北京锡恩锡恩绩效考核操作方案样本

锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导D3业绩督导(Driven)D2核心业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目的说到做到

锡恩为客户提供绩效考核征询四个基本出发点第一,D1(DefineJobDescription)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯始终线公司业绩是公司生命线，公司业绩是每一种员工创造，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因而，对核心岗位员工考核不但仅是一种单纯“按劳分派”问题，而是要将“劳”与公司经营目的建立起紧密关系。第二,D2(Design:KPI)核心业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就阐明它不重要。人们真正努力工作动力，是懂得自己努力之后，有什么成果。核心业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么成果。第三,D3(Driven)业绩督导锡恩为客户提供绩效考核征询四个基本出发点第一,D1(DefineJobDescription)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯始终线公司业绩是公司生命线，公司业绩是每一种员工创造，是员工。但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责，因而，对核心岗位员工考核不但仅是一种单纯“按劳分派”问题，而是要将“劳”与公司经营目的建立起紧密关系。第二,D2(Design:KPI)核心业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就阐明它不重要。人们真正努力工作动力，是懂得自己努力之后，有什么成果。核心业绩指标，就是明确告诉每个人努力之后，会有什么成果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查，而不会做你但愿。每个业务经理，一方面应当是人力资源经理。管理就是让别人实行你想法。第四,D4(Dominationofresult)业绩考核一种运动员，真正动力是当冠军。因此，咱们必要每天都将成绩告诉运动员。这样做意义是：第一，运动员懂得她自己离冠军有多远。第二，把那些没有但愿当冠军人裁减，不再花力气做无用功。明确岗位责任是组织竞争力最重要基本，岗位责任目是建立起公司所有事均有人自动负责。没有清晰组织构造与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死混乱状况如果不能将所有人岗位责任统一到公司始终如一经营方针上来，就不也许获得员工专业化与职业化，也就不也许真正留住员工。DefineJobDescriptionD1某些：明确岗位责任岗位责任涉及两大某些第一某些职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系构造第二章职位级别架构图第二某些岗位贡献阐明书：在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针 第二章设定部门目的和明确部门成果 第三章明确岗位贡献阐明书第一某些职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系构造没有清晰组织构造与职位划分，就会导致有人累死，却有人闲死状况。一、搭建职位体系三大原则完整，必要保证所有核心职责都贯彻到岗位；清晰，必要保证各部门所负责任务都是明确，同步保证部门之间不要浮现扯皮；精简，设立职位体系目是为了完毕任务，而不是为了形式而形式，必要毫不留情地砍掉无用职务。二、职位体系两大构成某些一种公司职位体系普通涉及管理层和员工层两个某些；高档管理层职位体系设立根据是公司战略，依照战略需要决定职位增减、职责；中层管理者和员工层职位体系设立根据是战略执行，依照执行需要决定职位增减、职责。第二章职位级别架构图一、职位级别架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理181920副总经理1213141516171819中管层一级机构正职1011121314151617副职/代职910111213141516助理8910111213141516二级机构正职10111213141516副职/代职9101112131415助理89101112131415三级机构正职101112131415副职/代职91011121314助理8910111213员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11121314主办910111213班长/组长/队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术一级总工程师1516171819技术二级副总工程师1415161718技术三级主任工程师1314151617技术四级副主任工程师1213141516技术五级主管工程师1112131415技术六级副主管工程师1011121314技术七级工程师89101112技术八级助理工程师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位级别架构是当前应用最为广泛、拟定岗位工资办法，特别是对于人才市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致制造业。职位级别架构长处和缺陷长处使得不同层级员工都拥有更大奋斗空间和升迁盼望；例如：技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理最高档别也就是19级；由于每个级别均有可供参照付薪范畴，便于管理者与员工沟通；例如：总工程师从15级——19级，范畴很明确，易于拟定基本薪酬级别；易于使用，对管理者专业技能不做特别规定；例如：公司人力资源管理者只需参照上表做出自己公司职位级别架构，对员工职位级别和基本薪酬管理对号入座就好；缺陷对具备广泛职业技能和较高个人素质员工不能从薪酬中予以更多关注或体现；这种方式只是给出各种级别岗位基本薪酬范畴，不能较好体现较高个人素质员工，需要通过其她考核勉励办法；案例：某公司职位级别架构将公司所有岗位提成如下7个层次，如下所示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企管/行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产筹划部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高档工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术征询工程师/开发办主任/实验中心主任副部长总编第三层（普通员工）调度员/筹划员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理睬计师保安室主任编辑第二层（普通员工）质检员/记录员核价员/跟单员/采购员实验员/技术员绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联系员、样品管理、清欠员第一层（普通员工）仓库保管员文员/前台/司机/文印

第二步：选用基准岗位——在每层若干岗位中选用一种岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位在进行公司薪资体系设计和调节中，选取某些工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。2）选取基准岗位三大原则代表性：选用最代表公司特质岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合公司实际。典型性：将公司最重要岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系可以满足重要岗位勉励机制。全面性：为使基准岗位可以代表全体。基准岗位必要从高到低，保证每层均有一种。3）在上述公司职位级别架构图中，选用各层基准岗位为：职等基准岗位第五层高档工程师第四层工程师第三层助理工程师第二层会计/出纳第一层文员/前台

第三步：评分、分级——对在同一层员工进行评分、分级1）评分原则（目是给在同一层员工进行评分、分级）：贡献（40％）对公司影响（15%）大（15）中（10）小（5）监督管理难度（15%）有二级下属（15）下属为专业人员（10）下属为普通员工（5）责任范畴（10%）直接责任（10）间接责任（5）纯辅助性工作（2）能力（20％）解决问题难度（10%）独立创造性工作（10）工作复杂（5）简朴、重复性工作（2）经验（5%）本岗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）学历（5%）本科（5）大专（3）中专（2）高中（1）体现（40％）责任心（15%）非常负责（15）负责（10）普通（5）工作效果（15%）最佳（15）中档（10）普通（5）工作态度（10%）较好（10）中档（7）普通（3）阐明： 本原则选用参照了美世公司《国际职位评估系统》职位评估因素； 本表限于在一种层次内打分使用； 每个因素给出了高中低三个参照分，介于中间可以打其他分值，也可以打零分； 建议在详细试用中，遇到典型人员、因素，可以选为标杆作参照。 第二某些岗位贡献阐明书：在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针经营方针是一家公司最明确是非界限！经营方针是一家公司最明确是非界限！案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？【麦当劳“少年”掌门扫厕所出身】4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，她因而成为第一位非美国人麦当劳公司掌门人，并且也是麦当劳最年轻首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚从最低层一步步晋升至公司高层典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？咱们来看一下贝尔在麦当劳经历。

从清洁工到店面经理查理·贝尔和麦当劳渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚一家麦当劳打工。作为学生，她从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。

贝尔在麦当劳第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。她经常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中汉堡包。而这一切被这家麦当劳老板——麦当劳在澳大利亚奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔订立了员工培训合同，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众贝尔不负里奇一片苦心。通过几年锻炼，她全面掌握了麦当劳生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提高为澳大利亚最年轻麦当劳店面经理。

专心研究业务和顾客消费规律无论处在哪个职位，查理·贝尔都非惯专心研究业务和顾客消费规律。例如她懂得中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一种习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯始终保持到当董事长，因此贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台董事长”。贝尔总不忘揣摩如何服务顾客。在她出生和成长澳大利亚，她创造了名为“麦咖啡”咖啡店，为顾客提供了一种可以从容品尝咖啡和小点心地方。日后麦咖啡开到了澳大利亚以外诸多地方，大受欢迎。不断进取使得她27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。她在任期间，麦当劳在澳大利亚连锁店从388家增长到683家。日后又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。底，她被提高为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家超过3万家麦当劳餐厅经营和管理，并从起开始进入董事会。43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻总裁，贝尔被称为“麦当劳巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚从最低层一步步晋升至公司高层典范。因此贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天总裁就在今天这些明星员工中间。”【什么才是麦当劳所支持和勉励？】这就是麦当劳力量，或者更确切说，是经营方针在公司中力量，使做事符合经营方针人才脱颖而出，使公司沿着统一方向迈进。因此，麦当劳CEO会说，她忘不了当年扫厕所情景。她但愿麦当劳厕所比其她所有快餐店厕所都干净。就像麦当劳每一位新进入年轻人，要当4～6个月实习助理，学习保持清洁和最佳服务办法同样，麦当劳CEO查理·贝尔，也是从最初清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，一种没有什么学历人，为什么可以成为麦当劳全球掌门人？咱们可以看到，她经历中最多字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔故事阐明，越是与麦当劳“品质、服务、清洁、物有所值”相一致，越是可以得到麦当劳支持和勉励，也因而越是有机会成为麦当劳领导人。

第二章设定部门目的和明确部门成果明确工作目的明确工作目的至少能提高50%效率！设定目的三大问题工作目的一多就会没有重点，因此工作目的普通不超过3个。每个工作目的要定义成果，并且目的分为“底线目的”和“超越盼望附加目的”。不同工作目的应针对不同工作方面，不应重复。明确成果两大要点由决策层和部门负责人依照公司主题，一起拟定各部门核心成果定义。依照成果定义，明确奖惩办法，填写成果承诺责任书，由公司决策层审批。

操作模板（一）：重要部门工作目的模板阐明：本模板仅提供示意，公司可以依照实际状况进行选取，部门目的原则上不能多于3个。模板中部门目的内容选用，在大多数行业、大多数公司具备相对普遍意义。正常状况下，部门目的设定，普通是公司依照实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参加设定。底线目的与超越盼望附加目的之间，应保持一定区间，不能是持续。底线目的是对部门最基本规定，是上级对下级部门目的可以接受下限，没有任何商量余地；超越盼望附加目的，是指可以超越客户最初预期目的，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目的高出诸多。

模板1：销售部门工作目的核心要点：销售部门是公司各部门中业绩导向最突出，也最易衡量成果部门之一，因而，财务目的、市场目的等业绩导向目的是首要选取，公司依照自身实际需要，可以选取销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门工作目的。工作目的领域核心领域成果定义（示意）服务客户备注底线目的(部门最基本规定)对顾客和内部员工提供最基本支持和服务有哪些？服务或支持内部和外部对象有哪些？财务目的销售额保持增长实现预期目的70%以上；销售费用控制在预期目的120%如下；应收帐款额控制在预期目的110%如下；（注：对于大多数公司而言，销售费用控制和应收帐款额度控制都是影响公司利润和钞票流核心指标）公司、客户对于定量目的，公司依照该项目的实现难易限度定出上级部门可以接受下限。市场目的大客户开发数量实现预期目的80%以上；客户满意度平均达到80分以上；渠道代理商数量实现预期目的80%以上。（注：实践证明大客户为公司带来价值远远高于普通客户；客户满意度带来了客户对公司价值评估指标；渠道代理商数量代表公司区域市场实力）客户同上组织目的员工满意度超过行业平均水平；人均业绩增长速度超过去年同期水平。（注：对于销售部门，其组织目的最重要就是团队力量和业绩，因而，员工满意度和人均业绩是反映这两个目的较好选取）员工员工满意度高于行业平均水平才干保证公司销售部门最起码团队力量。人均业绩增长超过去年同期也是保持公司销售能力最低规定。超越盼望(超越客户预期，可觉得公司带来附加值)对顾客或其他部门提供了哪些附加服务?服务或支持内部和外部对象有哪些？财务目的销售额保持增长实现预期目的100%以上；销售费用控制在预期目的80%如下；应收帐款率控制在预期目的70%如下；客户对于定量目的，公司依照实际经验和盼望来拟定“超越盼望目的区间”市场目的大客户开发数量实现预期目的100%以上；客户满意度平均达到90分以上；渠道代理商数量实现预期目的100%以上。客户同上组织目的员工满意度是行业平均水平1.5倍以上；人均业绩增长速度是同期水平1.5倍以上。员工同上模板2：生产部门工作目的核心要点：对于大多数公司而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要工作目的，因而三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不可。工作目的领域核心领域成果定义（示意）服务客户备注底线目的(部门最基本规定)对顾客和内部员工提供最基本支持和服务有哪些？服务或支持内部和外部对象有哪些？财务目的生产成本减少率实现预期目的90%；公司及财务部对于定量目的，公司依照该项目的实现难易限度定出上级部门可以接受下限。运营目的产品质量合格率实现预期目的90%；生产任务准时完毕率实现预期目的100%。（注：产品质量和准时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对公司规定底线，这种趋势在汽车、家电、IT行业逐渐被广泛验证）销售部门同上组织目的员工满意度超过行业平均水平；员工流失率低于行业平均水平。（注：对于生产部门，员工稳定是保证生产稳定非常非常重要要素之一，员工满意度和员工流失率从正反两个方面反映这个目的）员工员工满意度和流失率对于生产部门员工稳定特别重要。超越盼望(超越最基本规定，可觉得公司带来附加值)对顾客或其他部门提供了哪些附加服务?服务或支持内部和外部对象有哪些？财务目的生产成本减少率实现预期目的100%以上；销售部门对于定量目的，公司依照实际经验和盼望来拟定“超越盼望目的区间”运营目的产品质量合格率实现预期目的100%以上；生产任务准时完毕率实现预期目的100%以上。销售部门同上组织目的员工满意度是行业平均水平1.5倍；员工流失率低于行业平均水平80%。员工同上

操作模板（二）：部门成果承诺责任书模板阐明：本模板仅提供销售部门和研发部门作为示意，公司可以依照实际状况，对其她进行类似操作。成果承诺责任书两大要点一是上级与下级部门之间对成果定义，其终极原则是上级（直接客户）最后满意。对于不易量化目的或成果，双方不断沟通非常重要，有些成果定义是在沟通过程中不断明确，因而，沟通是保证最后成果获得客户满意核心因素。二是双方设定奖惩办法规定科学、明确，即奖惩办法要与目的或成果实际价值相匹配，同步采用“大勉励，小惩罚”奖惩原则。模板1：销售部门成果承诺责任书销售部门成果承诺责任书SHAPE销售部门成果承诺责任书部门：销售部部门：销售部部门负责人签字：公司总经理签字：时间：注：模板仅提供示意，因而成果定义、完毕时间和奖惩办法要依照公司实际状况进行相应调节。部门负责人签字：公司总经理签字：时间：注：模板仅提供示意，因而成果定义、完毕时间和奖惩办法要依照公司实际状况进行相应调节。完毕期限：-10-01至奖惩办法惩罚办法：当到期未能完毕预期目的80%以上时，对部门处以5万元罚款。奖励办法：当完毕目的100%以上时，对部门予以10万元奖金勉励，此外，超额某些提成50%作为部门奖励。成果定义：实现新产品销售额100万。模板2：研发部门成果承诺责任书研发部门成果承诺责任书SHAPE研发部门成果承诺责任书部门：研发部部门：研发部注：模板仅提供示意，因而成果定义、完毕时间和奖惩办法要依照公司实际状况进行相应调节。完毕期限：-注：模板仅提供示意，因而成果定义、完毕时间和奖惩办法要依照公司实际状况进行相应调节。完毕期限：-09-01至-1奖惩办法惩罚办法：当未能实现100%完毕或销售部门对成果不满意时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。奖励办法：当超越盼望地提前完毕目的100%以上时，每提前一天奖励1万元，如果销售部门对成果特别满意，直接奖励10万元。部门负责人签字：公司总经理签字：时间：成果定义：100%地完毕由销售部门下达项目任务书，并保证销售部门对成果基本满意。

第三章岗位贡献阐明书岗位贡献阐明书，是一种简朴有效管理工具，明确阐明岗位目和工作贡献、工作关系、任职选拔规定等。制定岗位贡献阐明书，重要解决两大问题。一、明确岗位工作贡献——不看苦劳看功劳明确成果是工作贡献阐明重要内容。工作贡献阐明具备如下特性：描述了该岗位工作成果而非职责；不是告诉你应当如何做，而是告诉你做到那些才有功劳。二、制定选拔要点——重点规定和底线规定重点规定：20%能力产生了80%工作贡献，这20%能力就是重点规定。底线规定：底线规定是候选人必要具备条件，否则将被直接裁减出局。附加规定：可供选取辅助性选拔条件。财务经理选拔要点：重点规定：具备全面财务专业知识、账务解决及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具备先进职业判断能力和丰富财会项目分析解决经验；底线规定谙熟国际和国内会计准则以及有关财务、税务、审计法规、政策；为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。财务经理选拔要点：重点规定：具备全面财务专业知识、账务解决及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具备先进职业判断能力和丰富财会项目分析解决经验；底线规定谙熟国际和国内会计准则以及有关财务、税务、审计法规、政策；为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真。附加规定会计、财务或有关专业本科以上学历；跨行业财务工作经历者优先考虑；有较强沟通协调能力；熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等有关项目详细实行；良好中英文口头及书面表达能力。可以产生80%工作贡献能力。不具备这些条件候选人不具备这些条件候选人，将被直接裁减出局。可供选取辅助性选拔条件可供选取辅助性选拔条件。三、常用职位岗位贡献阐明书1.高层管理职位1.1总经理（总裁）职位名称总经理(总裁)职位代码所属部门职系职等职级直属上级董事会薪金原则填写日期核准人职位概要:制定和实行公司总体战略与年度经营筹划；建立和健全公司管理体系与组织构造；主持公司寻常经营管理工作，实现公司经营管理目的和发展目的。工作贡献:明确战略目的、业务规划、经营方针和经营形式；公司经营业绩提高；公司团队凝聚力增强；内部管理更加规范；资金使用安全高效；公司重大突发事件妥善解决；公司公司文化发展提高；公司组织执行力提高。选拔要点:重点规定：具备把握公司发展全局能力；具备敏锐商业触觉、善于把握市场发展方向；有很强感召力和凝聚力。底线规定：把握成果能力，善于打造组织执行力；具备先进团队领导能力；善于协调、沟通。附加规定：公司管理、工商管理、行政管理等有关专业研究生以上学历。以上公司管理工作经验，至少5年以上公司全面管理工作经验。掌握先进公司管理模式及精要，具备先进管理理念；纯熟使用办公软件。直接下属间接下属晋升方向轮转岗位

1.2人力资源副总职位名称人力资源总监职位代码所属部门职系职等职级直属上级总经理薪金原则填写日期核准人职位概要:规划、指引、协调公司人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，增进公司经营目的实现和长远发展。工作贡献:明确公司人力资源战略和人力资源发展规划；更完善公司人力资源管理体系；公司文化得到发展和传播；公司主管以上管理者具备清晰职业生涯规划；公司重大人力资源问题妥善解决。选拔要点:重要规定：具备战略思维，有能力建立、整合不同工作团队；具备解决复杂问题能力。底线规定：熟悉国家、地区及合同管理、劳动人事、薪金福利、培训等方面法律法规及政策；对人力资源管理体系有进一步理解和丰富实践经验；先进勉励、沟通、协调、团队领导能力，责任心强。附加规定:本科以上学历。8年以上有关工作经验，3年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。对当代公司人力资源管理模式有系统理解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较进一步结识。直接下属间接下属