辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告样本

辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告目录TOC\o"1-2"\h\z\u1.概述 21.1辽宁移动通信公司简介 21.2公司重建薪酬方案必要性 41.3报告研究办法、思路与重要内容 42.薪酬设计理论基本 52.1薪酬设计基本理论 52.2薪酬界定 82.3薪酬方案 92.4薪酬设计过程和难点 123.辽宁移动通信公司薪酬方案制定过程 163.1方案设计思路 163.2方案制定过程和难点分析 184.新方案特点和导入反馈 274.1特点分析 274.2实行中问题分析及解决 274.3导入反馈 284.4总体改进建议 29附录一：辽宁移动通信公司岗位分析调查问卷 30附录二：辽宁移动通信公司职位阐明书 32附录三：岗位评估因素指标体系 34附录四：岗位评估因素选取调查问卷 44附录五：因素权重赋值问卷 45附录六：薪酬级别表 47

内容摘要当今社会市场竞争激烈，公司面临着内外多方面压力，公司竞争取胜核心取决于公司中人因素。公司如何招聘到适当员工，留住核心员工，并激发其积极性与积极性使之更好地完毕工作成为当代人力资源管理核心任务，而贯穿这些核心任务一条主线就是公司薪酬体系。如何设计和建立适当薪酬方案，如何将薪酬方案与公司战略结合，如何能使薪酬成为公司一种勉励因素？这些都是人力资源薪酬管理者所要解决问题。报告以辽宁移动通信公司薪酬设计和实行项目为依托，从理论和实践上对这些问题解决做出尝试和探讨。报告一方面对国内外重要薪酬理论、薪酬方案和薪酬设计办法和环节做了简介和分析，在薪酬理论中重点简介了当代工资理论。在薪酬方案简介中，分析了三种重要薪酬方案：以岗位为基本方案，以个人为基本方案和以绩效为基本薪酬方案各自特点、局限性及其合用性，并阐明了在公司实践中公司往往有采用混合方案趋势。然后以老式以岗位为基本薪酬方案为例，简介了薪酬方案设计和实行中普通程序和环节。报告最后，在理论分析基本上，结合辽宁移动通信公司实际状况，提出了以适合该公司以岗位为基本、兼顾个人因素和绩效因素混合方案——“3P”薪酬方案。在进行岗位评估时，选取了因素计点法作为评估办法。选取评估因素时，采用德尔菲法，然后，使用层次分析法解决了因素权重拟定难题。报告结尾通过对该薪酬方案实行后跟踪反馈，显示了这是一套基本符合公司主导需求，各方面满意度较高薪酬方案。核心词：薪酬方案；薪酬设计；勉励；因素计点法1.概述美国哈佛大学专家威廉·詹姆士研究发现，在缺少科学、有效勉励状况下，人潜能只能发挥出20%～30%，科学有效勉励机制可以让员工把此外70%～80%潜能也发挥出来。因而勉励机制称得上公司管理核心，而薪酬又是公司勉励机制中最重要勉励手段。相对于内在勉励，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果可以真正发挥好公司薪酬对员工勉励作用，就可以达到公司与员工“双赢”目。在今天，薪酬管理成为当代人力资源管理重要构成某些，在员工心目中，薪酬不但仅是自己劳动所得，它在一定限度上代表着员工自身价值、代表公司对员工工作认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，薪酬不但仅是金钱勉励，实质上已成为公司勉励机制中一种复杂勉励方式，隐含着成就勉励、地位勉励等，科学合理薪酬方案可以从多角度激发员工强烈工作欲望，成为员工全身心投入工作重要动力之一。建立一种多方共赢，满意度高薪酬方案也是每一种设计者初衷和良好愿望。报告通过对薪酬理论研究和探讨，以辽宁移动通信公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托，详细分析了薪酬决定因素权衡，薪酬方案选取和制定，以及实行工具和办法取舍等环节工作，其目是为了给薪酬理论在公司里实证应用提供有益摸索和借鉴。1.1辽宁移动通信公司简介辽宁移动通信公司全称是辽宁省移动通信有限责任公司，其前身是成立于1993年8月18日“辽宁省移动通信局”。1999年终国家信息产业部组织调节各地移动通信局拆分为移动通信公司和电信公司两某些，调节后辽宁移动通信公司省移动通信公司经发展当前已成为中华人民共和国移动（香港）有限公司全资子公司，于7月1日在香港及海外上市，公司性质为外资公司。公司中文名称为：辽宁移动通信有限责任公司。公司下属17个市级分支机构、61个县级分支机构。

公司经营范畴是在辽宁省移动通信公司经营移动通信业务（涉及话音、数据、多媒体等）；IP电话及互联网接入服务；从事移动通信、IP电话和互联网等网络设计、投资和建设；移动通信、IP电话和互联网等设施安装、工程施工和维修；经营与移动通信、IP电话和互联网业务有关系统集成、漫游结算清算、技术开发、技术服务、广告业务、设备销售等；出售、出租移动电话终端设备、IP电话设备、互联网设备及其零配件，并提供售后服务。

公司拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和M-ZONE等知名品牌。移动电话自动漫游通达国内所有地市县，并与世界上220个运营商合伙，开通了144个国家和地区国际漫游业务。网络覆盖全省各市县及绝大某些乡镇、公路铁路沿线、旅游风景区，网络容量突破500万户，顾客已达到400万户。公司除提供话音业务外，还可为客户提供中文短信息、呼喊转移、来电显示、呼喊等待、语音信箱、全球通WAP、全球通IP直通车、GPRS、MMS彩信等多项服务。

公司以争创世界一流通信公司为战略目的，以追求客户满意服务为宗旨，以“公司理念体系涉及，公司使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；公司价值观：持续为社会、为公司创造更大价值；公司经营宗旨：追求客户满意服务；公司精神：改革创新、只争朝夕、艰难创业、团队合伙；公司服务理念：沟通从心开始。公司整体状况如下：（1）公司所处行业呈高速发展趋势，据信息产业部记录数据显示，前8个月，全国通信业务收入完毕3366.1亿元，增长14.1%。移动业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，达到50.2%。此外，国内移动通信网络规模、增长速度和顾客总量均居世界第一，手机产量约占全球1/3。中华人民共和国移动通信集团公司在行业内当前最具竞争实力。国内重要竞争对手有中华人民共和国联通、中华人民共和国网通、中华人民共和国电信、中华人民共和国网通几大重要通信设备运营商，市场份额争夺战如火如荼。（2）集团公司近期战略重点为“服务与业务领先”，即创优质服务和提高业务水平相结合战略方针，并分别侧重对全国各省公司进行考核排名。各省公司充分注重，适时调节工作重点，积极配合集团公司战略规定，增进了集团公司内部良性竞争。（3）辽宁移动通信公司网络设备技术先进、性能优良，并拥有一批较稳定经验丰富、技术过硬专业技术队伍。在集团公司全国各省公司业务能力考核排名第三，但是相应服务能力排名则位于第十五位后来，服务水平与业务水平发展不协调，亟待改观。（4）辽宁移动通信公司近期工作重点是，通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提高服务水平，争取在短期内改进服务能力排名落后现状，达到业务与服务双领先战略目的。（5）公司上市之初，有着极大市场压力，既要保持已有成绩又要不断开拓新市场，保持竞争优势，塑造良好公司形象。同步面临着公司内部管理体制科学化、规范化、透明化必然规定。作为人力资源管理重中之重，变革原有不合理薪酬管理体制，发挥出薪酬管理应有勉励和保障作用势在必行。1.2公司重建薪酬方案必要性公司在人力资源薪酬管理方面面临着如下问题：（1）公司发展迅速壮大，导致人力资源缺口大现状，急需招聘充实各层次管理和专业技术人员，规定有一定吸引力、完备薪酬方案，既有薪酬水平基本等同或略低于同行业水平，对于吸纳人才并不具竞争力。在与各部门经理访谈中咱们理解到，各个部门由于人员流失和新增业务量加大等因素当前普遍面临人员局限性问题，而在招聘过程中既有薪酬水平很难吸引到适当人才。在对既有员工进行满意度调查中，有48%员工以为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工状况调查中发现，一半以上员工由于工资偏低、自己劳动所得与付出未成正比因素离职。（2）公司当前整体薪酬水平存在扁平化和断层化问题，即在管理、技术、销售、财务和服务岗位内部薪酬水平普遍趋向扁平，没有体现出技能差别带来工资差别，同步服务工人岗位工资水平同其他岗位工资水平存在严重断层现象，即工资水平整体差别过大。服务工人岗位员工工资额仅占管理岗位和技术岗位三分之一到一半，薪酬水平在不同部门间缺少统一科学衡量原则。服务工人无论其岗位职责难度大小，薪酬地位均处在公司薪酬体系最底层，也体现了公司对服务注重限度不够，为保证服务质量恰当提高服务工人待遇是必要。（3）公司当前实行薪酬方案参照集团公司指引原则，未能较好地依照本地市场水平和公司当前发展状况做出恰当调节。并且公司组织构造和职位规定已通过多次变化，许多职位事实上肩负了超过原职位规定多项职责，而岗位职责和薪酬之间没有形成必然联系，也就是说实际工作量差别没有反映成薪酬上差别，薪酬水平不可以客观真实体现不同岗位间价值差别。同步，既有薪酬水平重要决定因素是员工身份（正式工和聘任工差别）与员工工龄及所属部门，忽视了员工岗位职责、个人能力和对公司贡献大小这些重要因素。（4）公司正式工与聘任工之间同工不同酬现象导致矛盾明显，严重影响了聘任工工作热情和积极性。正式工和聘任工不同身份是公司老式体制下遗留问题，公司前身是具备事业单位性质国家单位，获得国家正式编制员工具备正式员工身份，而对某些服务岗位仅采用合同聘任形式。公司改制以来，为适应新管理模式将逐渐取消这种不同身份用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。就当前而言，管理岗位和技术岗位人员均具备正式编制属于正式工，同工不同酬现象重要体当前服务员工岗位，在这些岗位中正式工大概占总人数四分之一左右，工资待遇差别悬殊。例如在客户服务中心话务班长岗位上，工作内容和岗位职责完全相似两个人，正式工工资可以达到1500元左右，而聘任工工资仅有700元左右，相应各项福利待遇都存在不同限度差别。这种不公平待遇极大地影响聘任工工作积极性。在这种状况下，公司管理者也充分意识到有必要重建公司薪酬方案，一方面新薪酬要能适应市场需求，满足公司现阶段发展需要；另一方面新薪酬必要能吸引和留住公司所需要人才。1.3报告研究办法、思路与重要内容今年二月份开始咱们受辽宁移动通信有限责任公司委托构建人力资源管理体系项目组，参加了薪酬方案设计全过程。报告但愿通过对薪酬理论研究，结合辽宁移动通信公司实际状况，设计出一套切实可行，适合该公司发展薪酬方案，从而为薪酬理论在公司中实证应用做出一点尝试和摸索。报告采用理论分析与实证应用相结合研究办法。一方面对薪酬有关理论及薪酬设计有关理论和办法进行简介和分析，然后依照辽宁移动通信公司详细状况，选取适当理论基本，并吸取国内外其他公司成功薪酬体系方案设计长处，实证分析辽宁移动通信公司薪酬方案设计和实行。如何设计出符合公司需要，操作性强薪酬方案，一方面规定该方案有一定理论根据为指引，在进一步分析公司实际状况基本上，找出满足公司、员工、股东意愿薪酬决定因素，并选取合理薪酬构造和组合，采用科学薪酬设计工具和办法来进行设计。报告研究思路：在全面进一步地对辽宁移动通信公司调查理解后，进行薪酬方案设计时，重要以当代工资理论作为理论支持，选用岗位因素、个人因素和绩效因素作为重要付酬因素，结合公司发展阶段和员工需求选取简朴、以稳定员工为主薪酬工具组合，在设计工具方面重要是使用因素计点法作为岗位评估工具。报告最后建立一套适合辽宁移动通信公司，基于“3P”薪酬体系，即以岗位付酬（PayforPosition）、以个人能力付酬（PayforPerson）、以绩效付酬（PayforPerformance）相结合。依照以上研究思路，报告安排了如下重要内容：第一章简介辽宁移动通信公司概况及整个薪酬方案设计概况，第二章简介关于薪酬理论及设计办法和过程，第三章简介了辽宁移动通信公司薪酬方案设计和制定过程，第四章分析了新薪酬方案特点和导入后反馈意见及建议。2.薪酬设计理论基本2.1薪酬设计基本理论薪酬从来都是一种倍受关注问题，它不但仅关系到个人利益，更关系到整个组织，整个社会，乃至整个国家社会经济发展。因此薪酬始终是国内外经济学和管理学者重点研究课题。考虑到报告强调实际运用性，这里重要评价两种基本薪酬理论，即工资决定理论和勉励理论。2.1.1工资决定理论工资决定理论是关于如何以科学根据和办法来合理拟定工资水平理论。许多理论研究者都从不同角度提出了各种理论，这些理论各有长短但对今天咱们研究和制定当代公司薪酬管理制度具备十分重要指引意义。（1）马克思主义工资理论。马克思主义工资理论可以分为两大某些。第一某些是资本主义工资理论。她以为工资是资本主义社会特有经济现象，是劳动力价值或价格转化形态，是在劳动力市场上依照劳动力生产费用和劳动供求关系而形成。第二某些全面阐明了社会主义个人消费品分派应实行按劳分派思想，创立了按劳分派学说。真正社会主义工资理论及其管理理论是在“十月革命”胜利后，新诞生社会主义国家运用马克思主义按劳分派学说理论在实践中创立。该理论核心始终贯彻按劳分派基本原理，明确社会主义工资实行国家统一管理制度和原则，强调政府集权管理，国家是工资唯一分派主体。随着社会主义市场经济建立，经济体制和分派方式都发生了重大变化，国家已不再是工资分派主体，但是按劳分派仍是现阶段国内公司薪酬分派和管理重要原则，因此，社会主义工资理论对今天研究和设计公司薪酬体系仍具备重要指引意义。（2）西方经济学最具代表性工资理论①古典经济学工资理论。在初期西方经济学著作中，已经开始阐述到关于工资某些问题，虽然尚未形成一种完整顿论体系，但是为后来工资理论研究奠定了基本。A.亚当•斯密工资理论。她以为工资是财产所有者与劳动者相分离状况下，作为非财产所有者劳动者报酬。因而，工资水平高低取决于财产所有者即雇主与劳动者力量对比。她以为导致工资差别重要因素有两大类，第一是由于各种不同职业劳动者心理、学习成本、安全限度、责任限度和职业风险等五个方面差别导致了不同性质职业工资差别。第二类是由于政府工资政策影响了劳动力市场上供求关系，导致工资差别。尽管亚当·斯密这一理论并不成熟，但却为后来众多工资理论研究打下了理论基本。特别是她对工资差别理论解释对当代公司薪酬管理仍具备一定指引意义。B.维持生存工资理论。威廉·配第最早提出维持生存工资理论（也称为最低工资理论）。其基本观点是，把工资和生活资料价值联系起来，以为工资具备自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能维持生活并不增不减地延续后裔所需要生活资料价格，市场价格是劳动力市场上供求关系拟定实际支付价格。维持生存工资理论是政府宏观工资调节和公司微观工资管理重要根据之一。迄今为止，涉及中华人民共和国在内世界上许多国家依然制定或保存有最低工资保障法。②当代西方经济学工资理论A、边际生产力工资理论。这一理论是由被誉为当代工资理论鼻祖美国经济学家约翰·克拉克等人提出，始终被当代西方经济学家所推崇。该理论以为工资取决于劳动边际生产力，也就是说，雇主总是力图使工资和她所雇佣最后一种工人所增长产量价值相等。这一理论以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动假设为前提，而现状各种复杂因素则使工人边际劳动生产力难以计算。因而工资并不决定于劳动者边际生产力，而是在较长时间内，环绕着边际生产力摆动。该理论立足于公司和厂商层次微观分析，建立起工资和生产力之间本质联系，开创了工资问题研究新时代。B、集体谈判工资理论。由美国约翰·克拉克、英国庇古等经济学家创立。该理论以为，工资决定于劳动力市场上劳资双方力量对比，是双方在工资谈判中交涉力量抗衡成果。而双方力量强弱要受到各种经济因素制约。C、人力资本理论。20世纪50年代末，美国经济学家西奥多·舒尔茨正式提出人力资本理论，日后加里·贝克尔又进一步加以发展。该理论以为，人力资本是通过人力资本投资形成。这些投资涉及教诲培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出以及获取有关信息支出等。此外还涉及为补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面支出，但人生理需要所必须经常性支出普通不计算在内。普通而言，人力资本投资直接影响了人力资本存量，人力资本存量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值越大，得到报酬也越高。该理论可以较好地解释现实中雇员工资之间差别和变动。D、分享工资理论。1984年马丁·魏茨曼提出了分享经济理论。她提出把老式固定工资制度改为分享工资制度，将工人工资与雇主利润联系起来，主张以分享基金作为工资来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方事先达到合同而定。这一理论具备很强现实意义，是当前国内外许多公司广泛实行利润分享式薪酬分派制度理论基本。（3）当代工资理论国内初期对工资理论研究始终是沿袭马克思剩余价值学说，但在逐渐实行社会主义市场经济过程中不断吸取和引进了西方工资理论，并逐渐建立和形成了以工资决定多因素理论、按价值分派与按劳分派相结合理论、等为代表社会主义市场经济工资理论体系。这里重要简介报告要直接引为理论根据当代工资理论。华中科技大学廖建桥专家提出当代工资理论以为，市场经济中合理工资体系是一种以人力为一种极端，以人才为另一种极端两极工资体系。一方面，按员工对公司贡献方式，将公司内人力资源分为人才与人力两大类。所谓人才是通过自己知识和才干来为公司做贡献，所谓人力是通过体力（时间）消耗来为公司做贡献。依照对人才与人力市场市场需求和供应进行分析，得出如下结论：在市场经济中，工资在本质上由供求关系决定。在市场互换中，属于人力范畴工资是低水平，这重要是由人力成本较低和人力对公司边际效益较低决定，在工资水平决定中，公司起支配作用，掌握着决定工资积极权。在市场互换中，属于人才范畴工资是高水平，这重要是由人才投资较高和其对公司边际贡献较高决定。在决定工资水平中，人才起着支配作用，掌握着决定工资积极权。随着知识经济到来，工资两极分化现象会越来越明显。按照当代工资理论，市场竞争中公司在设计薪酬方案时，一方面要按经济规律办事，即对人力按人力付工资，对人才按人才付工资。由于当代工资理论对当前公司制定薪酬方案有很强指引意义，因此也是报告在辽宁移动通信公司薪酬方案设计过程中采用重要理论根据。2.1.2勉励理论勉励理论是薪酬管理理论基本。勉励也是薪酬众多功能中最重要功能之一，薪酬方案设计及其管理机制应当与勉励之间形成一种良性互动，有效薪酬机制必然勉励员工以更高数量和质量完毕工作，而更高数量和质量工作必然带来更高薪酬。（1）需求层次理论。美国行为科学家马斯洛需求层次论以为每个人均有五种层次需求，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人需求是多样和逐级上升，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人需求就会向更高层次发展。因而要勉励某个人，必要懂得她当前所处需求层次，然后有针对性地实行勉励。这一原理得到了广泛承认，但是不断有人提出异议并证明需求满足过程不是一种从低到高过程，不排除各种需求同步存在也许。（2）双因素理论。美国心理学家赫茨伯格提出影响员工工作态度因素有两种：一类是使员工对工作满意因素，称为勉励因素；另一类是使员工对工作不满意因素，称为保健因素。勉励因素有满意和没有满意之分，保健因素有不满意和没有不满意之分。只有勉励因素得以充分发挥，才干对员工产生有效勉励作用。在咱们当前实践中应当注意是，由于地区经济发展水平不同，双因素两方面因素不可以绝对化，由于在某些国家和地区以为属于保健因素东西，在另某些国家和地区也许是具备很强勉励作用勉励因素。（3）盼望理论。弗洛姆盼望理论以为：人们从事任何工作勉励将取决于经其努力后获得成果价值（无论正负），乘以其努力后将在心里有助于达到目的信念。弗洛姆理论可以表述为：勉励力＝效价×盼望率勉励力是指一种人受到勉励限度，效价是指这个人对某种成果偏好限度，而盼望率则是指通过特定活动达到预期成果概率。该理论运用理论和量化分析办法对勉励过程中各种因素之间联系进行全面解释，对当代公司薪酬管理仍具备十分重要意义。（4）公平理论。美国心理学家亚当斯提出：勉励中一种重要因素是个人对报酬构造与否觉得公平。员工经常会把自己所得到报酬与付出劳动之间比率同她人比率进行横向比较，也会把自己当前所得到报酬与付出劳动之间比率同自己过去比率进行纵向比较。公平理论模式为：Qp/Ip＝Qo/Io式中：Qp代表一种人对她所获得报酬感觉；Ip代表一种人对她所做投入感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入感觉。当等式成立时人们会感到公平合理从而心情舒畅，达到最佳勉励，但是当等式不成立，员工以为不公平待遇时便会产生不平衡情绪从而影响工作效果。有关勉励理论尚有辽宁移动通信公司理论和Y理论、ERG理论和强化理论等。各种理论之间存在着许多差别，但实际它们之间同步存在着非此即彼共通之处。例如盼望理论中努力——绩效和绩效——奖励两种关系中，事实上存在着强化关系，即努力获得高绩效会强化努力限度，而高绩效导致高奖励又会产生追求高绩效和高奖励双重强化。再如盼望理论中绩效——奖励关系中，个人实际得到奖励与个人预期得到奖励比较，事实上会导致公平理论中公平感问题。尚有，在公平理论中，个人获得了公平感，事实上只是消除了双因素理论中保健因素。更多地领略各种理论之间互有关系，做到融会贯通，将更好地指引管理实践。勉励理论对于报告启示在于，设计一套合理科学薪酬方案，必要充分考虑员工不同需要和对方案自身认同感，以达到勉励员工提高绩效目。2.2薪酬界定2.2.1薪酬定义薪酬是在国内改革开放和建立市场经济过程中从国外人力资源管理理论中引入新名词，事实上它与咱们寻常生活中所理解工资、报酬、收入和待遇等在本质、功能和形式上并无实质性区别。薪酬（Compensation），广义地理解，指员工从公司得到一切“好处”，涉及直接和间接、内在和外在、货币和非货币所有形态个人收益；从市场角度来看，薪酬是人力资源价值市场形式，或称“人力资源价格”；从分派角度看，薪酬是公司对员工人力资源要素贡献回报，普通称作“劳动报酬”。从公司人力资源战略性勉励角度定义，薪酬则是员工作为经济人目的函数，是员工个人行为所导向目的和工作动机产生源泉，因而也是决定公司人力资源勉励有效性核心变量。对公司来说，薪酬不只是对员工贡献承认和回报，它还是一套把组织战略目的和价值观转化为详细行动方案，以及支持员工实行这些行动管理流程。它可以在组织内形成上下统一局面。2.2.2薪酬构成理论界对薪酬分类存在各种看法，当前比较流行是，依照80年代中期来源于美国全面薪酬概念，将薪酬项目分为内在薪酬与外在薪酬两大类。外在薪酬是指员工从事公司生产劳动和工作过程之外所获得各种货币形式报酬，又分为直接外在薪酬和间接外在薪酬。其特点是比较容易定性并进行定量分析，可以在不同个人、工种和组织之间比较进行。对于大多数员工来说，如果对外在薪酬产生不满，可以通过增长工资来解决。因而，在当前所有勉励手段中，外在薪酬无疑是最重要也是最直接勉励因素。内在薪酬是指员工在从事公司生产劳动和工作过程自身所获得各种非货币形式收益，又分为直接内在薪酬和间接内在薪酬。其特点是难以给出明拟定义，也不容易进行定量分析和比较，没有固定原则，操作难度也比较大，需要较高水平管理艺术，并且对于内在薪酬不满是难以通过加薪来获得最后解决。外在薪酬和内在薪酬详细划分见图2-1。间接间接薪酬直接薪酬宽松政策环境满意办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面头衔较好社会地位和谐人际关系富有挑战性具备趣味性个人成长和发展机会可以参加决策管理富有责任感觉成就感团队精神间接薪酬直接薪酬个人福利社会保险等公共福利生活福利薪假福利工资薪水等基本薪酬奖金津贴等短期奖酬股权收益内在薪酬外在薪酬薪酬表2-1薪酬构成图图2-1外在薪酬和内在薪酬详细划分（略）为了统一概念，报告中所浮现工资、报酬、收入和薪金等名词，应大都从外在薪酬这个概念上来理解。2.3薪酬方案国内公司通过改革开放20近年实践和摸索，在打破原有行政性工资体系基本上，创造并实行了各种薪酬方案，重要有：构造工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术级别工资制、岗位级别工资制、职能级别工资制等。这些薪酬方案各有其长处和特色，但就其本质而言，可以划分为三个大类：以岗位为基本薪酬方案、以个人为基本薪酬方案、以绩效为基本薪酬方案。其中，以个人为基本薪酬方案又涉及以技术为基本（theskill-based）和以能力为基本（thefaculty-based）薪酬方案。薪酬方案发展大体经历了三个阶段：从最初原则化基本薪酬，到原则化基本薪酬加上某些勉励性薪酬，再到个别化工资加上勉励性薪酬。老式薪酬体系是建立在以岗位为基本之上，它重要特点是依照员工所在岗位在公司岗位构造中相对位置拟定其薪酬原则。随着市场竞争日益激烈，管理者为了追求更高效率，积极勉励员工不断学习和进步，从而掌握更多工作办法。因而，许多公司引入了以个人为基本薪酬方式，作为对原有薪酬体系补充。然而，在实际操作中，管理者进一步发现以个人技术、知识和能力为基本薪酬更多是注重员工潜力，即有也许创造更好业绩能力，但潜在能力并不一定能转化为现实业绩，而公司更乐意为已经实现员工业绩支付薪酬，于是，在薪酬体系中加入了与绩效有关勉励成分，浮现了以绩效为基本薪酬体系。2.3.1重要薪酬方案简介薪酬方案划分根据是公司对不同薪酬决定因素注重限度差别。以不同因素为基本薪酬方案，其性质和体现形式是有差别，它们目的导向也是截然不同，适应于不同公司文化和经营战略。下面对几种重要薪酬方案做一简要简介。（1）以岗位为基本薪酬方案以岗位为基本薪酬方案将岗位相对重要性作为拟定薪酬水平根据。因而，它一方面要对公司不同岗位进行详细地工作分析，对岗位工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要任职资格等因素差别限度，进行综合评估，以拟定一种岗位相对于组织中其他岗位不同作用和相对价值，从而得到整体岗位构造，最后将岗位构造转化为工资级别，并拟定薪酬体系。这种薪酬体系构造稳定，内部公平性强，勉励员工不断向上一级岗位晋升积极性。同步，它也体现出单一、不灵活特点，其严格薪酬级别制度、详细岗位描述以及评估，在一定限度上制约了员工能力发展。（2）以技术为基本薪酬方案该方案又称为以技能为基本薪酬方案，重要合用于技术工人岗位。其基本思想是依照员工获得有关考试或培训证书证明其所掌握技术水平提供薪酬，而不论这种技术与否已经用来为公司创造价值。在设计以技术为基本薪酬方案时，既可以以技术深度为重点，也可以以技术广度为重点。这种薪酬方式更多地是勉励员工提高各种技能，并假设个人技能提高会带来其绩效改进，但这种假设并没有得到充分地实证证明。并且如果一种公司只是单纯地增长员工技能却无法充分运用此技能，其成果只是增长成本，而不会得到任何收益。（3）以能力为基本薪酬方案以能力为基本薪酬重要合用于公司专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基本能力（或门槛能力）和方略能力（或特殊能力）。前者指履行某个岗位职能应当具备能力，但该能力不是公司竞争优势所在。后者指非常难以获得，在本质上有一定方略性，能影响公司竞争优势能力。在制定该方案时，一方面对公司中体现最佳员工进行考察，找出最佳体现者与普通体现者、最差体现者之间差别。然后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力大体原则。该薪酬方案假定：如果公司对管理人员和专业人员进行薪酬勉励，其她员工就会仿效这些“体现最佳者”，努力提高自身能力，从而改进公司整体业绩。（4）以绩效为基本薪酬方案公司绩效和薪酬之间具备直接有关性和一致性，薪酬方案必要关注公司成功所需因素，因而，可以找出与这些因素有关绩效指标，将其作为重要薪酬决定因素来设计薪酬体系。实行这种方案核心是已经建立起一套有效绩效管理体系。为了进一步阐明这几种薪酬方案特点，表2-2进行了全面比较，可以协助咱们理解和运用这些方案。表2-1几种薪酬方案比较以岗位为基本以技术为基本以能力为基本以绩效为基本评价对象薪酬要素技术组合能力绩效指标量化该指标予以要素以权重划分技术级别划分能力级别予以绩效指标权重将评估成果与薪酬水平相结合将计点得分排列相应于薪酬水平排列进行资格评估，并结合市场水平拟定薪酬水平进行资格评估，并结合市场水平拟定薪酬进行绩效完毕状况评估，结合市场水平拟定薪酬薪酬增长通过职位提高通过新技术获得通过能力提高提过绩效增长管理人员责任将员工与职位相结合负责员工提高和职位轮换成本管理（工资管理）充分应用自身技能向员工提供培训成本管理（培训、资格测试、工资费用等）保证员工能力对公司具备价值向员工提供增强能力机会成本管理（资格测试、工资费用等）保证绩效指标能分担公司战略目的向员工提供绩效支持和沟通成本管理（绩效评估、工资费用等）员工行为争取职位提高学习新技术增强自身能力提高绩效成绩涉及过程岗位分析岗位评估技术分析技术资格测试能力分析能力资格评估绩效指标拟定绩效完毕状况评估优点原则拟定培养很强进取感必定已经获得成绩勉励员工不断学习灵活性强节约人力勉励员工不断学习灵活性强潜在价值高与公司经营状况挂钩有助于内部管理必定已经获得成绩缺点有官僚管理倾向灵活性差有官僚管理倾向对成本管理规定高有官僚管理倾向对成本管理规定高绩效指标难以拟定对管理者能力规定高2.3.2薪酬方案选取事实上并不存在一种十全十美方案，只是在某些详细环境当中，某些方案比其他方案更有效一点而已。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效原则是什么？薪酬方案过于笼统不利于薪酬制定，而过于详细又会影响灵活性。普通而言，一种有效薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基本，都必要既详细又要保持一定灵活性从而适应条件变化。为了达到这一目，一种有效薪酬方案普通是将老式和新型薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并依照实际状况详细实行。例如，以绩效为基本薪酬方案经常将考察重点放在过去绩效体现上，却忽视了该业绩实现过程以及将来发展趋势。而与能力关于薪酬就可以重点考察员工创造新价值潜力，着眼于将来。如果管理者需要抱负机制是：既对好业绩体现进行补偿，又可以考察该业绩实现过程；既承认过去成绩，又为将来打下基本，那么，就需要两种方案结合以互相补充。同理，如果采用将岗位评估作为基本，将报酬与某些岗位所需要重要能力以及所获得业绩相联系混合方案，可以达到身兼数者之长目。报告所采用“3P”方案模式就是基于这种想法选用。选取何种薪酬方案还要与公司成长周期结合起来，公司不同成长阶段体现出来特点、发展需求、经营战略、公司文化都是不同样，薪酬方案选取必然要受到这些特性制约。公司发展初期人数和规模有限，薪酬水平普通都由总经理个人决定，普通采用是以个人为基本薪酬方案；当公司规模越来越大，管理者不也许熟知和理解组织内部各个方面时，会把大某些薪酬决定权下放给专门薪酬管理部门，形成规范管理模式，因而，以岗位为基本构造稳定薪酬方案比较能适应这种模式；随着公司进一步发展成熟，在市场上具备相称高竞争力时，管理者需要进一步增强对员工个人勉励，这时以绩效为基本勉励性薪酬方案将更多地予以考虑；最后，当公司实力壮大，成为市场上强者时，薪酬管理重点转移到协助提高公司总体效益上来，同步会考虑将薪酬与员工能力联系起来，以保证公司先进人才不流失。针对辽宁移动通信公司实际状况，公司当前属于规模不断发展，竞争力不断增强阶段，兼有发展和成熟期两者特点，因而，设计以岗位为基本，兼顾个人能力和绩效“3P”模式是较为全面和稳妥选取。2.4薪酬设计过程和难点2.4.1薪酬设计过程虽然各种薪酬方案相应评估对象不同，但是最后目都是将评估成果转化为薪酬构造，拟定薪酬水平。因而，在薪酬设计基本环节上，它们都是有共同点。报告将以最老式、也是应用最广泛以岗位为基本薪酬方案为例，简介薪酬设计重要环节和环节。见图2-2。制定薪酬方略制定薪酬方略岗位设计与分析岗位评估薪酬调查设计薪酬构造薪酬方案管理和控制理清公司人力资源理念；制定薪酬方略和付酬原则；选取适当薪酬方案。设计公司岗位构造，形成岗位阐明书体系。评估各个岗位和各项工作对公司相对价值，是保证内部公平性核心环节。参照其他公司薪酬水平及时制定和调节本公司薪酬。明确公司组织架构中各岗位相对价值及其相应实付薪酬间保持合理配备。修正薪酬方案实行中浮现问题，依照环境变化和公司战略调节适时调节薪酬方案。图2-2薪酬体系设计流程图普通而言，设计薪酬方案第一步是明确公司准备采用薪酬方略：公司是更关注岗位因素，人因素，还是绩效因素？公司是准备以地区市场水平，还是行业市场水平作为参照？是准备按市场平均水平支付薪酬，还是高于或低于市场水平等等。接下来，以岗位为基本薪酬设计就要设计公司岗位，进行岗位分析（如果是以个人为基本薪酬方式此时要进行技术或能力分析、定义和归类，以绩效为基本薪酬方式进行是对影响公司战略核心绩效指标分析和选取）。然后采用相应评估工具，对岗位进行综合评估，依照评估成果排列出相对岗位构造。依照市场调查得到标杆岗位薪酬水平，将岗位构造转化为薪酬构造，即拟定各岗位薪酬水平。最后对薪酬方案实行后进行寻常管理和维护。以岗位为基本薪酬方案设计过程中，投入精力最多，耗时最长，也是最繁琐工作是岗位分析和岗位评估。其中岗位分析是基本，如果岗位分析没有做好，岗位评估成果就会浮现偏差，岗位评估是薪酬设计中技术性最强也是难度最大环节。报告将对评估办法、环节及特点进行简介。2.4.2岗位评估办法依照国际劳动组织定义，“岗位评估是一种系统地测定每一岗位在组织内部薪酬构造中所占位置技术。它以岗位任务在整个工作相对重要限度和评估成果为原则，以某详细岗位在正常状况下对员工规定进行系统分析和对照为根据，而不考虑个人工作能力和在工作中体现。”岗位评估是建立在全面岗位分析基本上，重要有四种基本办法：岗位排序法、岗位分类法、因素计点法和因素比较法。见表2-2。表2-2工作评估办法归类表量化限度、评价对象比较办法非量化评估、对岗位整体进行评估量化评估、对岗位因素进行评估在岗位与岗位之间进行比较岗位排序法因素比较法将岗位与特定级别原则进行比较岗位分类法因素计点法（1）岗位排序法排序法是较早用法之一。排序法一方面要进行岗位分析，按岗位分析成果选取和拟定标杆岗位，环绕标杆岗位将其他岗位按重要性排列，依照排列成果来拟定岗位级别，建立工资构造。排序法长处：a、简朴，易操作；b、将岗位作为整体进行比较，不需要将岗位拆分为因素，减少了工作难度。排序法缺陷：a、过于简朴、粗糙，不适合在大公司中应用；b、很难找到对所有岗位工作内容都熟悉评估专家，由于这种办法最后靠专家们知识和经验来判断；c、无法精确评估岗位之间详细差别是多大；d、缺少精确衡量因素，评估过程受既有工资体系和评估人主观影响较大。（2）岗位分类法分类法又称级别描述法，实行时一方面也要进行岗位分析工作，然后按岗位内容将其分类，如销售人员、技术人员、管理人员等（分类时，既可以按职位分类，也可以按部门分类）。接下来工作是拟定级别数量和构造，准备级别定义：a、拟定级别数量时，取决于工作性质、组织大小、功能不同和人事政策；b、选出基本因素，通过这些基本因素预计出每个职位或岗位重要性；c、定义每个级别，要清晰地指明不同岗位重要限度。d、将每个岗位描述与级别定义相比较，对岗位划分级别，同步建立工资构造。岗位分类法长处：a、简朴，费用少；b、浮现新岗位时，可以依照定义迅速划分级别，使得该办法较稳定、适应性强；c、级别构造普通能反映组织构造，由于级别数量及其互相间关系可以参照组织构造关系而拟定。岗位分类法缺陷：a、不容易清晰定义级别；b、定义级别困难，依托主管判断成分较大，容易导致争论。（3）因素计点法因素计点法当前是大多数国家普遍采用一种办法，也是报告提出“3P”薪酬方案所采用办法，因而在此进行详细简介。计点法比非量化法要多某些规范化环节，这种办法规定评估小组要有纯熟技术。因素计点法环节涉及：第一步，拟定要评价职族。不同部门职位差别很大，普通不会只使用一种点值评价方案来评价组织中所有职位，因而第一步普通是划分职族，如管理岗位族，技术岗位族，财务岗位族等。第二步，收集职位信息。涉及职位分析，制定职位描述和职位阐明书。第三步，选取报酬要素并定义。选取能阐明待分析岗位特性因素。这些因素必要是大多数岗位都要考虑，并且这些因素应能区别不同岗位之间差别。在实践中，选取因素可以参照其他类似公司中获得令人满意效果岗位评价因素，但是对于详细因素要在与管理人员进行充分沟通基本上进行删添和修订。定义因素时，要尽量用通俗、清晰和陈述性文字，避免导致释意不清。第四步，拟定因素级别。划分级别时要有明确清晰定义和界限。级别数量没有严格、固定规定，普通不超过5-6级，也并不一定每个因素都要提成相似数量级别，核心是级别数量将所有从高到低岗位都置于按重要性排列序列中去。第五步，拟定要素相对价值，即拟定要素权重。对于不同岗位，相似要素重要限度也是不同。例如，对于管理岗位，责任因素是最重要，而在技术岗位上，技术因素则最为重要。拟定权重是因素计点法中十分核心一步，由评估委员会共同完毕。第六步，拟定各要素及各要素级别点值。初步拟定出因素相对价值，依照权重值给各个级别分派点值，这些点值将决定岗位总点数。点数大小选取要以以便计算为主，使用较大数字有助于建立坡度明显级别，普通选取1000点为所有因素总点数。可以以算术级数、几何级数或不规则级数给各级别打出相应点值。第七步，评价委员会决定如何给各个职位中要素分等，然后拟定各等相应点值，最后把所有要素点值加总，得到该职位总点值。评估者普通先评价核心职位，达到一致意见后再评价该职族中别的职位。因素计点法长处在于：a、该办法是一种易于解释和评价客观量化评价技术；b、适应性强，因素选取灵活，可依照各中职位需要选取和设计一整套因素；c、稳定性好，当新职位浮现后，依照因素方案可以程序化地对其进行评分。因素计点法缺陷在于：a、操作复杂，费时费力，普通借助外聘专家指引完毕，耗费成本很大；b、因素计点法所能达到精准限度固然很高，但是在实行过程中不可避免地带有主观因素，因而此办法并不也许完全客观和科学。（4）因素比较法因素比较法建立在因素计点法基本上，是一种综合了计点法和排列法混合办法。该办法实行第一步是选取标杆岗位，这些代表不同级别标杆岗位必要能通过所采用因素来清晰地描述和分析，并且其既有薪酬级别是没有争议；然后，依照因素排列标杆岗位，每一种评估委员都要做出自己排列，然后取其平均值；接下来给因素分派货币值，将每个标杆岗位工资总额分别分派给每个因素一定比例；最后是排列其他岗位，依照岗位阐明书中描述内容进行比较，拟定该岗位中每个付酬因素上相应货币报酬，汇总后就可得到岗位总工资水平。因素比较法长处：a、运用了系统岗位比较，注重对标杆岗位分析，保证了较高可靠性；b、该方案包括了货币值分派，工资原则拟定自动形成，不需要将岗位构造转化为薪酬构造，减少了工作量。因素比较法缺陷：a、应用复杂；b、很难被员工理解，特别是给因素分派货币值时候很难解释；c、在多变工作条件下，标杆岗位参照性也许并不稳定。无论采用哪种评估办法，岗位评估并不能做到完全精准和客观，它最后要依赖于评估委员会对不同岗位相对重要性判断。评估委员会工作办法、执行能力和工作效率直接影响评估方案实行效果。因而在执行评估方案时，组建一种高效评估委员会至关重要。委员会成员构成人数要依照公司规模和任务量而定，其成员应熟悉评估技术和所评估岗位，普通可由组织内部人力资源部门安排各级管理人员及各部门员工代表，和外部聘任专业征询顾问或专家共同构成。委员会重要履行掌握设计方向、评估岗位、技术支持、申诉受理等多方面职能。3.辽宁移动通信公司薪酬方案制定过程满意原则是管理中一种基本原则，倡导这一原则因素是最优原则在大多数状况下是不可得，或者获得成本太高，以至于抵消了最优方案带来收益。咱们在前文也提到了没有十全十美薪酬方案，每一种方案均有其长处和缺陷。因此在辽宁移动通信公司薪酬方案设计中咱们更多考虑是寻找到让各方面满意度较高方案。因而，尽量兼顾公司、股东、员工和管理层多方面利益诉求，争取到一种相对平衡点，是贯穿整个方案制作过程指引性原则。3.1方案设计思路基于前文对薪酬理论以及薪酬设计方案、设计办法详细简介本某些将在前文理论基本上加以详细应用，通过对辽宁移动通信公司实际状况分析，选用恰当薪酬理论作为指引，拟定公司薪酬水平参照原则，选取科学有效设计办法和薪酬方案，从而使新建薪酬方案达到兼顾多方利益、符合公司战略目。详细设计思路环节如下：3.1.1薪酬水平分析辽宁移动通信公司自上市以来呈高速发展态势，公司以争创世界一流通信公司为战略目的，以“追求客户满意服务”为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，全面实行服务与业务领先战略，努力为辽宁移动通信公司省乃至全国经济腾飞服务。公司经营目的完毕离不开一支高素质和高度团结队伍。因而公司人力资源管理基本目便是组建一流员工队伍，吸引高素质人才除了靠公司形象和文化吸引以外，更重要是靠建立一套有竞争力薪酬体系。并且公司经营利润位于国内各行业前列，因而，公司薪酬水平应当也有能力高于市场平均水平。辽宁移动通信公司所在行业内部薪酬水平地区间差别很大，而公司所在地区国民生产总值及物价水平相对较低，公司所选用市场水平以该地区市场平均水平为参照更为经济合理。从另一角度来说，公司所在地区经济发展水平不高，在全国人才竞争中地区吸引力不大，因而公司对人才吸引范畴要定位于辽宁移动通信公司地区及其周边省市，薪酬参照水平也应以该地区市场水平为主同步兼顾周边地区。公司所处行业是一种价值逐渐被结识，处在高速发展阶段行业。当前在国内仍属寡头垄断地位，但从长期来看这种垄断地位正在逐渐被打破，一方面国内重要竞争对手发展壮大对公司导致压力，另一方面国内加入WTO后，市场国际化趋势不断加深，国内市场各行业正面临或即将面临来自国际市场挑战。公司有必要在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞争优势，考虑到竞争优势形成离不开资金大量投入，因而公司必要考虑到成本合理控制，工资薪酬水平不适当定为过高，为公司增长承担。既要采用高于市场薪酬水平，又要严格控制薪酬支出总量，努力减少成本，保持公司长期稳定发展。如何能设计出解决这一矛盾薪酬方案呢？报告选取了当代工资理论作为指引，较好地解决了这个难题。关系到公司长期发展是一某些掌握公司核心技术和处在核心服务岗位员工，她们属于“人才”范畴；而其她可代替性较强员工，容易在市场上获得，因而可以归入“人力”范畴。于是，在决定薪酬水平时候，对“人才”范畴员工支付高于市场平均水平报酬，以保持稳定发展；对于“人力”范畴员工支付平均或略低于市场水平报酬，以控制成本。这样最后形成将是一种趋向两极薪酬构造。这里需要一提是公司对人才与人力界定不应当是固定不变，公司应当通过培训等各种方式为员工提供由“人力”上升为“人才”发展上升通道，形成公司内部良性人才供应系统。只有这样才干防止薪酬体系僵化，制约员工积极性和潜力发挥。3.1.2薪酬方案及设计办法选取分析在上一章已经分析过，各种类型薪酬方案均有其优缺陷，因而在选取方案时要注重满足公司主导需求。辽宁移动通信公司当前处在迅速发展阶段，针对公司内部岗位职责不清，部门间薪酬缺少统一参照原则，以及解决公司内部同工不同酬矛盾各种需要，以岗位为基本薪酬方案成为本次薪酬方案设计考虑首选方案。然而，单纯以岗位为基本薪酬方案缺陷是显而易见，作为一种要吸引人才，勉励人才并有助于实现公司战略目的薪酬方案，咱们必要考虑到人因素和绩效因素。因而，咱们更倾向于建立一套综合薪酬方案，该方案以岗位为基本，结合人因素和绩效因素，既考虑岗位重要性，又能体现各专业人才个性能力差别，还要能勉励员工、支持战略目的实现。依照公司实际需求，咱们设计指引思想是建立以岗位为基本，结合个人能力和绩效完毕状况综合薪酬方案——“3P”方案。依照岗位重要性拟定薪酬重要某些——岗位工资，由于各岗位性质不同，岗位工资比重大概占基本工资70%-80%，此外20%-30%与绩效挂钩。在拟定岗位工资时候，岗位重要性决定了岗位工资基准值，在基准值上下保存一定浮动幅度，参照个人能力因素在浮动范畴内决定最后岗位工资水平。这样，岗位重要限度不同则岗位工资有区别，保证了内部公平性；而处在同一岗位员工由于各自经验、知识、技术、能力等个人因素差距也通过工资反映出来，因而具备一定灵活性。以岗位为基本就决定了在设计办法上采用岗位评估办法，在选取详细评估办法时，为了更具公平性和科学性，咱们在量化与非量化办法之间选取了量化评估方案。在量化办法中，因素计点法由于适应性强、稳定性好，同步由于该方案使用最为广泛，可以借鉴和参照其他公司成功案例，因而裁减了实行复杂、操作性差因素比较法。3.1.3薪酬方案总体构想基于以上分析，辽宁移动通信公司工资水平上限为该地区上游水平，下限定为略低于该地区市场平均水平。依照《辽宁省经济和社会发展状况报告》该地区公司职工平均工资水平为764元。（职工人均工资为659元，增幅16.0%），最低工资原则为400元。董事会讨论通过，初步制定如下薪酬原则，见表3-1。其中副总经理以上岗位薪酬原则直接由董事会拟定，其他岗位薪酬原则在规定大体幅度内由本次薪酬方案设定。表3-1辽宁移动通信公司薪酬原则表岗位董事长总经理副总经理中层管理人员高档技术人员薪酬原则1元10000元6000元3500-4500元3500-5000元岗位中级技术人员初级技术人员普通管理人员普通服务人员薪酬原则-3500元1200-元1000-1500元400-1000元初步设想“3P”薪酬方案由四某些构成：即总薪酬＝基本工资+奖金+福利+加班费。基本工资涉及岗位工资、绩效工资、岗位津贴三某些。岗位工资按因素计点法计算，最后通过级别制拟定。为符合当代工资理论，便于区别“人才”和“人力”岗位，在进行因素计点法计算时，将公司岗位划分为管理岗位族、财务岗位族、技术岗位族、市场销售岗位族、服务工人岗位族五大类。重点考察岗位付酬因素是：岗位职责、岗位规定知识与技能、岗位规定努力限度和工作环境等。由各岗位计点得分通过级别归类法拟定该岗位岗位基准工资，以岗位基准工资为中值上下浮动两级，共五个级别为岗位工资浮动幅度，然后，依照任职者个人能力能否满足岗位规定能力，定义这五个级别。见表3-2。其中合格岗位为岗位基准工资原则。这样在最后拟定岗位时就较好结合了岗位因素和个人因素。表3-2能力级别划分表级别级别名称等级定义一级代理或初任级具备岗位规定大某些能力，并且个人由较高潜力，通过培养锻炼可以完毕岗位工作。在工作中需要一定上级指引或同事协助方能基本履行岗位职责。二级基本合格级综合能力基本能达到岗位规定，仅有一两方面略微低与岗位规定，尚待提高。在工作中偶尔需要外部指引，基本上能独立履行岗位职责。三级合格级综合能力完全达到岗位规定。在工作中基本不需要外部指引，可以独立顺利履行岗位职责。四级完全胜任级已积累相称本岗位工作经验，能力完全满足岗位规定，工作中游刃有余。五级资深级本岗位工作经验非常丰富，能力完全满足岗位规定或已超过。工作游刃有余并可以胜任对初任级指引工作。公司如暂无提高该职工机会，应当可以在薪酬方面予以一定补偿。绩效工资拟定办法是：将公司所有岗位划分为以目的考核为主岗位和以过程考核为主岗位。以目的考核为主岗位，岗位工资占基本工资70%，绩效工资占基本工资30%；以过程考核为主岗位，岗位工资占基本工资80%，绩效工资占基本工资20%。然后，绩效工资拟定跟月考核成果挂钩。岗位津贴：涉及住房补贴，按专科毕业60元，本科毕业90元，研究生毕业140元原则；交通补贴，每人每月60元；通讯补贴，依照不同岗位和级别拟定。各项补贴加总后通过年限系数调节，年限系数三年为级别递增，详细设定由公司人力资源部依照公司内部规定拟定。奖金基本构成涉及：年奖金和突出业绩奖金。年奖金作为公司利润分享筹划从公司税后利润中支取，总金额基本占税后利润10%。年奖金分派时与个人年度考核成果和其岗位重要性挂钩。个人年奖金计算公式为：个人年度奖金总额＝公司总奖金总额×（个人年工资总额÷公司全年工资总额）×（个人年度考核得分÷全体员工考核得分共计）。突出业绩奖金按公司有关规定执行。福利涉及既定某些和自选某些。既定某些涉及：医疗、失业、公积金等政策规定福利。自选某些涉及：带薪假期、公费旅游、培训、进修、体检等各种方式，由员工自主选取总价值大体相等福利组合。但福利总额不得超过工资总额15%。加班费制定根据国家关于法律规定。3.2方案制定过程和难点分析3.2.1方案制定总体过程薪酬方案总体构想确立后，咱们基本按照上一章简介普通薪酬方案制定环节详细实行，但由于详细环境和状况不同体现了自身特色。方案制定过程时间安排为3月4日至6月30日，7月1日至15日进行项目方案导入，7月16日至31日进行方案跟进修订。岗位评估委员会于3月30日成立，由中消研公司专家、公司中层以上管理者、某些员工代表构成。评估委员会主任由人力资源部经理担任，中消研公司专业人员负责整个方案设计过程指引、管理和监控，并对最后成果负责。一方面开始是薪酬制定基本性工作，岗位构造调节和岗位分析工作，第一步是收集关于岗位资料，如岗位职责，岗位详细工作内容，岗位所规定知识和技能，与岗位密切联系内外有关关系人和单位等信息。该信息收集重要通过如下方式进行：（1）发放调查问卷：岗位分析调查问卷（参见附录一）；（2）管理者访谈；（3）员工座谈；（4）现场观测。收集了有关信息后，接下来要完毕岗位阐明书。详细格式和内容参见附录二：辽宁移动通信公司岗位阐明书。然后，依照岗位分析对岗位进行测评。岗位评估委员会依照评估岗位性质不同划分为五个小组：管理岗位组、财务岗位组、技术岗位组、市场销售岗位组、服务工人岗位组。每个小组组长分别由分管副总经理担任，成员为相应部门负责人和员工代表。并设立秘书处负责技术支持和协调工作。被评估岗位划分办法见表3-3：表3-3岗位分类表岗位类别详细岗位管理岗位族各部门经理，各中心主任，各部门普通管理人员技术岗位族网络工程部，数据业务中心，无线互换中心，各部门质检人员，分析记录人员服务工人岗位族各部门工人岗位，营业厅、客户服务中心、大客户服务部服务人员岗位，后勤人员市场销售岗位族营销岗位，直销岗位，区域销售岗位，采购人员，市场信息收集人员财务岗位族主管会计，综合会计，资金结算会计，成本管理睬计，出纳员接下来运用德尔菲法拟定报酬因素，定义要素并拟定级别，然后运用层次分析法拟定各因素权重。在此基本上，秘书处分别制定管理岗位族、技术岗位族、服务工人岗位族、市场销售岗位族、财务岗位族五张计点评分表。评分时，采用由上至下原则，一方面拟定部门经理薪酬计点分数，然后分小组拟定基层岗位。部门经理岗位评分由岗位评估委员会中部长级以上成员参加，依照管理岗位计点评分表和岗位详细状况对计点评分表中每一种因素按相应级别定义打钩。基层岗位评分分小组进行，每个小组负责对基层岗位打分，实行打分工作前由各部门负责人依照岗位阐明书对岗位进行全面简介，然后人们依照简介状况和自己对各岗位理解给各指标定级，按不同级别相应点数计算每一项因素点数得分，各项因素点数总和为该岗位总点数。对于各评分人不同打提成果，秘书处按统一原则综共计算各岗位得分，计算原则见表3-4。表3-4岗位计分权重表岗位类别计分权重中层管理岗位董事长、总经理权重45%，副总经理权重25%，部门经理权重为20%，秘书处权重为10%普通管理岗位主任、副主任权重为40%，组长权重为20%，小构成员权重为30%，秘书处权重为10%技术岗位主任、副主任权重为40%，组长权重为20%，小构成员权重为30%，秘书处权重为10%服务工人岗位主任、副主任权重为20%，组长权重为30%，小构成员权重为30%，秘书处权重为20%市场销售岗位主任、副主任权重为40%，组长权重为30%，小构成员权重为20%，秘书处权重为10%财务岗位主任、副主任权重为40%，组长权重为20%，小构成员权重为30%，秘书处权重为10%依照岗位总点数拟定其岗位级别构造，结束岗位评估工作。接下来将岗位级别换算成薪酬级别构造，并进行综合平衡调节，起草《辽宁移动通信公司工资管理办法（草案）》，经审批后在公司导入并跟踪修订。在整个薪酬方案制定过程中，岗位评估因素选取和权重拟定以及岗位构造向薪酬构造转换这些都是技术性比较强工作，也是整个方案设计中难点，因而下面将进行比较详细简介。3.2.2运用德尔菲法选用因素计点法中因素国际通行因素指标体系众多，在辽宁移动通信公司薪酬方案体系设计中，咱们在一套比较成熟因素评价指标体系基本上进行某些因素修订而成，见附录三：评估因素指标体系。在拟定各岗位特定因素时，选用是德尔菲法，分别向评估委员会中各小构成员发放问卷，见附录四：岗位评估因素选取调查问卷。经秘书处记录后选取如下评估因素：表3-5各岗位族评估因素选取管理岗位评价因素技术岗位评价因素服务工人岗位评价因素市场销售评价因素财务岗位评价因素1.风险控制责任2.成本控制责任3.指引监督责任4.内部协调责任5.外部协调责任6.最低学历规定7.工作经验8.综合能力9.工作压力10.创新与开拓1.成本控制责任2.工作成果责任3.最低学历规定4.工作复杂性5.工作经验6.综合能力7.工作灵活性8.精力集中限度9.创新与开拓1.成本控制责任2.工作成果责任3.纯熟期4.工作经验5.精力集中限度6.体力规定7.工作紧张限度8.工作时间特性9.危险性10.环境舒服性1.风险控制责任2.成本控制责任3.外部协调责任4.工作成果责任5.法律上责任6.知识多样性7.工作灵活性8.工作经验9.综合能力10.创新与开拓1.成本控制责任2.内部协调责任3.外部协调责任4.最低学历规定5.纯熟期6.工作复杂性7.工作经验8.数学能力9.综合能力10.工作时间特性11.环境舒服性各岗位评估因素选取后，需要运用层次分析法，拟定每一岗位中各因素权重。3.2.3运用层次分析法拟定各因素权重拟定各因素权重和选取适当岗位评价因素是同样重要，都是影响因素计点法成功应用核心技术和难点。如何来拟定指标权重呢？层次分析法是一种能将定性分析和定量结合、将人主观判断用数量形式表达和解决系统分析办法，它可以较好地解决拟定权重问题。（1）层次分析法简介层次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）产生于美国七十年代中期，八十年代引入国内。层次分析法为分析复杂社会、经济以及科学管理等领域中问题提供了一种新颖、简洁、实用决策办法。它具备系统性、综合性、简便性和精确性。运用两两比较法对系统中关于因素进行比较判断，通过对评价成果做综共计算解决，可以得到决策对象优劣排序，从而为决策者提供定量形式决策根据。层次分析法应用环节是：一方面将问题条理化、层次化，依照问题性质和要达到总目的，将问题分解为不同构成因素。按照因素间关系，将因素按不同层次汇集组合，形成一种多层次分析构造模型，并最后将系统归结为目的层、准则层、指标层和方案层4个层次，求出原则层相对于目的层重要性权值或排列出方案层相对优劣质量顺序。如何拟定指标间重要性权重值是报告着重借鉴某些，下面做以详细简介。层次分析法中排序计算是通过构造判断矩阵，分别比较每一层次元素两两相对重要性来进行。设a和b为两个指标，设ε＝a/b，采用该办法1～9标度办法对ε赋值，参见表3-6。表3-61～9标度办法赋值表ε＝a/b赋值阐明1a与b同等重要3a比b稍微重要5a比b明显重要7a比b强烈重要9a比b极端重要2，4，6，8代表上述两相邻判断中间状态1/n当b/a＝n时由于层次分析法合用于拟定三个或三个以上指标间权重。假定a，b，c为三个指标，咱们向调核对象发放调查问卷，规定她们对各指标间重要限度进行两两比较，并采用1～9标度办法进行赋值。假设调核对象数为n，则通过问卷调查，可以得到如下n个两两比较鉴别矩阵。aa1/a1a1/b1a1b1/a1b1/b1b1/c1c1/a1c1/b1c1/a2/a2a2/b2a2b2/a2b2/b2b2/c2c2/a2c2/b2c2/an/anan/bnan/cnbn/anbn/bnbn/cncn/ancn/bncn/cn,，···将以上n个矩阵中各个相应元素求几何平均值，得到综合矩阵R。求矩阵R最大特性值λma辽宁移动通信公司所相应特性向量W，则W就是咱们规定a，b，c之间权重向量。求出W后，还要对该权重值合理性和可靠度进行验证。当不同调核对象在对相似指标进行比较赋值时浮现意见相左，或差距过大，表白人们对哪一种指标更重要或重要限度并不拟定，那么这时求出得权重值可靠性是值得怀疑。因而有必要对R进行一致性检查，当指标数为m时，模糊数学理论提供一致性检查公式为：CR＝CI/RI（3-1）其中，CI为判断矩阵R普通性指标，可由公式（3-2）求出。RI为判断矩阵R随机一致性指标，可以通过查找RI值表得到，见表3-7。CI＝（λma辽宁移动通信公司-m）/（m-1）（3-2）表3-7RI值表m1234567RI000.520.891.121.261.36m891011121314RI1.411.461.491.521.541.561.58当CR值不大于0.1时，则综合矩阵R具备较优一致性，表白调核对象赋值合理。否则就需要重新发放调查问卷，直到通过一致性检查为止。（2）层次分析法求解层次分析法是一种在应用中比较繁琐办法，在向评估委员会成员发放问卷时有必要详细阐明关于这一办法原理和操作过程，这样才干保证填写质量。发放因素权重赋值问卷（见附录五）后，进行记录求解这一过程由于操作麻烦技术性强，因而本某些由专业技术小组单独完毕，计算成果如下：表3-8因素点数赋值表岗位类别选取因素权重点数管理岗位工作成果责任22%220成本控制责任10%100风险控制责任12%120指引监督责任9%90内部协调责任9%90工作经验8%80综合能力8%80最低学历规定5%50创新与开拓10%100工作压力7%70技术岗位工作成果责任10%100成本控制责任5%50工作灵活性7%70最低学历规定15%150工作经验20%200综合能力5%50工作复杂性10%100创新与开拓14%140精力集中限度4%40服务工人岗位成本控制责任10%100工作成果责任6%60工作经验22%20纯熟期8%80精力集中限度16%160体力规定7%70工作紧张限度7%70工作时间特性5%50工作危险性15%150环境舒服性4%40市场销售岗位风险控制责任19%190外部协调责任11%110工作成果责任14%140法律上责任6%60成本控制责任7%70工作经验12%120工作灵活性6%60知识多样性5%50创新与开拓21%210财务岗位成本控制责任22%220内部协调责任10%100外部协调责任12%120最低学历规定9%90纯熟期8%80工作复杂性5%50工作经验14%140数学能力5%50综合能力5%50工作时间特性6%60环境舒服性4%403.2.4岗位评分岗位评估因素及其点数拟定后，就可以给个岗位进行分数评估工作了。先由各小组分别召开岗位评估工作会议，给各个岗位打分。岗位打提成果依照事先规定公式计算得出，见表3-4，点数成果见下表：

表3-9管理岗位点数表岗位名称点数岗位名称点数市场经营部经理710数据业务中心主任602人力资源部经理695营销中心主任595综合部经理649帐务中心主任575网络工程部经理635人力资源部管理人员岗位356财务部经理633经理助理岗位330大客户中心主任619综合部管理人员岗位310营业部主任610网络机房管理人员253客户服务中心主任605后勤管理人员岗位205表3-10技术岗位点数表岗位名称点数岗位名称点数网络工程部高档技术人员835营业厅技术支撑人员508网络工程部中级技术人员681大客户中心技术支撑人员508质量监督技术人员675客户服务中心质检员501网络工程部初级技术人员535系统分析人员495市场情报分析人员530报表分析人员468工程监控人员521网络维护员446客户服务中心技术支撑人员508表3-11服务工人岗位点数表岗位名称点数岗位名称点数大客户经理（服务专人）467大客户中心业务支撑人员347客户服务中心投诉解决员456人力资源部服务工作人员341客户服务中心内训师445网络部部际沟通服务人员326营业厅服务人员400营业厅业务支撑人员315客户服务中心话务班长395客户服务中心业务支撑人员313客服中心1860话务员374司机303客服中心12580话务员360保安174综合部服务人员350表3-12市场销售岗位点数表岗位名称点数岗位名称点数销售主管590销售班长405区域销售主管570客户销售代表295采购人员435表3-13财务岗位点数表岗位名称点数岗位名称点数主管会计488资金结算会计312综合会计381出纳人员297材料成本会计岗位3663.2.5工资构造拟定工资构造是指按岗位级别排列将其分为不同级别和范畴，并赋予这些级别不同工资水平。工资构造中某岗位所处位置（普通由该岗位在公司中相对重要性决定）普通决定了它在其他薪酬项目（如奖金、补贴、津贴等）中地位。拟定工资构造需要拟定有关参数，如级别、级差、岗位目的工资（基准工资）、岗位工资浮动幅度、相邻岗位工资重叠状况等。级差和级别成反比，各级别之间级差越小，工资构造中包括级别机会越多，反之亦然。就普通而言，工资构造中级差为8%～15%，级差过小员工会感到工资勉励作用不大，级差过大则会让员工感到不公平。经征求员工意见后拟定级差为10%。依照董事会制定薪酬原则400元～1元，留出一定上升空间，总体薪酬幅度应在400元～15000元之间。拟定薪酬上下限后，咱们采用试算法，拟定级差值和级别数，将级差逐个在10%左右试算，最后拟定级别数为39级，级别数较高因素是岗位层次复杂、工资有两极分化趋势。由于副总经理以上职位薪酬水平已由董事会决定，本次薪酬方案工资级别以副总经理薪酬水平为上限。各级岗位目的工资拟定以各岗位评估点数作为重要根据，考虑到各不同岗位族之间性质差别，恰当采用岗位比较法来验证不同岗位族间相对位置。如果和评估点数差别过大，经评估委员会研究后可以做恰当调节，例如，选用人力资源管理员岗位、区域销售主管岗位、财务普通会计岗位、初级技术岗位分别为四个岗位族标杆岗位，由于考虑到如果管理专业、营销专业、工程技术专业和财务专业本科生实习转正后，可分别从事这四个不同岗位，因而她们工资应当处在大体相似级别工资，从而保证各岗位族在总体工资构造中相对位置。依照这一思想，根据公司岗位评估得分状况，将所有岗位划分为25个职等，每个岗位族内部大体以20～30点为级差，将各岗位归入相应职等，每一职等相应相似岗位基准工资。表3-14岗位级别划分表岗位族职等编号岗位管理岗位族M1后勤管理员，网络机房管理员M2综合部管理人员岗位M3经理助理岗位，人力资源部管理人员岗位M4帐务中心主任，营销中心主任M5数据业务中心主任，客户服务中心主任，营业部主任，大客户中心主任，财务部经理，网络工程部经理，综合部经理M6人力资源部经理，市场经营部经理M7公司副总经理岗位M8总经理岗位M9董事长岗位财务岗位族F1出纳人员，资金结算会计，F2材料成本会计岗位，综合会计F3主管会计市场销售岗位族S1客户销售代表S2销售班长，采购人员S3区域销售主管S4销售主管技术岗位族T1网络维护员，报表分析人员T2系统分析人员，客户服务中心质检员，大客户中心技术支撑人员，营业厅技术支撑人员，客户服务中心技术支撑人员，工程监控人员，市场情报分析人员，网络工程部初级技术人员T3质量监督技术人员，网络工程部中级技术人员T4网络工程部高档技术人员服务工人岗位族W1保安W2司机，客户服务中心业务支撑人员，营业厅业务支撑人员，网络部部际沟通服务人员，人力资源部服务工作人员W