浅谈宽带薪酬方案中中值的确定样本

浅谈宽带薪酬方案中中值拟定薪酬区间或者薪酬变动范畴中值是薪酬构造管理中一种非常重要因素，它普通代表了该薪酬级别中职位在外部劳动力市场上平均薪酬水平。在咱们普通薪酬管理征询实践中，普通会遇到两种状况，第一种状况是客户方原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充分，第二种状况是客户方原始数据由于某些因素不便提供应征询项目组，并且外部市场薪酬数据也缺少状况。对于第一种状况解决比较简朴，流程也比较原则，普通按照如下环节就可拟定薪酬区间中位值：假定咱们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位市场薪酬水平，这样咱们就可以得到与被评价职位关于两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：依照这两列数据，咱们可以通过在EXCEL中添加趋势线办法制成类似于下图所示散点图，其中纵轴代表职位市场薪酬水平，横轴表达职位评价点数。其中红色直线咱们就叫薪酬政策线。咱们通过数学计算，代入X值即可求出相应Y，即通过平滑解决后来各职位薪酬水平。假定依照上述计算公式，咱们得出如下图所示与11个职位级别相对薪酬区间中值：对于第二种状况，解决起来就比较困难，征询项目组只能给客户搭一种简朴易懂框架，客户通过这个傻瓜式框架自己不断调节，最后拟定薪酬区间中值，环节如下：第一步、拟定中值位置。咱们假定某客户岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同步每级又被划分为5档，这样每一级C档所相应薪酬水平其实就相称于每一级中值。第二步、拟定测算中值公式。这一步非常重要，咱们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相称于两个基准中值比值或者说基准级别收入差距比，X2-X1就相称于作比较两个基准中值相应档差，这样话客户只要拟定了X1所相应薪酬中值，拟定了Y2/Y1值，也就是基准级别收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断调节Y2/Y1值和/或X1相应薪酬基准中值就可以得到不同薪酬政策线，直到最后满足客户自己当前薪酬状况和盼望薪酬状况为止，这样咱们再依照这条薪酬政策线来拟定不同级别薪酬中值。上述复杂过程咱们通过EXCEL设计可以达到完全自动化和傻瓜化。客户只要在EXCEL表中不断地调节两个基准岗位薪酬比值和/或基准值就可以得到不同税前岗位价值工资总收入，也就得到了不同薪酬政策线和不同薪酬中值。薪酬体系设计一、薪酬体系目：薪酬体系是组织人力资源管理整个系统一种子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一种设计良好薪酬体系直接与组织战略规划相联系，从而使员工可以把她们努力和行为集中到协助组织在市场中竞争和生存方向上去。薪酬体系设计应当补充和增强其她人力资源管理系统作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在一种设计良好薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相似工作其她员工，相对于组织中从事不同工作其她员工，相对于其她组织中从事类似工作人而言，自己工作获得了恰当薪酬。例如，一种书记员会将自己薪资与行政助理、会计等同一组织中其她工作薪资进行比较。如果她以为相对于组织中其她工作，自己工作获得了公平薪酬（即对组织越重要工作获得报酬也越多，组织需要越少、越不重要工作获得报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也也许将自己薪酬与其她组织中书记员相比较。如果她以为相对于其她组织中类似工作而言，自己薪酬也是公平话，她就感到了外部公平性。她尚有也许将自己薪酬与同一组织中其她书记员进行比较。如果她以为相对于组织中其她书记员，自己薪酬也是合理，那么，她就感到了个体公平性（individualequity）。一种组织越是可以建立起面向员工内部公平、外部公平和个体公平条件，她就越是可以有效地吸引、勉励和保存她所需要员工，来实现组织目的。薪酬体系设计是具备挑战性，它既是一门科学，同步也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应当被看作是一种动态过程，这是由于组织内外部环境会以一种不可预见方式发生变化。因而，一种有效薪酬体系不应是僵化和死板，而应当依照需要随时进行监控和调节。本书将会协助你获得一种不断优化和不断改进薪酬体系。保持薪酬设计不断改进是一种持续过程。二、薪酬体系构成某些：许多员工都把她们薪酬看作是她们所获得可以实际可以带回家货币数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”概念是十分必要。总体薪酬不但涉及基本工资，还涉及各种附加报酬（例如：夜班工资（shiftdifferentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外福利。基本工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系基本是基本工资，它体现了工作对于组织价值，并与外部市场上这一工作价值相一致。由于这两种价值有时会互相冲突，因此，薪酬体系设计者经常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难抉择。从事相似工作不同员工经常会由于其知识、技能、能力、资历和业绩不同，在基本工资上往往会存在着差别。因而，新员工所获得基本工资比从事相似工作经验丰富老员工要低。工资范畴建立就是为了向从事同一工作或同一组工作不同员工提供基本工资上限和下限。工资范畴体现了一种工作或者一组工作对于组织最大价值和最小价值。津贴是在基本工资之外工资差别，它反映了与绩效无关因素。例如，夜班工资予以那些在车间里进行夜班工作员工，与她们之间绩效差别无关。这种工资差别反映了令人不快工作时间所带来额外困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织盼望通过调节员工工资来防止通货膨胀对工资购买力导致冲击。因而，这一某些工资予以所有员工而不反映工作或员工绩效差别。绩效工资是对基本工资增长某些，以反映不同员工或不同群体之间绩效水平差别。它与任何一种奖金筹划之间差别在于，奖金筹划不会变成基本工资一某些而导致基本工资持续增长。额外福利（也称为间接福利）是对工资附加某些，但经常并不反映在员工所获得直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬公平性进行评价时，福利经常被估价过低。某些公司努力地使其员工结识到她们所获得总体薪酬（既涉及直接薪酬，也涉及间接薪酬）真实价值，其因素就在这里。本书将把重要某些放在开发基本工资工资构造之上。本章别的某些和背面章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完毕了对总体薪酬体系开发，并在不同组织和不同行业中有很大差别。为了学习薪酬体系设计原则，咱们选取了把重要精力集中在基本工资体系构造之上。一旦基本工资构造建立起来之后，合用于组织特殊需要更加复杂体系也可以建立起来。因而，精通了基本薪酬设计原则学生可以继续建立更加复杂薪酬体系。以知识或技能为基本工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国组织中，它们依然很少被采用。因而，咱们把精力集中在美国最为普遍、老式以工作为基本薪酬体系设计所要考虑因素之上。在附加案例中，咱们将致力于研究以知识或技能为基本薪酬体系设计有关问题。但是，咱们感到，在学习其她不惯用薪酬体系设计办法之前，先理解老式、以工作为基本薪酬体系设计是十分重要。三、典型薪酬体系设计环节：下面是对创立一种薪酬体系所涉及环节描述。为了阐明以便，咱们采用持续方式来描述这些环节，但其中某些环节也许是同步展开。某些已经完毕环节也也许需要依照日后决策成果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化薪酬体系设计办法。环节一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计起点。工作评价目是决定出每一工作相对于同一组织中其她工作而言，对组织相对价值大小。工作评价过程成果是得到一种工作级别——从组织中具备最高价值工作到最低价值工作一种严格级别排序。工作评价计点法不但可以确认工作之间级别顺序，并且还能提供每个工作量化价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间相对价值差距数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织价值就被以为比初级记账工作价值要高。但是，记账工作评价点值和会计工作十分接近。出于实际应用目，这两个工作也许被归入同一工资级别中。工资级别被定义为从最低到最高工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点工作都被分到同一种工资级别中。每一种工资级别最后又被分派给一种工资范畴（最高工资到最低工资）。咱们选取工作评价计点法作为薪酬体系设计起点，重要基于如下几种方面因素。第一，它是在美国最为通用工作评价办法。第二，通过数十年研究，它已经建立起了一套有效度和信度评价系统。第三，在各种工作评价办法中，计点法能最佳地解释评价工作内在价值逻辑。通过学习这种办法，你可以很容易精通其她合用于不同条件工作评价办法。并且，计点法对于通过薪资调查数据引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别用处。环节二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计第二步。其目是决定在有关产品市场和劳动力市场上，其她组织对类似工作支付了多少工资。这一分析成果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部工作价值）和市场工资（外部工作价值）之间简朴线性关系。一旦工作级别建立起来后来，下一步就是要拟定核心工作。核心工作就是组织中可以直接与外部市场工作进行比较工作。这些工作内容是相对稳定，与其她组织中工作是类似。并且可以被精确进行界定。普通方式是在工作级别上层、中层和下层各选用几种核心工作。在核心工作拟定后来，下一步就是要获取这些核心工作工资调查数据。一种组织可以建立和管理自己工资调查系统，也可以获取外部公共数据资源，还可以从征询公司或其她卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从各种来源获取工资调查数据。无论这些数据是来源于组织自己工资调查，还是从商业卖主那里购买，薪酬体系设计者都必要注意调核对象是哪些组织。工资调查数据要对组织有用，它就必要是来自于如下几种组织：（1）雇佣具备与本组织相似或相似技能员工组织；（2）在员工工作流动区域内组织；（3）在相似或相似行业中组织。进行工资调查必要考虑其她问题将在背面章节中进行进一步讨论。典型工资调查涉及：参加调查组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查每一工作直接和间接薪酬信息。由于某些组织也许提供较低基本工资和较高福利，此外某些组织则提供较高基本工资和较低福利，因此，只有在考虑总体薪酬时，不同组织工资比较才故意义。工资范畴通惯用来反映出每一工作最高、最低和平均（中点）工资。数据经常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者可以确认每一核心工作市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线参照根据，以满足某一特殊组织需要。一旦拟定了每一核心工作市场工资率后来，经常通过在一副图X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据直观表达形式。这种被称为散点图图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间关系。工作评价点值高工作往往市场工资率也较高，尽管这并不合用于每一种点。第三章将讨论当浮现反常关系状况时，对薪酬设计所带来挑战。由于核心工作仅仅代表了组织所有工作构造一种子集，因此有必要去确认其她非核心工作市场流行工资率。其目是为那些没有明确市场等价工作工作建立起市场流行工资率。从数学角度来看，可以用对核心工作工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者可以在以工作评价点值来表达内部工作价值和以市场工资率来表达外部工作价值之间建立起联系。成果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间关系线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付典型工资是多少。并且还可以推断那些在工资调查中没有涵盖到工作。图表1—1给出了散点图、回归方程和推出市场工资线。在对工资构造作出决策之前,常需要对市场工资线作出如下几种方面调节。第一，由于市场工资数据经常是在它收集几种月后来，咱们才干得到并加以总结，因此，这些数据需要进行时间上推断。就是说，由于这些数据反映是组织在过去一种时点上，给员工支付报酬，因此咱们需要依照她们来推断近来状况，从而使数据故意义。对于数据这种调节需要依照数据收集日期之后工资水平变化和生活成本提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调节就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调节就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去变化来对所需要作出调节进行判断。第二，由于薪酬体系也许要直到将来某天才会实行，因此，必要对市场工资线进行一种额外调节，使之与到薪酬体系实行之日时生活成本和工资水平变化相一致。因而，薪酬设计者必要依照信息作出判断，来预测也许工资水平和生活成本变化。在对市场工资线作出了调节之后，还必要作出此外调节来反映组织独特工资政策。反映组织独特工资政策需要各种不同调节（如：组织相对于竞争对手是但愿采用匹配型、领先型、或者拖后型工资政策？）。以上描述对于市场工资线调节，将产生组织自己工资政策线，以反映组织薪酬体系竞争地位。随着工资政策线建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间简朴线性关系。虽然，某些组织使用回归方程来为每一工作决定一种唯一工资率，但更多组织则是用它来将一种详细点值范畴内工作进行归类（如：将所有150点到300点之间工作分为一等）。分出这些类别称为工资级别，它们形成了建立工资构造基本。这种工资级别是组织管理创新，它使组织可以高效和公平地管理每个员工工资率。环节三：工资构造设计。薪酬体系设计第三步可被看作使整个薪酬体系设计建筑方面。这一步目是为员工个体薪资分派建立详细管理政策。这一步成果是得到一种工资构造，来决定组织中每一工作工资和工资调节技术筐架。设计工资构造起点是将相近点值工作从逻辑上进行分组。由于是将相近但却有不同点值工作分为一组，因此必要十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资级别点值范畴太大，点值范畴上层工作员工就会感到她们工作价值被低估了。如果建立工资级别点值范畴太小，虽然也许实现内部公平，但其代价是管理低效率。咱们目的是要在内部公平性和管理效率之间获得平衡。当建立工资级别点值范畴拟定之后，下一步就是要为每一级别建立工资范畴。工资范畴建立将依托事先已拟定每一工资级别市场工资。市场工资决定了工资范畴中点。市场工资则依照事先作出工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率关于薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线回归方程也许计算出处在每一工资级别中部工作“预测工资率”（predictedpay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范畴中点。为了理解这一过程，咱们不妨考虑将0—150点之间工作作为一种工资级别。在这一工资级别中点工作将是75点。使用回归方程，咱们发现工资政策线预测这一工作工资应为15，500美元。这一工资是与组织薪酬战略相一致。同样程序可以用来建立工资构造中其她工资级别中点工资。在找到中点工资之后，工资范畴决策将依赖于关于这一中点值恰当“范畴”或“带宽”选取。被选取“范畴”将应用于这一中点值，以计算这一工资级别中每一项工作所能获得最高工资和最低工资。下面等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范畴=（最高工资—最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范畴）最高工资=最低工资*（1+工资范畴）例如：如果某一工资级别中点处工作工资为15，500美元，工资范畴为30%，那么这一工资级别中最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30））。（大多数组织普通采用最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资构造例子见图表1—2。虽然建立工资范畴有一拇指定律，但是为建立有效工资体系必要进行谨慎判断。就像在电脑上进行模仿建筑设计建筑师同样，在看到设计作品出当前屏幕上时，还需要再进行修改。因此，薪酬体系设计者还必要对最初设计进行修改和调节。邻近工资级别之间工资范畴还经常会互相重叠，但设计者可以决定浮现重叠某些有多大。咱们必要考虑到在邻近工资级别之间（甚至不邻近工资级别之间）互相重叠某些大小向员工传递了什么样信息。这些决策将会使薪酬体系勉励功能增强或削弱。这些决策和它们成果将在第四章进行进一步讨论。最后工资构造设计是为组织中员工个体工资率决策和管理提供一种框架。同一工资级别中员工个体工资率受到各种因素影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范畴底部附近工资率，然而，某些新员工将会凭借其过人知识、技能、能力或经验获得高于最低工资工资率。随着时间推移，员工将会由于其资历或业绩（或两者结合）而获得工资增长。普通，员工工资增长从这一工资级别最低工资率开始。在员工结束了试用期之后，她工资就增长到了工资范畴中点工资。在这一点后来增长将会依照其工作业绩作出。一种高绩效员工将会由于其绩效获得一段时间工资增长，直到达到其工资级别顶点。在这一点上，如果没晋升到更高工资级别，将不再获得工资增长。就如在前面例子中可以看到同样，工资构造必要与组织但愿勉励员工职业生涯管理系统保持一致。职业生涯筹划、工作任命系统和其她人力资源管理活动都会受到工资构造强烈影响，成果是，工资构造在其她人力资源管理活动上错误考虑，将会导致员工得到关于组织所盼望行为混杂信息。一旦工资构造被拟定之后，下一步就是要对其进行实行。为了获得最高效率，产生至少问题，必要对其进行仔细地筹划。由于薪酬体系经常直接与组织财务筹划和预算系统相联系，因此其实行中许多问题必要在组织财务筹划循环中来加以考虑。薪酬设计者要采用所有必要环节来保证系统有效实行。在薪酬体系运营之后，接下来挑战将会是如何维护这一系统并依照组织内外环境变化来对其进行调节。下面某些将阐述管理和评价薪酬体系过程，进一步讨论将在第5章展开。环节4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必要继续对其进行管理以保证其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步成果是确认出薪酬体系病症，从而使薪酬管理者可以保证这一系统无障碍地运营。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系控制和评价背后逻辑性基本。由于薪酬体系目是吸引和保存员工，以及勉励员工组织所盼望行为方式，因此收集表白组织能否达到这些目的数据是十分故意义。因而，诸多组织评价员工对于薪酬和其她组织因素态度，计算流动率和其她离退职记录数据，获取离职面谈信息，用各种办法来衡量员工生产率。所有这些手段都可以提供信息，来验证组织薪酬体系与否达到了它目的。但是，薪酬不是影响组织吸引、保存和勉励员工能力唯一因素。因而，对评价办法必要进行谨慎考虑，保持恰当角度。导致经理人员、管理者和员工违背已建立薪酬政策并因而使薪酬体系有效性削弱因素也许来自于人本性。固然，组织政策和其她因素也是重要影响因素。无论这些因素是什么，薪酬管理人员都必要在薪酬体系开始运营后来竭力保持它完整。这就意味着必要建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违背薪酬政策行为必要予以确认和纠正。当违背薪酬政策行为导致了组织所不肯浮现成果时，经常需要采用惩戒办法。通过监控工资调节和规定重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。除了违背薪酬政策行为以外，其她因素也也许导致薪酬管理浮现问题。例如，管理者也许会错误地对其下级工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工工作绩效都评价为最低级别，下级们工资就不能得到恰当绩效加薪。虽然管理人员行为也许不是故意，但成果却依然也许是员工没有得到适当工资，她们将感到个体上不公平。薪酬管理人员可以使用像compa_ratios等控制指标，来反映出工资是如何在同一工资级别中进行分派，以协助拟定潜在问题。薪酬体系管理其她方面涉及为每个详细员工拟定工资水平和加薪决策政策和程序。典型加薪程序是建立在资历、绩效（或两者结合）之上。如果绩效是加薪最基本决定因素，那么薪酬政策应当表白由绩效评价向加薪决策转换程序。许多组织都建立了为这样转换提供指引绩效工资模板。随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值问题将继续构成对薪酬管理人员挑战。通过对从事相似（或相似）工作男性和女性工资率进行监控，薪酬管理人员可以协助组织避免法律纠纷，并提高达到组织正面目的能力。以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运营后来所要面对问题一某些。管理薪酬体系总意义就是要预见问题，开发对问题进行评价系统，并建立起清晰政策。这些将在第五章进一步作出讨论。小节：前面某些讨论应当已经使你对建立薪酬体系所面临挑战有了一种印象。本书背面某些将为你提供解决这些问题系统性办法案例简介：为了练习设计一种工作评价方案，你需要关于公司和它外部环境信息，同步你还需要关于你要设计薪酬体系工作信息。你所需要这样信息一某些将在下一节提供，更广泛信息将在第6章提供。目的公司及外部环境描述：在案例手册中，你将被规定采用计点法工作评价办法为一假想公司设计一种薪酬体系。这一案例被提成了4个模块（与第二章第五段是一致）表白薪酬体系设计过程4个持续环节。你在每一模块所得到成果将成为下一模块起点。你将要为2家公司之一设计一种薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一种全天候服务商业银行和LSM制造公司——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州WITCHICA。第6章涉及了这两家制造公司外部环境、工作描述和工资调查等你所需要信息。第二章将向你提供为这两家公司中一种设计总体薪酬体系整个过程第一步。配合案例手册软件将会协助你解决设计薪酬体系时无趣计算工作。JOBEVAL软件可以协助你进行计算，表达数据和成果，指引你系统地完毕薪酬设计每一环节。为了充分运用这一软件和这种薪酬设计办法，下一节将会为你提供关于这一软件特性和用途简要阐明。当你在进行每一模块练习时，你可以回过头来参照一下这一阐明。每一章也会为你提供完毕这一章模块如何使用JOBEVAL软件指引。附录1包括了JOBEVAL每一项功能详细阐明。一旦你对JOBEVAL有了一种基本理解，你就能在本书下列阐明和指引之下开始设计薪酬体系。第二章模块一：工作评价本章将向你提供作出如下决策所需要信息：决策一：选取什么样工作评价办法？决策1A：建立自己工作评价系统还是外部购买？决策1B；采用单一工作评价系统还是各种工作评价系统？决策2：采用哪些工作评价要素？决策2A：采用多少个评价要素？决策2B：采用现成要素还是自己建立新要素？决策2C：要素每一级别定义和点数？决策3：容许最高点值为多少？（总点数为多少？）决策4：如何决定要素相对权重？决策5：如何在要素之间和级别之间分派点值？决策6：谁来进行评价？工作评价成果：工作评价程序将会协助组织决策者开发出组织工作级别。工作级别是基于工作对于组织相对价值排序。虽然在一种组织中经常很容易鉴定出最重要和最不重要工作，但是如果没有一致、系统办法将难以一致地把所有工作进行一种级别排序。并且，除了要将工作进行级别排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间相对价值差距信息。两个工作对于组织相对价值是比较接近还是截然不同呢？工作评价，特别是计点法，可觉得开发这样工作级别提供系统办法。工作分析：有效工作评价基本决定组织中工作相对价值筹划基本，是要获取精确和完整工作信息。这些信息最基本来源是工作分析，工作分析成果是得到工作描述。虽然对工作分析过程进一步讨论已经超过了本书范畴，但是当工作信息被用于薪酬目时，有几种问题是特别重要。第一种问题是需要一种程序来确认出工作相似完全不同工作领域。这些相似或不同将影响评价要素选用，从而使之成为对的工作评价基本。因而，明智办法是直接将工作信息收集与工作评价中要采用要素联系起来。事实上，工作描述往往并没有包括工作评价所需要所有信息，因而，必要采用对工作推论出信息。这样将会导致工作评价中必然浮现一定限度错误。工作评价所必须信息包括工作职责和任务；完毕工作所必须知识、技能和能力；工作背景信息（涉及工作条件和组织中报告关系）等。当为满足组织特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊薪酬因素收集额外工作信息。在收集工作信息时必要考虑第二个问题是对信息精确性规定。由于这些信息将会被用来决定薪酬，因此，也许会导致员工夸大自己工作职责。有技巧工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得信息。工作信息各种来源之中，典型可取是来自于任职者自我陈述信息。有诸多信息来源可用来描述工作分析程序。决策1：采用何种工作评价办法？工作评价办法诸多，综上所述，满足组织目的最实用和简便方案是最也许获得成功。在为组织选用最适当工作评价系统时必要考虑因素诸多，这些因素涉及组织规模（大小）、工作数量和多样性、组织构造、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策风格、实行和维护系统内部资源。此外，它还必要为员工所理解。有四种重要工作评价办法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素计点法），尚有诸多不惯用办法和许多可通过商业渠道获取办法。在这四种重要办法中，排序法最为简朴。它是许多小型组织首选办法。在比较各种办法之间差别时，排序法基本要点在于它是将工作作为一种整体来比较它们对于组织价值。这种办法仅仅提供了工作之间排序数据（即只有工作之间排序而没关于于工作之间相对价值差距信息）。工作分类法在公共部门中十分流行，经常是先依照诸如技能水平、责任、工作所规定教诲水平或经验、职责复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类工作进行定义。然后，依照工作与否适合于各类别描述来将工作分派到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必要决定它究竟最适合于哪一种类别。这种办法假设前提是在不同类别之间差距是相等，在同一类别中所有工作是等价。在这四种重要办法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释一种办法。它不但将所有工作进行一种级别排序，并且还为每一工作提供一种详细美元价值。第一步是选取决定薪酬因素。接着，选用一组基准工作（这种工作获得了“对的”工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们总体价值相对贡献限度）。然后，依照每个薪酬因素对基准工作进行级别排序。再按照各薪酬因素对工资贡献比例，将每一工作当前所获得工资分派到每一薪酬因素中。工资分派将产生另一组依照薪酬因素工作级别排序。将第一次排序与第二次排序进行比较，然后对它们差别进行调节（如果不能进行调节，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一种重要尺度。在这一尺度上标明每一种基准工作在这一薪酬因素上当前美元价值。对于其她工作，将依照每一因素与基准工作比较，以拟定其在每一尺度上位置。到了这一步，就可以计算出每一工作工资了。因素比较法十分复杂，由于某些人往往不会相信她们所不懂东西，因此，这种系统公平性往往难觉得员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统复杂性能使它比其她简朴办法更为精确。咱们在前面就已经指出了最佳办法使可以满足组织目的最实用、最简便办法。各种改编过计点法广泛应用于各种组织（也涉及小组织）。它有着许多长处，其中之一就是它不但得到一种工作级别，还能提供关于两个工作之间价值差距详细信息。最后成果是每个被评价过工作都得到了一种量化价值。如果工作之间量化价值十分接近，可以阐明这些工作价值十分接近。这种办法另一长处是这种量化价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部工作价值之间关系。这种办法尚有一种长处，就是它广泛合用性。咱们可以依照公司特殊薪酬目的来选用薪酬因素。如果在仔细地选取和定义了薪酬因素之后，这一工作评价筹划就极有也许被员工以为是对的和有效。决策1A：组织是应当创立自己工作评价系统，还是从一家外部征询公司购买一种现成被修改过系统？这是一种核心性决策。下面表格描述了这两种方式长处与缺陷：购买现成系统长处：1、这一系统可以不久地投入正常运营。2、征询公司在薪酬体系实行方面有着专业知识。3、某些征询公司可以提供采用她们市场工资数据将工作级别转换为工资构造能力4、可以避免内部政治问题缺陷：1、费用也许会较高2、征询公司也许不理解你业务3、原则化系统也许难以满足组织详细需要4、你也许不得不依托这家征询公司来协助监控和更新这一系统开发自己系统长处：1、如果做得好话，它将比一种“万能”系统更适合于你公司详细需要2、设计时，可以使它适合于公司战略目的3、负责运营这一系统人是真正理解它，并且对这一系统责任可以贯彻到某一详细部门缺陷：1、虽然是有经验薪酬专家也需要为开发这样系统耗费诸多时间，这将减少她们在其她方面可以投入时间2、承担开发这一系统责任员工也许不具备设计有效系统所必须专业知识决策1B：一种筹划还是各种筹划？组织需要决定是采用满足组织中所有工作需要工作评价筹划，还是为各重要工作类别开发其所必须独特筹划。普通状况是，上面所提到两种选取均有各自长处和缺陷。某些法律学者以为，对所有工作采用一种工作评价系统可以减少潜在法律问题。除此之外其她观点都以为采用一种筹划也许会增长组织麻烦。采用各种筹划最佳理由也许在于，衡量一组工作所需要因素也许并不合用于此外一组工作，或者是在两组工作之间，要素权重不同样。有调查指出，大概有60%公司回答说是对不同类型工作采用不同筹划。但这在小型组织中较少浮现。决策2：采用哪些薪酬因素？在工作评价系统中应涉及哪些薪酬因素，这一决策应当基于组织价值观注重什么以及组织想要获得何种回报。因而，对要素选取应当与组织经营目的与战略紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：咱们如何来选取薪酬因素，使其可以支持组织目的与方向？MILKOVICH和NEWMAN建议可以基于如下某些原则来选取薪酬因素：与工作有关性、与事业有关性和可接受性。与工作有关性是指这些因素必要明显地是由确切地工作业绩所推导出来；与事业有关性是指这些因素必要与组织文化和价值观、组织经营方向和工作特性相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响所有群体都以为它是公平和公正。决策2A：选取多少因素？大多数对计点法所采用因素构造研究表白，点值差别可以用三个因素来加以解释。而在惯用12因素计点系统中，某些因素明显是被重复定义，并且这样并没有为工作价值界定增长什么特别东西。因而，这一决策可以被概括为：为了充分区别工作之间相对价值并被员工所接受，咱们需要多少因素？为了拟定必须因素数目，必须考虑如下指引方针：（1）这些因素必要要有可变性（即工作必要在这些因素上存在着差别）；（2）因素之间要具备独立性（即这些因素应当衡量工作不同方面特点；（3）这些因素对于要进行比较工作必要是通用。如果没有通用因素，你就要将工作分为2个或更多工作簇，这些工作簇必要要采用不同组薪酬因素。决定因素至少数目原则是它要足够用来解释工作之间点值差别。虽然，没有一种完美数目，但过去研究和实践表白至少需要三个因素才干满足这一原则。决定薪酬因素最多数目原则是因素个数要被有关群体所接受。这一数目在不同组织中有差别，其范畴从3个到12个甚至更多。应当注意是，使用因素越多，工作评价管理任务就越重。但是，某些组织以为这种增长成本是可接受。决策2B：采用现成因素还是开发自己新因素？从19起，工作评价计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。许多计点系统都可以通过公共资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其她渠道。此外，尚有大量用来阐明这些计点系统对薪酬因素界定，可以通过薪酬著作获得。这就使得薪酬决策者可以有各种选取：（1）对为其她组织或行业建立完整计点系统进行修改，并将其应用于目的组织；（2）仅采用那些直接应用于目的组织因素，在依照目的组织特殊需要建立新附加因素；（3）依照目的组织特殊需要所有建立新因素。这一决策应被概括为：咱们如何来为咱们计点系统获取被最佳地界定了和最为精确薪酬因素，来满足咱们组织特殊需要？作出这一决策准则重要涉及如下几种方面：开发直接和间接成本、时间期限、制定好薪酬因素能力（即必要要有人懂得如何来进行开发）、适应组织目的。为了开发薪酬因素，必要要有人为承担这一任务耗费时间，必要要具备完毕这一任务所需要知识、技能和能力，必要要有使这一任务准时按质完毕必要资源。由于重新创立薪酬因素是对资源一种挥霍（低效率使用），因此，下面程序将简介一种用于普通目办法来为组织建立薪酬因素。组织也许会从确认其她组织普通采用什么因素开始，然后检索可获得著作来寻找这些薪酬因素和其级别定义。由于许多组织都打算采用某些类似薪酬因素，因此，采用可获得因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素界定也许会比那些暂时被分派这一任务人所写出因素质量要高。在查阅了这些公开可获得因素之后，组织也许为某一因素建立了不止一组定义。下一步就是或者选用适合于组织目的最佳因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织需要。在获得了公开可获得薪酬因素，并依照目的组织需要进行了选取和修改之后，下一步就是要定义目的组织独特薪酬因素。要注意是，定义新因素准则同样可以合用于选取或修改获得因素，即因素应当被清晰进行界定。由于人们经常带着不同背景和经验来从事工作，因此如果不对这些因素进行清晰界定，那么定义语言就也许会得到不同解释。一种因素也许是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖工作类型。如果这些工作来自于一种狭窄工作簇，这些因素就也许会狭义进行界定。如果这些工作来自于一种宽泛工作簇，定义就要宽泛某些。当要对某一详细组织阐明薪酬因素意义时，一种好基点就是这些因素词典定义。然后就可以依照组织特殊需要对其进行提炼。决策2C：级别数目和定义？这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价尺度，使其能反映工作在这一因素上真实差别，并使评价者容易使用？因而，回答这一问题原则应当涉及级别尺度心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS和LEUKART为决策者提供了一组大拇指定律。定律1：选取级别数目应当不要超过恰本地和公平地区别所有被评价工作所需要数目。定律2：选取级别要涵盖工作在该因素上每一种水平。定律3：每一级别都应当进行清晰定义，使评价者可以理解。定律4：避免使用模糊不清词定律5：在书写级别定义时，要尽量使用实例许多组织所使用级别定义都违背了上述定律。但是，最大问题似乎是清晰地进行级别定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同人就有不批准义词。例如，某一级别定义用“某些记录知识”来表达“对记录知识彻底精通”意思。其她有问题修饰涉及采用如“基本”或“先进”之类词。在使用“某些”和“彻底”之类词时，最佳可以明确地加以表达，使所有工作评价人员都可以使用同样指引框架。决策3：最高容许多少点值？（总点数是多少？）在设计工作评价系统时，分派最大点值数往往是一种十分随意判断。这一数字必要要足够大以充分反映要评价工作之间差别。如果最高工资工作和最低工资工作当前工资有一种很宽范畴，那么最大点值数就需要比较大。使用JOBEVAL软件好处就在于，如果你决定变化系统中总点数，虽然是在所有工作都评价完了后来，软件也可以自动地进行必要转换。决策4：薪酬因素相对权重？这一决策涉及回答这一问题——每一要素相对权重是如何拟定？作出这一决策基本准则应当是每一要素对组织目的和战略相对重要性。作出这一决策可以通过系统性决策制定过程或记录分析来完毕。下面是作者和薪酬工作者推荐程序。QTIS和LEUKART推荐了一组简朴决策制定程序来为因素分派相对价值。她们程序涉及5步：（1）选出一种或各种评委会来判断因素相对价值。（2）指引这些评委仔细地研究工作评价手册，特别是因素和级别定义。（3）规定评委会每一成员将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出批示：“假设所有因素价值总和委100%，请依照你对其相对价值判断，将这100%在这些因素之间进行分派，保证被分派总价值为100%。”（5）将这样获得相对价值计算平均值。HENDERSON推荐了一种“通用”程序。第一步，一组工作专家或一种工作评价委员会复查这些薪酬因素，并依照其对组织目的重要性进行级别排序。为了达到这一目，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置因素分派100%价值。接下来，第二位因素与这个100%价值因素进行比较，分派给它一种比例权重。然后，在余下要素中重复使用这一办法。每一因素总是与第一位因素进行比较。一旦所有因素都分派了比例，被定义总数就超过了100%，下一步就是要将所有薪酬因素比例加起来，以建立一种总基线。然后，将每一因素比例除以总比例，得到每一因素最后权重。这一程序也可以颠倒进行来获得因素权重。先确认最不重要因素。分派给它权重“1”。然后，将倒数第二位因素与之进行比较。假设它重要性是最不重要因素1.5倍，剩余因素依然与倒数第一位因素进行比较，最后，将所有因素加总，每个因素权重等于其数字除以总和。一种记录分析办法可以作为上面所描述判断办法代替程序。在这种办法中，回归得到权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同一组工资率最大有关。被一致认同工资率经常是来自于对核心工作工资调查分析。当这些权重可以用来预测核心工作工资率之后，她们就可以进一步被用来为非核心工作建立工资率。决策5：如何给因素和级别分派点数？给因素分派点数最惯用办法是采用权重来给每一因素分派整个系统总点数一种比例。例如，如果总点数为点，并且“应负责任”权重为30%，那么“应负责任”获得最大点数就是600点（*30%）给因素级别分派点数有许多不同办法。JOBEVAL采用“直线法”（曲线类型1）简朴给一种因素赋予最大点数，再用它去除以级别数目，这个数字就成了第一级（最低档）点数和两个级别之间级差。例如，如果分派给某个因素总点数为400，这一因素有5个级别，那么这些级别点值（从最低一级开始）就应当是80，160，240，320和400。这种办法假设级别之间是等距。JOBEVAL还提供了“加速曲线”（曲线类型2）。采用与前面一种例子同样限制条件（即400点和5个级别），这些级别分别为（从最低一级开始）27，80，160，267和400点。“减速曲线”（曲线类型3）分派点数为133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种点值分派办法之一最佳地描述或适应了级差相对大小时，可以采用这两种曲线。选取这些数学曲线是一种基于判断点值分派办法。成果，因素级别分派点数是与委员会对级差相对大小判断一致。不论采用何种办法来分派点数，工作评价人员或工作评价委员会必要通过比较核心工作工作级别来检查成果对的性。决策6：谁来评价？这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、精确地对组织中工作进行评价？”选取工作评价人员原则应当涉及如下几种方面：工作评价系统何程序知识、应用工作评价系统技巧、精确地进行排序能力和客观地进行排序能力。此外，由于工作评价目的是产生一种为有关群体所接受工作级别，因此，从被评价不同工作群体选用代表来进行工作评价将是十分明智。选取工作评价人员有两个最基本选取方案。第一种是只用一种人来评价。当采用这种办法时，将会给这人在评价技能和能力上导致一种更重承担。并且，它假设这个人具备了所有要评价工作知识。虽然这在某些小型组织中是对的，但是它在大型组织中往往是错误。当采用一种人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。这一程序被有关群体接受限度是一种关于信任和其她组织因素一种偶发、随机状况。第二种办法是采用某种类型群体决策。可以采用老式交互作用群体，也可以采用非老式非交互作用群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用群体中，薪酬工作者经常建议采用从所有受到影响重要工作群体选取代表，构成一种混合式群体。这也许意味着工作评价委员会代表来自于组织中每一种部门或组织群体。其目是提高成果可接受性。此外，通过获取各种观点/视角，并让每一种被评价工作都至少有一种对其熟悉人，那么精确地作出评价得也许性就会提高。为了得到工作级别，工作评价委员会可以采用几组程序，某些程序是先让每个个人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后人们再对每个工作评价进行讨论，解决个人评价中不一致地方。其她程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群体评价。当前几乎没有研究来证明某种程序比其她程序效果更好。因而，较好选取采用一种适合于组织经营和决策文化办法。非交互作用群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络广泛普及,这种办法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样一种办法,它受到诸多薪酬工作者推荐。在这种办法中，评价者个人也许在地理上是分散。每个评价者对目的工作进行评价，然后将她们评价成果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得不久。对每个工作每个因素评价成果计算平均值和范畴。汇总成果又将反馈到每个评价者，再规定她们对本来评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工作上达到一种可接受、一致评价。整个过程结束虽然设计工作评价系统所需要作出所有决策已经在前面描述过了，但要直到组织中所有工作被评价完了，管理它系统正常运营了，并将其与员工沟通了之后，这一过程才干结束。为了尽量公平地评价组织中所有工作，应当在这一过程中对工作评价人员进行培训。这一培训应涉及对工作评价过程广义理解和它在组织薪酬体系中位置。对薪酬因素讨论和她们级别定义也可以协助评价人员对工作进行一致地评价。工作评价委员会先在基准工作每个因素每个级别上达到一致评价也许是明智，然后新工作就可以与级别定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一种精确评价。人力资源部门经常被赋予管理工作评价系统责任。作为这一系统寻常管理一某些，提供某种类型申述或检查机制将是十分必要，由于在最后评价成果上没有异议是不也许。此外，还应当有一种当工作职责和任务发生变化之后对工作重新进行评价正规机制。发生工作职责和任务变化也许会由于诸多因素，涉及组织构造变化和技术变化等。工作评价系统经常通过编写描述这一系统（涉及因素和级别定义）工作评价手册，来为工作评价委员会新成员提供训练大纲，为委员会完毕工作评价提供指引，以及规定申述程序。其她管理程序也也许涉及在它里面。最后一种环节是向员工传达这一系统。由于员工与否接受是衡量这一系统与否成功一种极重要指标，因此，采用一种有效方式来向员工解释这一系统过程和成果是十分重要。第三章模块2：工资调查分析本章将向你提供作出如下决策所必须信息：决策1：哪些工作可以用作“核心”工作或“基准”工作？决策2：如何获取工资数据？决策2A：工资调查应涉及哪些组织？决策3：哪些信息是合乎需要？决策4：哪些市场工作与公司工作是相匹配？决策4A：它们是如何匹配？决策5：如何表达工作级别与劳动力市场工资之间关系？决策6：如何调节市场工资线来纠正过时数据？决策7：如何调节市场工资线来反映组织工资政策？对工作级别进行定价工作评价过程最后成果是得到工作级别。这一工作级别反映了组织价值观和战略目的。它是一种组织试图赋予其薪酬系统内部公平性一种机制。开发薪酬体系下一步就是要对工作级别进行定价。这将通过把工作内部价值（用总工作评价点值来表达）与工作外部价值（用劳动力市场工资来表达）进行系统比较来完毕。在本章中，就将讨论完毕工作内部价值与外部价值系统性比较所必须作出决策。它最后成果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间关系，它是开发工资构造基本。决策1：采用哪些工作来作为“核心”工作或“基准”工作？进行工资调查分析第一步就是确认核心工作。核心工作作为工作级别或构造参照点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些核心工作工资调查信息。核心工作选用是基于如下原则：1、作为整个组织构造一种子集，核心工作必要代表组织中工作所有范畴（即工作构造中最高、中档和最低级别工作）2、核心工作应当存在于工资调查大多数组织之中。3、核心工作应当容易进行界定。这些工作所有方面都应当用普通语言来描述。4、核心工作应当有相对稳定工作内容。5、核心工作应当为工作构造提供良好关于工作难度和工作职责参照点数。它们应当在工作规定（如教诲限度、经验和其她薪酬因素）上多样化。7、至少有一某些组织是用外部资源来弥补这些工作上人员空缺。8、这些工作供应与需求应当是相对稳定，并不属于当前变换工作。9、相称大一某些劳动力是雇佣来从事这一工作。10、雇主用来面对市场竞争（ENTRY—LEVELJOB）和其她工作经常被作为核心工作。11、组织中有问题任何工作（如无力雇佣或过多变换）经常作为核心工作为什么采用核心工作，而不是将组织中所有工作都作为工资调核对象？因为，某些工作是组织所独有，要得到这些工作市场工资调查数据是不也许。虽然你可以获得组织中所有工作市场工资数据，但它也也许成本太高而没有必要。通过采用代表组织中所有工作范畴核心工作，你可以获得成本——效率高有用数据。应当选用多少个核心工作呢？没有一种最佳数目。但是，某些专家提供了有用拇指定律。例如，WALLACE和FAY建议应当选用工作总数25%—30%工作。BELCHER和ATCHISON建议大多数组织应当选用25——30个核心工作，对于更加强调外部竞争性组织可以增长到80个。在确认了组织核心工作之后，重要就是要保证你工作描述和工作规范是精确、完整和最新。其重要性有两方面理由。第一，如果你决定设计和管理自己工资调查，那么调查中所涉及核心工作工作描述，对于从其她组织获取高质量调查数据将是极为重要。第二，如果你决定从其她来源获取工资数据，（例如征询公司或公共渠道），那么重要就是，你核心工作工作描述要提供足够信息，使这些工作与调查工作相匹配。决策2：如何获取工资数据？工资数据可以从你自己主持一次工资调查来获取，也可以从其她调查来得到。作出这一决策基本原则应当涉及进行工资调查成本，所需要知识、技能和能力，数据质量和时间期限。MCMAHON和HAND建议回答下列问题将有助于你决定与否自己开展工资调查：1、由第三方来收集数据与否更容易获得被调查公司合伙？2、咱们与否有足够人员来承担这一增长劳动承担？3、第三方与否会增长成果可信度？4、咱们与否有支付给第三方费用预算？5、咱们与否有对的地分析调查成果内部能力（如：计算机资源、记录知识等）6、第三方与否有足够关于咱们行业独特问题知识？7、如果要调查非货币薪酬，这样方面与否超过了咱们内部能力？8、咱们与否需要考虑反垄断牵连？如果你决定开展自己工资调查，必要采用一系列环节来保证你获得高质量数据。如果你决定从其她渠道那里获得工资数据，你有各种选取。你可以购买一种出售工资调查，这一调查要涉及与你组织有关工作和行业数据。如果你批准向卖主提供关于你组织工资数据，她们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易协会、行业组织、专业团队和其她组织为她们成员进行工资调查。劳动记录局发布三个专业工资数据调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事员工资全国调查。无论你选取何种信息来源，都应当在组织限制范畴内提供尽量高质量数据。决策2A：工资调查应包括哪些组织？无论你是开展自己工资调查还是从其她来源获取工资调查数据，重要则是调查中要包括从组织所在产品市场和劳动力市场获取有代表性样本。BELCHER和ATCHISON建议在决定哪些组织应涉及在工资调查中时，可以采用如下某些原则：1、同一行业中公司2、雇佣类似技能员工组织3、不同大小组织要进行平衡，但不涉及过度小公司4、如果也许话，应涉及有专业薪酬管理员来进行薪酬管理组织。MILKOVICH和NEWMAN增长了下面这条原则：5、雇员喜欢变换工作地理区域内雇主。HILLS，BERGMANN和SCARPELL建议要包括同一行业市场公司要满足三个原则：（1）近似地理范畴（2）运用相似技术（3）具备用雇员数量来衡量同等规模。也许用来决定哪些组织应涉及在工资调查中最简朴拇指定律是：“咱们失去员工流到了什么地方去？”和“咱们从谁那里招聘咱们所需要人？”决策3：哪些信息是合乎需要？这一决策应当建立在决定组织工资率成本和效用原则基本上。从效用来看，要有足够信息来确认在有关劳动力市场上组织平均内部工资构造。抱负数据组会规定咱们为竞争相似劳动力工作和工作组重新建立工资参数。除了确认咱们竞争者当前支付工资外，抱负状况是，咱们还要确认她们在下一种预算年度工资变化。因而，咱们需要关于不同工作在当前中点工资最低工资和最高工资信息以及预测将来变化信息。由于福利最高时候可以占到总体薪酬35%，因此，理解竞争者提供福利种类和水平也十分有用。STEFFY曾经提供了一种关于可获得信息综合列表。这一列表无论是对于你选取在调查中要包括哪些信息，还是对于你在从其她渠道获取调查中选取要分析信息，都将十分有用。在工资调查中应涉及信息如下：组织特性（组织构造图、规模和地点、工会代表、产品和服务）；级别范畴特性（最小、最大和中点工资、这一工资范畴平均工资、范畴内工资分布）；工作特性（工作描述和工作规范、每一工作员工数量、工作负荷、在工作级别中位置、奖金和勉励方案）；福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其她福利筹划）；管理实践（工作评价实际状况、生活成本调薪）等。事实上，不够经常采用数据并不够抱负。当这种现象发生时，薪酬决策者对于最后成果不能过于自信。决策4：哪些市场工作与哪些公司工作相匹配？影响工资调查数据精确性和使用价值最为严重问题是要工作匹配精确限度。如果你决定开展自己工资调查，你必要依托调查回答者来将她们工作与在你调查中包括工作进行匹配。为了协助回答者，你必要为她们提供最新简洁工作描述。一种受调查工作工作描述应当列出：通用/广泛使用工作名称、一到两句话概括工作重要内容，用一种简朴、易于理解格式来描述工作重要职能（最重要职能）。决策4A：它们如何才干较好地匹配？某些工资调查会规定回答者指出她们工作与要调查工作匹配限度，涉及关于她们之间相似点和相异点评论。在组织工作和调查工作之间任何匹配都必要建立在工作内容上，而不但仅是建立在工作名称上。BJORNDALE和ISON为决定一种良好匹配提供了一种拇指定律。她们建议如果你预计其工作内容有70%以上相似，那么这种匹配可以以为是良好。某些薪酬分析人员依照察觉到匹配限度来将详细调节因素应用于提高或减少市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织核心工作有更大工作范畴而将市场工资提高10%。但是，这种办法应当谨慎地使用，由于它会扭曲市场数据客观性。要拟定组织中工作与工资调查所描述工作之间匹配限度，办法之一就是试着将工作评价应用于受调查工作。如果你在评价受调查工作时发现，它所获得工作评价点数等于或接近组织中工作，就可以认定这两个工作是匹配。如果这两个工作评价点数不一致，那么就也许需要对市场工作工资率进行校正，使之与组织中工作相匹配。完毕这一步办法就是，用受调查工作评价点数去除以组织中工作点数，而得到一种比率。如果这一比率等于1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中工作点数是市场工作80%，那么你就应当将市场工作工资率校正为本来80%（即用市场工资0.8倍来作为新校正后工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一种小小调节，从而校正两种工作在工作内容上细微差别。如果两个工作存在着实质性差别，就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达到匹配，由于“校正”仅仅合用于两个在工作内容上接近工作。决策5：如何归纳工作级别同劳动力市场工资之间关系?咱们经常运用记录学技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作工资率之间关系归纳为线性回归（有时也称为简朴回归）。诸多在个人电脑上广泛使用扩展数据程序和记录软件都可以对其进行计算。图1－1（见第5页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来，反映了工作评价得分与劳动力市场工资之间关系。任何回归直线都可以通过下面等式来表达。Y=a+bXA是直线在Y轴上拦截点，因而，它被称为Y轴截距，斜率B表白X每增长或减少一种单位，Y所产生变化。这种直线公式并没有提供关于这些点汇集到这条直线限度信息。但咱们可以计算出有关系数，表白这两个变量之间关联限度（这里指工作评价得分与劳动力市场工资这两个变量）在计算出回归方程后，咱们就可以懂得ａ和ｂ值，由于X代表工作评价得分，因此当前咱们就可以用这个方程来预测每一特定工作价值。如果组织中核心工作现行工资与市场状况完全相符，那么这条回归直线有关系数就为1.00。在图上咱们可以看到所有数据点正好都落在这条回归直线上。然而更常用状况是，这条回归线会显示出，某些点市场工资高于这条线，而另某些点市场工资则低于这条线。为了协助你拟定工作评价得分与否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以根据这些数据计算有关系数。有关系数越接近1.0，有关限度越高。有关系数平方可以阐明，因变量（薪水）变异中多大比例可以用自变量（工作评价得分）来解释。样本容量在这种记录办法中非常重要，因此咱们建议回归分析最佳建立在至少十个数据点之上。通过观测回归线图形和与之关联数据，你有时可以诊断出也许存在问题。也许遇到典型问题就是，一种工作工资数据大大高于或大大低于其在工作级别中位置决定工资，这也许有如下所述各种因素，其中每一条因素都应当仔细地进行考虑。1、也许是该工作与所调查工作错误匹配。这时可看一看其他工作与否匹配得更好。如果其她工作也都没有得到更好匹配，也许就需要对市场工资数据进行矫正。需要记住是，错误匹配往往比不匹配更为糟糕。2、也许是工作评价不对的。如果有问题工作重要是由一种性别任职者来从事，那么就要进行检查，以保证薪酬因素是适合组织，且在性别问题上是尽量中立。并且检查每一项薪酬因素权重，看它们与否反映了组织价值观和战略？3、工资调查数据与否挣脱了在任意一种方向都对工资有不当影响因素。例如，某一工作调查数据与否是从低工资（或高工资）行业或组织群体中得到？最后，薪酬专家必要作出一种合理判断——咱们所得到回归线能否代表了工作级别与劳动力市场之间对的关系。通过计算市场上平均工资率、最大工资率和最小工资率回归方程，咱们可以更好地分析工资竞争性。把这些数据制成图表，可以让薪酬分析人员理解到市场工资率“带宽”（BAND）（具备最小值，中点值和最大值），而不是让她们只理解到单个点预计值。这对于组织工资体系在有关劳动力市场战略定位，特别有用。决策6：如何调节市场工资线来纠正过时数据？在你得到你所使用工资调查数据之前，这些数据就已经不再是精确了。从数据来源看，它们也许是来自于半年此前或者更久，在这段期间工资也许已经发生了变化。因而，薪酬分析人员经常要纠正其时间性或更新市场工资线以反映工资在这段时期所发生变化。市场工资线需要更新到薪酬体系开始生效时间。下面“时间期限”将有助于咱们讨论这个问题。1994年1月1日，调查工资率在这时是对的1994年10月1日，当前日期1995年1月1日，实行工资筹划（筹划有效期为1年）在1994年10月1日有，咱们使用数据在1994年1月1日是对的。咱们需要更新市场工资线，从而使它反映从那时期到当前市场变化。咱们将精力集中在进行“总体”调节，（对市场线进行总体调节）而不是试图调节每个工作工资率。在也许状况下，薪酬分析人员必要竭力去获得从1994年1月到1994年10月之间工资变动信息，然后去预测从1994年10月到12月之间工资会继续这样变。，工资还将继续如何变动。获取历史信息数据来源之一是“就业与收入”杂志报道，这一杂志是由劳动记录局主编月刊。它为广泛工业领域或SIC领域月平均收入提供了丰富信息，数据相称时新。举例来说，9月份杂志，就涉及了6月份所有数据，以及对7月份和8月份数据初步估算，从这些信息中，咱们可以拟定在1994年头半年（从1月到6月）中所有私有工业工资增长比例。咱们假设工资增长比例为1.1％，如果咱们再假设这一增长比率将持续到1994年后半年，那么，这年全年工资增长率就是2.2％。某些组织还也许考虑到通货膨胀因素，来更新数据。咱们应当注意到通货膨胀率不会直接影响工资，由于对通货膨胀进行衡量普通状况是，在报道有关消费价格指数时有一种时滞，从而总体工资增长往往落后于消费价格指数变化。决策7：如何调节市场工资线以反映组织工资政策？组织也也许会选取修改市场工资线以反映她们自己工资政策。工资政策是组织要达到、领先或落后市场工资水平意愿表达。诸多薪酬人员都在争论工资水平选取与否会对雇员和应聘者行为产生影响。例如，人们普通以为，组织要是采用了领先型工资政策就会有大量合格应聘者以供挑先。尽管持这种想法人诸多，但很少有研究来支持它。但是，工资水平选取，确对公司运营成本有直接影响，并且有也许间接地影响到公司总收入（米科维奇和纽曼，1990年）。如果市场领先工资政策可以提高劳动力生产率，那么运营成本增长就也许低于总收入增长。为了调节市场工资线以反映组织工资政策，薪酬分析人员必要要收集关于该筹划年度工资预测增长信息。这些信息也许已经包括在刚刚推荐薪酬调查中了，它也也许来自于公开出版刊登年度预算增长数据调查。这一办法假设劳动力市场工资恰恰是按照预算增量来进行增长（这一假设也许是精确，也也许不精确）。可用来作出判断其她信息涉及：可推算将来工资变动历史工资变化状况、消费价格指数变化、整个社会经济中各种经济筹划或正在研究行业经济筹划。薪酬分析人员一定要运用各种获得信息来对工资在筹划年度增长状况做出判断。在这一决策作出后来，恰当调节因素要依照详细采用什么样工资政策而定。如果决定采用市场领先型工资政策，组织工资水平应当高于市场工资增长状况，在年末才等于市场水平。这意味着对工资调节将等于预期市场工资增长。如果决定采用市场匹配型工资政策，组织工资水平将在前半年高于市场水平，而在后半年低于市场水平。这意味着对工资调节将等于预期市场工资增长一半。如果决定采用市场拖后型工资政策，组织工资水平应当低于全年市场工资水平。这意味着无需依照预期市场工资增长来进行调节。结合决策6中选取更新因素以及决策7中选取更新因素，咱们可以得出一整套因素。在市场工资线根据这些因素进行调节后来，它就成为了组织工资政策线，这条直线将作为整个工资构造设计基本。下面就用一种例子来阐明这一过程。例：薪酬分析人员已经得出结论，历史和预期工资增长表白市场数据已经“落后”了3％。并且，组织选取了“市场匹配型”工资政策。分析人员预测工资将在筹划年度内增长4％。所有调节因素将要使工资数据提高5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。决策7A：你应当使用何种办法来修改市场工资线？对于薪酬分析人员来说，有两种办法可用于修改市场工资线。每种办法都各有优缺陷。第一种办法是把调节因素只应用于Y轴截距，这种市场工资线修改成果将提高市场工资线在X轴上方高度而不影响直线斜率。也许会使工资集中问题更突出（在工作级别底部工作比在工作级别顶部工作工资增长比例要大），但是它也许制止在工作级别项部人得到过多工资（如，它也许制止高收入工作和低收入工作工资差距扩大）这种办法相称于按一定数额钱给劳动力市场上所有工作长工资。第二种办法是把调节因素应用于Y轴截距和斜率，这种修改成果会增长市场工资线在X轴上方高度，同步也增长了斜率。这种办法有助于制止工资集中问题（在工作级别顶部工作比底部工作获得更大数量工资增长），但是它是以工资级别顶部人与底部人工资差距扩大来实现这一点。这种办法相称于按一定比例给劳动力市场上所有工作长了工资。你想要选取哪一种办法？这就取决于哪种法对组织最有利，如果你们目的就是要缩小组织中高工资与低工资差距，你就使用第一种办法。然而，需要明确是，那些低工资水平职工会以为这是非常公平，而高工资水平职工会以为它很不公平。如果你们目的是要保持组织中高工资与低工资差距，你就使用第二种办法，然而，需要明确那些高工资水平职工会以为非常公平，与此同步，那些低工资水平职工会以为这是非常不公平。将会影响你决策另一重考虑是，两种办法对组织总劳动成本影响。具备扁平组织构造且有诸多低收入雇员组织会发现第一种选取会比第二种选取总劳动成本增长得更多。工资政策线按这种过程得到最后产品，就是可以归纳工资级别与劳动力市场工资之间关系工资政策线，这种关系使组织所选取工资政策详细化。并且，它成为薪酬构造发展基本，至于薪酬构造设计，咱们将集中在第4章阐述。第四章：设计工资构造本章将提供必要信息，使你可以作出如下决定：决定1：运用单一还是复合工资构造？决定2：你设计多少工资级别？什么样工作归什么样工资级别？决定3：你工资范畴将有多宽度？咱们可以想象，一种组织拟定了合理工资指引线后来，就选取停止发展工资体系情形，成果它已经选取了一种单一工资率体系。在该体系中，拟定职位有相相应固定工资率，该职位所有雇员将不得不接受相似工资率，而不论你在司年限和业绩水平。事实上，许多使用这一体系组织，普通出于集体合同约束。（Hills.Bergmann和Scarpello,1994）。在这一体系中，个人工资可以通过工作评价直接计算出来，将工作评价要素得分输入到一种转化公式例如X，将会得到成果Y。此类体系一种弱点在于没有对个体之间公平性问题提供一种解决之道。内部一致性涉及同一工作员工之间工资比较。既然在一种特定工作所有雇员普通并不是严格具备相似服务年限和绩效，统一工资体系就不大也许被任职者认定具备公平性。一种代替方案是针对组织中不同职位设计特定工资范畴（Wallance.Fay,1988）。每一种工作将有自身工资平均值、最大值、最小值。普通组织会避免采用这种代替方案，普通而言，这是基于如下某些考虑：①大型组织包括大量工作，这种工资构造不具备管理效率②这种体系规定工作评价成果和劳动力市场中薪酬调查信息具备更高精准性，普通不具实用性。一种更为普遍办法是发展一种或各种工资构造。要想使工资构造有效，必要保证两个核心前提。一方面是对组织而言，具备相似或差不多价值工作必要归类到同一工资级别。同一工资级别工作拥有相似工资范畴（例犹如样最低、最高工资和均值）。使用工资级别将产生管理一定模糊性。再次，在特定工作中单个任职者将接受不同工资水平（在范畴限制范畴内），重要是基于对组织贡献度。普通组织认定典型贡献要素涉及资历、绩效，甚至是潜能，第二条前提将导致每一工资级别范畴设计。工资构造设计设计工资构造起点是工资指引线，它在工资构造中扮演着“锚”角色，它将用来反映工作劳动力市场价格和组织盼望工资政策，作为每一工资级别中点值，普通也可以作为工资构造中控制点，第五章将解说这一应用过程，如果工资控制线已经成功建立，那么在同一级别所有员工个体工资平均数应当接近该级别中点值。决策1：运用单一还是复合工资构造？咱们发展一种工资构造必要作出最基本决定就是需要发展单一还是复合工资构造。Mahoney.Rosen和Rynes(1984)发现，在接受调核对象中，有40％使用同单一贯穿所有工作工作评价筹划；同步公司越大，使用同一种工作评价筹划也许性越低（使用单一工作评价筹划意味着使用单一工资构造）。Wallance和Fay（1988）分现她们调核对象中，50％以上公司针对免税员工使用一种单独工作构造。同步，小时工同管理人员使用同一工资构造也许性相对较低。大量理由可以佐证使用复合工资构造好处，其中咱们总结了如下几点：1．不同职位族中薪酬评价要素以及权重普通不同；2．不同职位族有相对独立劳动力市场，用同样工资构造来定价所有职位族也许引起外部竞争性问题。3．工会谈判中筹码重点就是工资。因而工会会员工资普通会通过集体谈判程序形成一种单独工资构造来拟定。使用复合工资构造重要不利之处在于会导致这样一种成果：其中一种构造体系中重要是女性和低收入者工作，而此外构造体系中，则是男性化工作。可比价值论者主张使用单一工作评价体系和单一工资构造，然而，简朴使用单一工作评价体系并不能保证女性独占职位与男性独占职位同酬。而实际薪酬管理者倾向于使用一系列工作评价体系和工资构造，这样话，可以完备地评价和公平地拟定所有职位价值。基于以上考虑，选取使用复合构造还是单一构造无疑会根据如下几种方面：1．统一薪酬因素指标和权重能不能完备地、公平性区别所有工作，如果不能，复合构造也许更适当。拥有大量类似工作组织更适合使用单一工资构造。2．使用单一工作评价体系产生工作级别会不会容纳具备明显市场工资差别工作，固然这些工作是通过同一工作评价体系作出。如果是这样，复合构造更适合。l工资构造基本要点在此，它将有助于在头脑中建立如下概念，工作级别指工作分级中水平线，重要根据工作评价总得分；工资范畴相称于工资构造中垂直坐标，每个工资级别均有自己工资范畴，普通而言，包括了中点和明确最大值、最小值。将工作级别和工资范畴持续起来就构成了工资构造，咱们将使用工资级别来指工资构造每一种板块，每一种工资范畴设计必要满足如下公式：范畴系数＝（最大值－最小值）／最小值最小值＝中点值／（1＋1／2范畴系数）最大值＝最小值×（1＋范畴系数）如果工资级别上下限制设定了，工资范畴中中点值被拟定下来。例如，工资级别被拟定于100到250点之间，中点值被拟定为工资级别中间，在这个例子中，中点值就是175。工资指引线方程中就可以代入X，如果工资指引线方程是：Y=0.05X＋5则：Y=0.05×175＋5＝13.75这一工资范畴中点值就是13.75美元，如果咱们选取一种范畴系数（有时也称为递增速度）为30％。则最小值和最大值计算如下：最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96最大值＝11.96×（1＋0.3）＝15.55用这种办法推导，咱们将得到如下式子。0.3＝（15.55－11.96）／11.96l决策互相影响咱们选取事先拟定工资指引线来决定工资构造，因此有某些关于薪酬实际操作决定之间并不有关。相反，你用其她办法来设计工资构造，为了保持外部竞争性，这某些决策将十分重要。例如，Wallance和Fay（1988，P218）建议，在设计工资构造中，如下某些问题必要紧记：（