正数表达提前进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS负数表达延误；正数表达提前已竣工作WP已竣工作实际费用ACWP费用、进度偏差反映绝对数值，仅适合同一项目费用、进度绩效指数反映相对数值，不受项目层次限制，不受项目实行时间限制，因而同一项目和不同项目比较中均可采用。筹划工作WS成本偏差分析采用表达方式：横道图法、表格法、曲线法横道图法：具备形象、直观、一目了然长处，精确表达费用绝对偏差，而一眼感觉到偏差严重性。但是反映信息量少，普通在项目较高管理层应用。（不是最惯用）表格法：偏差分析最惯用办法；灵活、合用性强、信息量大、表格解决可借助计算机。（可以直接定量分析）曲线法：要识图P97（不能直接定量分析，只有图没有数值）最抱负状态是已竣工作预算费用BCWP、已竣工作实际费用ACWP、筹划工作预算费用BCWS三条线靠很近、平稳上升，表达项目按预定筹划目的进行，如果三条线离散度不断增长，则预示也许发生关系到项目成败重大问题。P103项目成本分析施工成本分析根据从：会计核算、业务核算、记录核算提供资料，从帐薄、报表反映。。会计核算：重要是价值核算，用货币反映各种经济指标；资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六要素指标。通过会计核算。具备持续性、系统性、综合性特点。业务核算：范畴比会计、记录核算要广，会计和记录核算普通对已发生经济活动进行核算；业务核算，不但可以对已发生，并且还可以对尚未发生或正在发生经济活动进行核算。有单独核算、迅速获得资料，及时采用办法进行调节特点。目在于迅速获得资料，在经济活动中及时采用办法进行调节。拟定变动速度记录核算：运用会计核算和业务核算资料，系统整顿，表白规律性。计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。能提供绝对数指标、相对数指标、平均数指标，计算当前实际水平，拟定变动速度，预测发展趋势。施工成本分析基本办法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法比较法：又称指标对比分析法，通过技术经济指标对比，检查目的完毕状况，分析产生差别因素，进而挖掘内部潜力办法。具用通俗易懂、简朴易行、便于掌握特点，但必要注意各指标可比性。比较法形式：将实际指标与目的指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比因素分析法：又称连环置换法，用分析各种因素对成本影响限度。考计算看P105例题，课本计算思路太乱产量单价损耗计算式计算成果差值筹划值6007104600*710*1.04443040第一次产量替代6307104630*710*1.0446519222152产量增长，导致费用上升22152第二次单价替代6307304630*730*1.0447829613104单价增长，导致费用上升13104第三次损耗替代6307303630*730*1.03473697-4599损耗率下降，导致费用下降4599共计30657产量、单价、损耗率三变量，导致费用增长30657一次只能替代一种变量；替代过变量不能变基本上替代第二个变量；计算相邻替代成果差值（不是计算每次替代成果与目的值差值）排序规则：先实物量、后价值量；先绝对量，后相对值。（顺序不同，计算成果不同样，很严重）差额计算法：是因素分析法一种简化形式，运用各个因素目的值与实际值差额来计算其对成本影响限度。比率法：先把对比分析数值变成相对数。有：有关比率法、构成比率法、动态比率法有关比率法：将两个性质不同而又有关指标加以对比，求出比率，并以考察经营成果好坏。构成比率法：又称比重分析法、构造对比分析法；通过构成比率，考察成本总量构成状况及各成本项目占成本总量比重，同步可当作量、本、利比率关系，从而谋求减少成本途径指明方向。动态比率法：经同类指标不同步期数值进行对比，求出比率，分析该项指标发展方向和发展速度。普通采用基期指数和环比指数两种。分某些项成本分析三算对比：预算成本、目的成本、实际成本；（没有概算成本、估算成本、筹划成本、竣工成本，说是分某些项施工事情）预算成本来自投标报价成本；目的成本来自施工预算；实际成本来自施工任务单实际工程量、实耗人工、限额领料单实耗材料（不是施工定额）施工项目成本分析基本：分某些项工程成本分析是。分某些项工程成本分析对象：已完分某些项工程。（未完毕不可以分析成本）对重要分某些项工程进行成本分析，不也许也没有必要对每一种分某些项工程都进行成本分析。月（季）度成本分析根据：当月（季）成本报表。年度成本分析根据：年度成本报表；重点对下一年度施工进展状况规划切实可行成本管理办法，以保证施工项目成本目的实现。竣工成本分析内容：竣工成本分析；重要资源节超对比分析；重要技术节约办法及经济效果分析。（没有已完毕预算成本分析、已完毕目的成本分析、已完毕实际成本分析）材料价格变动对材料费影响：（筹划单价－实际单价）*实际数量损耗量变动对材料费影响：（筹划消耗量－实际消耗量）*实际价格（前部跟赢得值法同理，都是筹划值－实际值顺序；后部用实际价格和数量，与赢得值法有区别）专项成本分析法：涉及成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析成本盈亏异常分析：应从经济核算三同步入手（在完毕多少产值、消耗多少资源、发生多少成本）。资金成本分析：成本支出率=（计算期实际成本支出/计算期实际工程款收入）*100%P109建设工程项目进度控制与进度筹划系统参加各方进度管理控制目的和时间范畴并不相似。进度控制必要是动态管理过程，涉及环节：进度目的分析和论证，其目是论证进度目的与否合理，进度目的有否也许实现。收集资料和调查研究基本上编制进度筹划；进度筹划跟踪检查与调节；进度控制目：通过控制以实现工程进度目的。进度控制原则：保证工程质量前提下，控制工程进度。（不是质量和成本）业主方进度任务控制：整个项目实行阶段进度设计方进度控制任务根据是：设计任务委托合同，对设计工作进行进度规定控制设计工作进度。出图筹划是设计方和业主方进度控制根据。项目进度控制根据：各种互有关联进度筹划构成系统（没有实行性进度筹划），它是逐渐形成。（不是必要在开工前完毕，不是某个特定期间点前）施工方进度控制任务根据是：施工任务委托合同，对施工进度规定控制施工进度，依照项目进度控制不同需要和不同用途编制深度不同、不同功能、不同筹划周期施工筹划。（没有不同参加方，这是施工方）不同深度筹划构成进度筹划系统：总进度规划（筹划）项目子系统进度规划（筹划）项目子系统中单项工程进度筹划（不是单位工程、分某些项工程）不同功能筹划构成进度筹划系统：控制性进度规划（筹划）指引性进度规划（筹划）实行性（操作性）进度规划（筹划）不同周期筹划构成进度筹划系统：5年建设进度筹划；年度、季度、月度、旬筹划不同项目参加方筹划构成进度筹划系统：业主方编制整个项目实行进度筹划；设计进度筹划施工和设备安装进度筹划采购和供货进度筹划运用项目信息门户基于互联网信息解决平台辅助进度控制。（不是局域网、交流平台、共享平台）P112建设工程项目总进度目的论证建设工程项目总进度目的：整个工程项目进度目的，在项目决策阶段项目定义时拟定，建设工程项目总进度目的控制：是业主方项目管理任务；采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目的控制，也是工程总承包方项目管理任务（不是工程总承包管理模式）进行建设工程项目总进度目的控制前，一方面应分析和论证进度目的实现也许性。大型建设工程项目总进度目的论证核心工作：通过编制总进度纲要论证总进度目的实行也许性。总进度纲要内容：项目实行总体布置；总进度规划；各子系统进度规划；拟定里程碑事件筹划进度目的；总进度目的实现条件和应采用办法。（理解，关于项目进度原则性规定，不涉及设计和施工这些详细工作安排，例：项目施工总进度规划，项目总进度规划，前错后对）总进度目的论证环节：（谁先谁后）项目构造分析→进度筹划系统构造分析→项目工作编码→编制各层进度筹划调查研究和收集资料；项目构造分析；进度筹划系统构造分析；项目工作编码；编制各层进度筹划；协调各层进度筹划关系，编制总进度筹划（先各层再总进度）；编制总进度筹划不符合项目进度筹划目的，则设法调节；多次调节，进度目的无法实现，则报告项目决策者。整个项目依照特点和规模可按：构造层、筹划层来划分。项目工作编码考虑因素：（没有对不同构造层、筹划形式、资源类别、筹划办法）对不同筹划层标记（子系统、子项目、若干工作项）；对不同筹划对象标记（如不同子项目）；对不同工作标记（如设计工作、招标工作、施工工作）P114建设工程项目进度筹划编制和调节办法横道图是最简朴、运用最广泛老式进度筹划办法。横道图可将最重要逻辑关系标注在内，如果把所用逻辑关系标注在内；横道图最大长处：简洁性将丧失。横道图合用于小型项目或大型项目子项目。横道图筹划表中进度线（横道）与时间坐标相相应，表达方式较直观，易看懂筹划编制意图。横道图缺陷：工序（工作）之间逻辑关系可以设法表达，但不适当表达清晰；（不是不能表达逻辑关系）没有通过严谨进度筹划时间参数计算，不能拟定筹划核心工作、核心线路与时差。合用手工编制筹划；筹划调节只能用手工方式进行，其工作量较大；难以合用大进度筹划系统；工程网络筹划类型：双代号网络筹划、双代号时标网络筹划、单代号网络筹划、单代号搭接网络筹划；前三种只能表达一种逻辑关系（紧前工作完毕，紧后工作才干开始）；搭接网络表达各种复杂逻辑关系。双代号网络图中，虚箭线表达工作间逻辑关系，但实际中并不存在一项虚设工作，它既不占用时间，也不消耗资源，普通起着工作之间持续、区别、断路三个作业。节点规定：起点节点（只有向外箭线）、中间节点、终点节点（只有向内箭线）；节点用圆圈表达，并在圆圈内标注编号；只有一种起点节点和终点节点；一项工作应当只有唯一一条箭线和相应一对节点；箭尾节点要不大于箭头节点编号；编号顺序从小到大，可不持续，不容许重复。核心线路：各线路中，有一条或几条线路总时间最长，普通用双线或粗线标注。非关系线路：其她线路长度均不大于核心线路。逻辑关系：网络图中工作之间互相制约或互相依赖关系。涉及工艺逻辑关系、组织逻辑关系。双代号绘图规则：必要对的表达已拟定逻辑关系；不容许浮现循环回路；（回路：从右到左箭线；循环回路：无论从右到左，还是从左到右，形成循环；回路不一定循环，循环就必定有回路）节点之间不能浮现带双向箭头或无箭头持续；不能浮现没有箭头节点或没有箭尾节点箭线。某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可使用母线法绘制；绘制网络图时，箭线不适当交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。（不是不可以交叉）只有一种起点节点和一种终点节点；工作箭线尽量用水平线或斜线；核心线路、核心工作尽量安排在图面中心位置，其她工作分散在两边；避免倒回箭头；鉴定双代号网络图技巧：与否有回路；与否有循环回路；与否有各种起点节点；与否有各种终点节点；与否两节点间有两条箭线；与否两项工作有相似节点；与否箭尾节点编号不不大于箭头节点编号；与否紧后工作编号不不大于该工作编号；与否节点编号重复；与否工作编号重复；（没有与否节点编号按顺序）双代号时标网络筹划：以实箭线表达工作；虚工作必要以垂直方向虚箭线表达；波形线表达工作自由时差。（不是总时差）图上直接显示各项工作开始与完毕时间、工作自由时差及核心线路；双代号时标网络筹划普通按最早时间绘制；所有符合在时间坐标上水平投影位置，都必要与时间参数相相应，节点中心必要对准相应时标位置。注意读法：最早开始时间节点6，从第3d开始（而不是第4d），最早完毕时间节点7，到第6d结束（而不是第7d、8d、9d结束），找核心线路办法：从终点节点开始，逆着箭线方向，找没有波形线线路。单代号网络筹划（不考）单代号搭接网络筹划4种搭接关系：s开始，f结束，时距为间隔一定期间STSi，j：开始到开始时距连接办法；例如：路基开始工作一定期间为路面创造一定工作条件之后才干施工路面。FTFi，j：完毕到完毕时距连接办法；例如：紧前工作施工速度不大于紧后工作时，则必要为紧后工作留有充分工作面，否则紧后工作无法进行。STFi，j：开始到完毕时距连接办法；例如：地下水位以上土壤可以在减少地下水位工作完毕之前开始，而地下水位如下土壤则必要要等减少地下水位之后才干开始。FTSi，j：完毕到开始时距连接办法；表达紧前工作i完毕时间与紧后工作j开始时间，之间时距连接办法；例如：修堤坝护坡，一定要等土提自然沉降后才干修护坡。P126双代号网络筹划时间参数计算工作持续时间：一项工作从开始到完毕时间。规定工期：任务委托人所规定工期。计算工期：网络筹划时间参数计算出来工期。筹划工期：依照规定工期和计算工期所拟定作为实际目的工期。（没有实际工期）最早开始时间ESi-j：紧前工作所有完毕，工作i-j有也许开始最早时刻。最早完毕时间EFi-j：紧前工作所有完毕，工作i-j有也许完毕最早时刻。最晚开始时间LSi-j：不影响整个任务按期完毕前提下，工作i-j必要开始最迟时刻。最晚完毕时间LFi-j：不影响整个任务按期完毕前提下，工作i-j必要完毕最迟时刻。总时差TFi-j：不影响总工期前提下，工作i-j可以运用机动时间。自由时差FFi-j：不影响其紧后工作最早开始前提下，工作i-j可以运用机动时间。（不是紧后工作最迟开始时间、不是紧前工作最迟完毕时间）ESLSTF最早开始时间最晚开始时间总时差EFLFFF最早完毕时间最晚完毕时间自由时差最早开始时间和最早完毕时间计算：工作最早时间参数受到紧前工作约束，计算顺序应从起点节点开始，顺着箭线方向依次逐项计算。最早完毕时间等于最早开始时间加上其持续时间最早开始时间等于各紧前工作最早完毕时间最大值。计算工期T：等于网络筹划终点节点为箭头节点各个工作最早完毕时间最大值。（不是最迟完毕时间）当无规定工期限制时，筹划工期=计算工期最迟开始时间和最迟完毕时间计算：工作最迟时间参数受到此后工作约束，计算顺序应从终点节点开始起，逆着箭线方向依次逐项计算。以网络筹划终点节点为箭头节点工作最迟完毕时间等于计算工期。（不是筹划工期，筹划工期含压缩工期）最迟开始时间等于最迟完毕时间减去其持续时间；最迟完毕时间等于各紧后工作最迟开始时间最小值。（不是最大值）总时差：(TF=LS-ES=LF-EF)最迟开始时间减去最早开始时间，或最迟完毕时间减去最早完毕时间。（指本工作自身最早最迟机动时间，不要与自由时差混淆）自由时差：(FF=ESj最小值-EFi=ESj最小值-ESi-Di)紧后工作最早开始时间最小值减去该工作最早完毕时间，（不是紧后工作最早开始时间减去该工作最晚完毕时间）；或者紧后工作最早开始时间最小值减去该工作最早开始时间，再减