高新技术行业中大型企业人才流失的问题与对策研究-以M公司为例

目录TOC\o"1-3"\h\u23295一、绪论 125821（一）研究背景 110288（二）研究意义 199（三）研究方法 1634二、文献综述 218578（一）国外研究现状 23039（二）国内研究现状 3207821．防范员工流失意义方面研究 391652．影响企业员工流失因素方面研究 350513．员工流失的原因方面研究 424134三、核心概念及理论基础 431378（一）人才流失的概述 44371（二）理论基础 4117281．马斯洛需求层次理论 439802．莫布雷中介链模型 530826四、M公司技术人员流失现状及影响 512747（一）企业概况 53882（二）企业人才流失现状分析 6271951、人才流失率居高不下、逐年上升 642032、流失人员大多数为年轻员工 712543、基层人才的流失率最高 72755（三）技术人员流失对企业的影响 8179051．影响设备开发的能力与效率 825662．削弱核心竞争力 823343．不利于企业团结 825918五、M公司技术人员流失的原因分析 821080（一）薪酬与绩效激励 87567（二）招聘与晋升 932650（三）企业缺乏对员工进行培训与职业规划 923847（四）绩效考核缺乏沟通与针对性 103671（五）企业文化与管理制度 1024222六、M公司应对技术人员流失的对策 1015471（一）形成具有吸引力的薪酬与绩效体系 102171（二）制定科学合理的招聘与晋升机制 1116266（三）重视人才发展和职业生涯规划 1296541．重视技术人员培训 12313222．重视技术人员职业生涯规划 1211115（四）绩效考核加强沟通与针对性 12322401．加强绩效沟通 12156522．提高考核针对性 1325451（五）将“以人为本”的观念融入企业文化中 1327741七、结论 1310212参考文献 15高新技术行业中大型企业人才流失的问题与对策研究——以M公司为例内容摘要：近年来，我国高新技术行业出现了前所未有的繁荣景象，高新技术企业之间的竞争愈发激烈，企业之间的竞争说到底就是人才的竞争。但现如今，一些高新技术企业员工的离职率却居高不下，员工流失已经成为阻碍快递企业发展的重要原因之一。本文主要以M公司为研究对象，采用文献调查以及访问调查等方法，并结合公司人员流失的现状，发现发现该企业在企业文化、招聘制度、培训制度等方面都存在问题，不利于企业吸引和留住人才。在此基础上提出针对公司应对技术人员流失的对策，希望能解决企业技术人员流失问题，为企业的健康成长与发展提供支持，也为同类型企业提供参考与借鉴。关键词：高新技术企业，员工流失，技术人员高新技术行业中大型企业人才流失的问题与对策研究——以M公司为例PAGEPAGE13PAGE1绪论研究背景在市场经济深入发展下，中国经济步入了发展新时期，企业发展环境变化巨大，此时市场竞争异常的复杂和激烈，要想在此种环境下实现发展，甚至成为行业龙头，具有极强凝聚力的员工团队与高质量的核心人才是不可或缺的要素之一。然而，企业长期很好的人员流失率，甚至核心人员的流失，这是企业所普遍面临的一大难题，急需进行解决。同时，近些年来，随着经济环境的不断变化，很多新的难题出现，导致部分企业人才流失面临更加严峻的形势。首先，在2020年，新型冠状病毒肺炎疫情给我国的经济发展带来了巨大的冲击,我国的大部分企业特别是中大型企业面临着前所未有的困境。在新型冠状病毒肺炎疫情爆发期间，所有的电影院、餐厅、实体服装店、线下教育培训机构等纷纷停业，在此期间，很多企业的核心人才由于公司政策的调整、福利待遇的下降、工作展开困难等问题纷纷离职。疫情带来了更多的不确定性，给经济社会发展带来了阴影，并且让企业人才流失情况加重。需要指出的是，国家面对疫情的冲击，此时制定发布了许多补助政策，从而帮助企业度过发展难关，在企业恢复元气的关键时刻，就需要企业上下团结一心，调整企业相关政策，降低企业员工特别是核心人才的流失率，这样才可以让企业顺利的回归到有序发展状态。其次,国内的年轻劳动力的绝对数量开始呈下降趋势，这就导致了国内的青年人才储备不足。在此种严峻形势下，各地区都在积极吸收人才，并发布了吸引人才的优惠政策，由此开展了各地区的人才争夺战。企业对于人才流失的原因的思考与有效的对策的分析提出，是留住企业人才并且使公司稳定发展的重要的一环，企业如何设计出一套针对本企业人才流失问题的特色且有效的应对方案，成为愈来愈多企业需要关注的问题。研究意义在如今信息技术快速发展的条件下，高新技术行业中大型企业对于技术型人才的争夺日益激烈。技术型人才是高新技术行业中大型企业核心竞争力的重要组成部分，如果高新技术行业中大型企业没有足够的技术型人才储备，就无法确保企业的长期创新发展。所以，如何保留技术型人才是当前中小高新技术行业中大型企业最重要的课题。综上所述，在疫情还未稳定、国内年轻劳动数量的下降与行业急需具有专业知识人才的背景之下，企业想要实现持续发展，需建设出核心人才队伍，用人才来驱动发展。然而，当下的实际情况是M公司人才流失率水平很高，这制约着企业的发展进步，所以，本课题当中，对M公司人才流失成因开展了分析，并综合理论、实践等方面来挖掘出其中的问题，最后设计出可行的操作对策。研究方法（1）文献研究法。本文通过检索和查阅相关书籍信息，对目前国外和国内针对企业人员流失的研究进行了解和梳理，把握最新研究进展，以便更好的完成论文创作。（2）案例研究法。对M公司进行简要分析，得出现状和问题，给出处理M有限公司应对员工流失的方案。文献综述国外研究现状因为西方国家的工业发展起步早，这也使得其在员工流失方面的研究更早一些，研究内容丰富，渠道的了积极成果。如，马斯洛的需求层次理论、公平理论等，这些理论知识受到了全球学者的关注，并被大量实践证明是科学、有效的，许多企业都进行了运用，以此来保障自身发展拥有充足的人才支持，并减少人才的流失。分析来看，国外理论对国内的人力工作发展、人力理论发展等都起到了良好的指导作用，并加速了国内这方面研究的发展。从国外的员工流失研究放看，取得了大量成果，整体概括有这些观点。西蒙、马奇（1958）推出了著作——《企业论》，其中就马奇西蒙模型进行了全面的介绍，同时此模型是由两大模型在一起组成，并基于差异化视角来探析企业员工流失问题，一个视角为合理性层面，并表示，员工对工作的满意度、流失率，二者间是紧密相关的，并且是一种负相关关系，这也就要求企业在发展当中，需采取积极措施来提高员工满意度，从而间接的降低流失率。另一视角是员工的晋升空间层面，如果员工在一家企业工作付出无法获得晋升发展，此时他们很容易选择到外部发展，从而实现自身的发展抱负。Yang（2008）选取了多家台湾企业离职员工开展综合分析，最后分析出了影响员工流失的多个因素，如，工作满意度、薪资待遇、内部公平性等。CarolinaMachadoDiasRamalhoLuz（2018）从两个方面来探析了企业员工流失因素，并推出了文章——《组织承诺、工作满意度及其对离职意向的影响》，其中表示，组织对于员工的情感承诺、薪资待遇等因素，是影响员工流失的主要因素所在。此外，为探析各因素的实际影响，研究采取了控制变量法，从而准确的判定出各因素的影响食品。最后的研究显示，薪酬满意度、晋升、工作性质，这些都会影响到员工的流失，是企业发展中需重点关注的因素。ManishKumar（2018）综合了多个理论来分析员工的工作满意度、流失间的实际关联性。最后结果显示，二者间确实存在关系，但实际影响水平因其他因素的变化而变化，没有一个确定的影响水平。GraemeMartin等（2016）基于企业人力管理、持续发展要求方面来探析了影响员工离职的因素，并发现，在企业运行当中，员工的离职并非全是企业所造成的，一些是员工个体的内部因素影响所带来的结果。所以，企业在发展当中，需多关注员工个体，与他们开展情感交流，多了解他们的思想变化，从而准确把握他们当下发展的困惑和困境，并采取积极措施助力他们的发展，给企业发展培养出更多的人才，从而帮助他们从容的应对工作任务，并形象工作自信心，这样彻底降低他们的离职意愿，愿意在企业环境中实现个人的长期发展。国内研究现状在改革开放后，中国经济步入到了发展的快车道，各行业都在持续发展，由此也带来了许多问题，这加速了各方面的改革，由此也带来了经济社会体制的巨大变化，此时企业用工高度自由化，同时灵活性也很强，人员在各企业间的流动也日益频繁，这吸引了许多学者的关注，并为此开展了研究。在20世纪末期，国内在员工满意度、流失方面的研究还比较少，处于研究的初期阶段，此时期内多是学习国外理论成果，并进行相关的验证工作。步入新世纪后，国内市场经济成分日益多元化，经济发展加速推进，同时城镇化发展非常快，这进一步促进了人员在全国的流动，特别是农民工群体大量进入城市发展。随后，企业、学术界对于员工流失更加关注，并开展了许多研究，也学习了国外的大量成果，企业纷纷尝试将国外的先进成果运用于实际人力管理工作当中，这促进了国内人力管理工作的发展进步。在国内企业对人才需求高速增长的环境下，此时员工流失已是一个全球性的问题，同时研究范围、内容都更多，展示了一定的复杂性。防范员工流失意义方面研究余莎（2013）十分关注员工流失，并选取F公司开展了研究分析，最后表示，在F公司发展当中，其员工流失问题严重，这些严重制约着企业的创新发展，所以，F公司需采取积极措施进行应对，加强对员工的爱护，多开展团体活动，营造出轻松的工作氛围，从而缓解员工的工作压力，帮助他们更好的应对日常工作。杨昆南（2018）表示，连接点，制造业发展当中，用工荒成为了一种常态，特别是那些一线员工，这显然对制造业的长期发展造成了不利影响。所以，学术界应加强对一线员工流失的探析，并确定这一研究课题，多开展这方面的研究，从流失成因入手，来探析可行的解决对策，这直接关系到制造强国目标的实现。王宇（2019）提出了这样的观点：在企业发展当中，淘汰不合格员工这是必须的操作，由此确定了员工流失的正常情况，然而，也不能忽视，要将员工流失率管控在一定水平内，特别是发展中的核心人才、管理者，这方面人才要投入更多关注，从而提升他们的忠诚度，凝聚发展人心，保障度企业拥有长期发展的基础。影响企业员工流失因素方面研究从国内企业的一线员工来看，他们多是农村来的农民工，所以，不少学者在探析企业一线员工流失因素时，关注的核心是农民工群体，并取得了不少成果。桑毅萍（2012）就多家企业的一线流失员工开展了问卷调查，然后进行了整理、分析，最后的结果显示，一线员工在工作当中，谈谈关注收入、合同、工作时间、专业培训等，这些因素也是影响员工流失的重要因素，企业今后在面对农民工时，可从这些因素入手来提升工作岗位吸引力，实现人员流失率的有效降低。杨德（2018）基于发展环境方面来探析了企业员工流失因素，并对这些因素划分成了两类，一个是内部因素，另一个是外部因素。对于外部因素，如法规、市场劳动力供需等；对于内部因素，如收入、工作时长、福利、企业文化等。可见，企业员工的流失，其是多方面因素共同影响的结果。员工流失的原因方面研究朱骊（2015）选取了YD公司为研究对象对其一线员工流失开展了调查、分析，并基于调查结果来给企业提出了改进措施，从而提升员工满意度，愿意留在企业继续发展。王爱娟（2015）也就企业员工流失开展了实证分析，并确定A公司为研究案例，最后表示，现阶段，国内企业数量高速增长，国内的一线员工的市场供求比较紧，同时A公司在内外部因素的共同影响下，由此形成了比较严重的一线员工流失问题，最后作者基于内外部成因方面设计出了改进措施，以此来缓解企业员工的流失，保障企业的稳定发展。李刚（2016）表示，一线员工的流失，核心原因是管理工作的不当，员工缺乏清晰的职业生涯规划，这降低了他们对企业的忠诚度，并导致流失情况的发生。他表示，企业应加强企业文化、薪酬制度的建设工作，促进其发展完善，从而顺利的解决这一问题，保障企业的健康发展。唐礼玫（2018）对物流企业人员流失开展了分析，并调查了当下的人才流失现状，从现状中挖掘出了问题方面，还有问题的成因方面，如，工资低、培训缺乏等。这些显然降低了员工的满意度，严重时也就选择离开企业到外部发展。在一线员工方面看，缺乏清晰职业生涯规划，家庭生活的约束，还有无法认识自己的真实情况。在信息网络时代，此时员工可轻松的从网络上看到招聘信息，当他们发现了更好待遇时，就选择离开当下的企业。许深（2018）从人力管理现状来探析了人才流失问题，并找出了一些影响因素，如工资低、奖励少、缺乏分级制度、评价体系等，可见，影响因素多元，员工考虑更多的是企业方面的因素，而忽视了他们自身因素的影响。杨从杰、董晓晨（2020）基于非语言沟通方面来探析了人才流失问题，得出企业员工认可非语言沟通并且不限于工作规划、个人态度、时间安排等方面，并且掌握好这门技巧，还可帮助建设良好工作氛围，并促进企业、员工的沟通。从问卷调查结果来看，企业管理者可建设人才流失预警系统，从多个方面来管控影响因素，采取积极应对措施，从而降低员工的流失意愿。韩月乔（2020）从组织内部的角度，通过对薪酬福利、激励机制、管理层任务分配、职业生涯规划等方面分析对员工流失问题产生的影响，得出企业想要实现最终的发展目标，获得最佳的效益的话，必须留住企业的关键人才，拥有优秀的与企业的发展规划相匹配的员工。陈阳（2020）主要就员工流失原因开展了综合分析，并表示，管理能力的欠缺是核心所在，其中包括企业职责划分不清楚，管理制度严苛导致员工的压力过大和晋升空间狭窄，想让员工充分发挥自身才能须解决这三个问题。概念及理论基础人才流失的概述人才流失，也就是企业发展所需人员流出到其他企业，而这些人才对于公司发展具有一定的影响，换言之，这些人才流失对于公司而言是一种损失，可能造成人力成本上升，业务开展受限等问题[12]。通常，可将人才流失划分成两类，一个为隐性流失，还有一个为显性流失。其中，前者指的是公司内部职员因为公司制度或是公司文化公司福利等问题，对于工作没有热情，个人才华无法发挥，对公司发展起到消极影响，这种对公司而言，属于软损伤，对整体发展影响较大；后者指的是公司的职员因为其他原因不想在公司待着，希望找寻更为适合自己的职位，则给公司跌人才管理带来不良影响，也对公司发展起到不好的作用。理论基础马斯洛需求层次理论根据需求层次理论的观点，个体需求共有五类，最低需求是生存需求，最高需求是自我实现需求，一般情况下，当员工满足了最低需求后，此时会向前追求更高层次需求，这也就成为了个体下一步的发展动力。分析来看，层次越高的需求，实现难度越大。此理论还表示，个体在同一时期，可拥有多种需求，由此引导着他们行为的变化发展。而在每个时间段，人都有一个较重要的需求占主导，因此应该在不同时期采取不同激励方法，来满足人的需求，从而激发人的潜力。莫布雷中介链模型Mobley基于马奇西蒙模型，建设出了行为和认知模型，也就是莫布雷中介链模型。⑭该模型是利用多种工作变量，来充分展示出员工离职当中的心理变化情况。对于此模型的诞生，其最大价值在于利用图形来展示除员工流出当中的行为过程，清晰的展示出了一些关系。模型如下：图3.1扩展的莫布雷中介链模型图数据来源：自行整理所得M公司技术人员流失现状及影响企业概况广州市M公司是一家致力于开发自动化设施的高科技公司，要业务为开发和设计各行业中劳动力较集中的各种复杂工艺的自动化设施，使前后各个工序组合成一部整体的自动化设备。不断给客户提供有价值、可行的解决对策，从而降低客户的成本。当下，M公司建设出了专业的技术开发团队，他们拥有良好的开发经验，能力很强，在摄像头模组、电子元件、光学器件等行业的自动化设施开发经验充足，掌握了机器视觉、运动控制等领域的核心技术，底蕴深厚，确保满足不同工业用户的需求，为客户提供高性价比的产品，专业、优秀的服务与支持。企业人才流失现状分析1、人才流失率居高不下、逐年上升M公司面临着转型升级和板块拓展，公司人员需求量也随之增加，每年都有新增的员工进入公司，然而又会面临旧的员工离职。公司总人数2017年92人，2018年110人，2019年132人，2020年156人，但是人才流失数量分别是14人、20人、30人和39人。可发现，M公司的人才流失率在持续增长当中，同时已超出合理范围。这说明公司的人力资源体制存在着弊端，以致M公司的员工不断地从公司流出，2016年至2019年人才流失率如表所示。表4-1M公司2017年-2020年人才流失率流失统计数据2017年2018年2019年2020年人才总数92110132156人才流失数量14203039人才流失率15%18%22%25%2、流失人员大多数为年轻员工从近四年的各年龄段人才流失数据看，26-30年龄段占比最大，占了人才流失总数的42.7%，紧接着是20-25年龄段，占比29.1%。可以看出M公司人才流失多数为30岁以下的员工，这类员工都是属于较年轻员工，年轻人才是公司未来的骨干，对公司发展起到了积极作用，但是，很高的离职率，这显然制约着公司的进一步发展，所以，M公司急需解决此问题，留住那些优秀的员工。表4-2M公司各年龄段人才流失情况年龄流失人数所占比例20-253029.1%26-304442.7%31-351716.5%36-4087.8%41及以上43.9%合计103100%图4-2M公司各年龄段人才流失率柱状图3、基层人才的流失率最高通过问卷调查从人才的岗位级别来看，普通员工流失率最高并且占据总流失数的一半，高达51.4%，其次是主管级别员。以此类推，员工的流失率与岗位级别由低到高呈负相关。普通员工和主管级别员工大多数为年轻员工，在公司工作时间不长，而且薪酬以及各方面福利待遇较低，他们希望获得更好的发展空间，由此离开企业到外部发展。经理级别及高管级别员工在公司的声望较高，薪资水平和福利相对较好，因此稳定性较高。所以M公司必须加强对普通员工的激励和关心，采取相关措施防范这类型员工的流失。表4-3M公司近四年各岗位级别人才流失情况岗位级别流失人数所占比例普通员工5351.4%主管级员工3332%经理级员工1211.7%总监及高层员工54.9%总计103100%技术人员流失对企业的影响影响设备开发的能力与效率M公司主要的业务是为有需要的客户开发自动化设备，而在开发这一环节中，技术人员扮演着重要角色，技术人员的流失会严重影响当前开发任务的连续性，至少在一段时间内影响团队的工作效率，使开发生产能力下降，降低客户满意度。削弱核心竞争力技术人员，他们代表的是企业的技术研发实力，关系到企业的长期发展，如果这类人才流失，此时公司的核心技术也很容易流失到外面。技术人员一般会流向同行业的其他企业，本企业的技术优势可能会被其他同行业的企业吸收，降低了企业发展竞争力，并让竞争对手变得更加强大。此外，技术人员掌握了公司的开发流程、模式，还有一些核心机密信息，此时他们也和客户存在着接触交流，此时技术人员的外流，很容易威胁公司发展，造成客户的一同流失。不利于企业团结技术人员之间有着高度的信息沟通，技术人员的不断流失，可能会影响到其他技术人员的离职意向，产生连锁反应，使其他技术人员也继而产生离职的想法，影响工作进程与工作氛围，降低企业忠诚度，导致更多的技术人员离职，不利于企业团结。M公司技术人员流失的原因分析薪酬与绩效激励薪资水平与同行业相比较低。问卷结果显示，有52%的人对自己目前的薪资收入是不满意的，在访谈中不少人表示与同行业的其他公司的相同岗位对比，自己的基本工资这一块确实比别人要低，就算加上绩效和年终奖也和别人存在较大差距，自己明明是在一家比较大规模的集团，拿到手的工资却是这么一点，心理上也会存在较大的落差，激发不了对工作和公司的热情。这说明M公司的薪酬水平与外界相比不具备任何的优势，对内部员工也起不了很好的激励作用，并且对外部人才也缺乏吸引力。招聘与晋升招聘“用人唯亲”现象严重。受M公司一直以来的家族管理模式影响，公司内部的高层管理者都是属于集团最高负责人的家族成员，在公司需要招人时，特别是面对一些中高层岗位的招募时，管理者们只会优先考虑跟他们有着家族关系的人，都是打着用外部招聘的口号来招自家人，而没有从外引进更多优秀的新鲜血液的意识，这种传统用人模型，显然是不科学的，也降低了招聘的公平性，无法实现预期招聘目标。非家族成员的员工们因此纷纷感到不公，工作热情和积极性逐渐消减，对公司的满意度也逐渐下降。由于之前在对M公司人才流失现状调查中得出普通员工和主管级员工流失率占据前两位，因此本次访谈主要针对这两类人群进行调查，访谈提纲可见附表B。经过筛选和总结，下表就是两类员工中大部分都提及到的问题。可发现访谈结果、问卷结果基本保持一致，员工们都是对工作氛围、培训学习、薪资福利、绩效激励、招聘与晋升这五个方面的满意度较低，这些问题也真实地反映出了M公司以上各方面的漏洞。表5-1员工访谈记录访谈对象提出的问题普通员工业余活动少，重要的节日活动或者生日会敷衍了事，感受不到愉快的活动氛围在公司不被关注，所提建议被上司所忽略培训机会少，无法实现个体的发展进步薪资水平较低，年终奖分配不科学绩效工资占比小，绩效制度不完善部门间缺乏沟通，无法有机的协同配合主管级员工晋升困难，中高层岗位录用“用人唯亲”部门之间缺乏交流和配合，以至于某些工作的执行受到影响缺乏清晰的职业生涯规划，无法是公司实现长期发展并未将员工放在首位，缺乏员工关怀因此本次问卷调查和访谈总结出了影响M公司人才流失的五个方面的企业因素，这也给M公司解决人才流失问题指明了清晰方向。企业缺乏对员工进行培训与职业规划通过调查得知，有54%的技术人员认为企业对员工培训的重视程度一般，并且认为企业应当增加培训与晋升机会。M公司对于技术人员进行的培训较少，对于新入职的技术员工多采用师带徒的方法，技术人员无法学习到有价值技能，无法实现个体的发展。而技术人员的技术知识具有时效性，所以定期对技术人员进行培训是有必要的。而且企业并未开展培训需求分析工作，这显然是不合理的，并导致培训活动盲目的开展，浪费了大量的培训资源。此外，根据马斯洛需求层次理论，员工具有实现自我的需求，而当技术人员在企业中无法达到实现自我的需求时，很有可能会流出企业。企业缺乏对技术人员的发展进行规划，没有将技术人员个人的发展纳入企业的发展规划之中，使技术人员在企业中没有感受到归属感，对未来发展十分迷茫，长期下去，失去工作动力，并产生了离职想法，最终付诸实践当中。行政人员认为年龄也是影响技术人员流失的因素，技术人员在25岁以下的占有一定比例，该人群处于职业生涯初期阶段，对于自身的职业发展还在探索阶段，当实际工作与自己工作预期不符合或者自己无法适应工作时，就很容易产生离职想法。绩效考核缺乏沟通与针对性M公司在开展技术人员的绩效考核时，将重点置于考核成绩层面，并未和技术人员开展深入、有价值的沟通交流，技术人员不清楚考核的目的和意义，对于绩效考核有一种恐惧心理，调查发现，有43%的技术人员认为企业绩效考核目标不清晰，在绩效反馈方面需要改进，这说明了M公司在绩效考核方面与技术人员缺乏沟通与反馈，使技术人员无法真正了解企业的绩效考核制度，不清楚怎样实现绩效目标，由此降低了对绩效考核工作的关注和认同。再者，M公司没有根据技术人员岗位的特性与业务来制定绩效考核指标，制定的考核指标空乏，缺乏量化与针对性指标，与技术人员实际工作联系不紧密，有37.25%的技术人员认为绩效考核针对性不强，不利于技术人员满意度水平的有效提升。行政人员认为，M公司的技术人员对于绩效考核的意愿不高，不清楚考核的目的与意义，对于绩效考核有一种抵触心理。再者，技术人员对于自身的评价往往估计过高，不满意考核结果，严重影响工作积极性。企业文化与管理制度其实归根到底是M公司的企业文化更多的只是涵盖了公司的战略目标、经营方针、企业使命和企业形象层面，并未深入关注员工管理，偏离了人性化管理理念。员工们在公司中不仅需要薪酬作为努力工作的回报，更重要的是希望在心灵上得到关怀和慰藉，但M公司是一家有着浓厚家族氛围的家族企业，领导者更多的是把关注点放在公司和家族利益方面，很少关注到员工们的发展，在公司经营中没有认识到“员工第一”的观念。这让许多员工的工作状态和内心需求得不到了解，在工作中缺乏关怀和理解，甚至自己的价值观念与行为模式和企业文化产生了误差，因此在员工心理逐渐对公司失去了信心。M公司应对技术人员流失的对策形成具有吸引力的薪酬与绩效体系提高薪资水平。薪酬的高度就是员工工作的动力，M公司员工们也常常会把自身的工资和同行业的其他公司里的相同岗位的薪资作对比，结果显示，M公司的薪资水平的竞争力比较弱。因此公司在设置薪酬时首先需要先对相同地区的相同行业的公司，特别是竞争对手公司的薪酬制度进行详细地调查和分析，对于重点岗位或者是中高层岗位需要给出比同行业高的薪酬水平，这样才可以满足员工们对薪资的期望，加大薪资提高激励作用，留住优秀人才。优化薪酬结构，灵活分配年终奖。在提高基本薪资水平的同时，对绩效工资和年终奖也需要做出改变，一方面需要把绩效工资单独分离出来作为浮动工资，对员工月度或者是季度的工作奖赏而不是成为基本薪资里面的固定部分，真实地根据员工的业绩大小来进行绩效工资的发放。另一方面M公司以年终奖的形式来发放奖金，这么长的周期性奖赏不但激励不了员工，反而会造成他们的倦怠心理，因此需要改变奖金的周期设置，可以将原有的一年一度的年终奖分成月度、季度的奖金，这样形成短的周期性奖赏会更加鼓励员工的士气。绩效考核结果要对接薪酬。薪酬是员工工作的动力，因此做到绩效与薪酬密切联系在一起才能激发员工们工作的斗志与激情。所以M公司应该加大绩效考核比重，单独设立绩效工资，然后根据岗位的性质设置月度绩效、季度绩效和年度绩效，将每一次绩效的考核结果都与员工的薪资相衔接，作为对员工努力工作的回报，让工作业绩和薪酬密切相连，有利于利用好考核的激励价值，并切实提升员工的工作积极性，加速企业发展。定科学合理的招聘与晋升机制视外部招聘。M公司在招聘中存在严重的“用人唯亲”现象，总监级别以上的职位都是被最高管理者家族成员或是熟人所垄断，这样很大程度上影响岗位的匹配度。外部招聘拥有众多渠道，能从广阔的选择余地中招揽到优秀的人才，有利于M公司不断吸收别的公司先进的经营管理理念，给组织带注入新鲜血液，加速M公司的创新发展。此领导们应该摒弃“用人唯亲”的理念，正视外部渠道的招聘作用，科学合理地建立外部招聘机制，人力资源部门可以通过校园招聘、网络招聘、人才招聘会以及猎头招聘等渠道严格筛选，为公司招募合适的人才，从而增提升招聘工作的公平性、合理性，对外建设良好企业形象，提升员工满意度，防止内部人才因为招聘的不公平而流失。协助员工制定职业生涯规划。职业生涯规划不仅是员工个人的义务，更是公司应尽的责任，与员工们共同制定适合个人和公司共同发展的职业发展道路，是满足公司发展的重要手段。所以，M公司要关注员工职业发展，并给他们提供必要的帮助，将职业发展规划、企业发展目标灵活对接起来。其中，我认为M公司需要做到以下几点：第一，公司应该在招聘时仔细记录员工的学历、工作经历以及个人发展设想，并将公司的发展目标和员工个人发展需求结合起来，对员工在公司的发展规划大致有个清晰的展望，为后来员工入职后对其进行职业生涯规划作铺垫。第二，在员工入职之初就需要开始针对性的为员工设置今后的职业发展规划，新入职的员工往往对公司充满希望，因此根据岗位的特殊性，结合员工的兴趣爱好、发展潜能和发展规划，为他们设置个性化的晋升渠道，特别是刚进入职场的实习生或者毕业生，这样可以帮助员工们明确今后的发展规划和努力的方向。第三，在对员工进行职业生涯规划的同时必须给予相关的培训。对处在不同阶段的员工要给予不同的培训，让他们在自身岗位上不断提升自我能力和素质，顺利步入职业生涯规划的下一个阶段，朝着目标努力前行。重视人才发展和职业生涯规划重视技术人员培训M公司需加强技术人员的培训工作，用科学培训来提升他们的专业素质水平。在培训方式方面，可实行师徒制，从而更好帮助新员工的发展，但是仅通过这种方式培训是不足够的，技术人员的技术知识具有时效性，除了新员工进行入职培训，其他技术人员也需要定期进行培训，否则将会限制技术人员的发展。企业要加强对技术人员的培训，首先需树立起正确态度，投入充足经费，由此开展好培训活动。在确定培训计划前，应该与技术人员积极沟通，收集员工的培训建议，让技术人员真正感受到企业对培训和对自己的重视程度。企业也可以培养自己的培训师，定期外出参加技术交流会和经验分享会，学习别人的先进技术，并且把学习到的技术带回企业，通过组织培训与技术人员分享和学习，促进技术人员的技能的发展和交流，从而更好地调动技术人员的工作积极性，提高工作满意度，减少技术人员的流失，保障M公司的持续发展。重视技术人员职业生涯规划让技术人员充分了解自己在企业的前景与发展空间，有利于留住员工，降低流失率。这就需要M公司加强对技术人员规划与管理，并且辅助技术人员做好自身的职业生涯规划，让技术人员在企业中得到进步与发展。首先，企业要让技术人员明确其岗位的具体任务，引导技术人员加强对自身工作的认识与职责。其次，企业要与技术人员积极沟通，充分了解技术人员，让技术人员认真分析自己的个性与特点，在工作中要扬长避短。同时要了解技术人员的职业理想，并为他们做出各个时期的职业规划与培训的建议，让他们了解自己在企业中的发展通道与成长空间，帮助他们把企业发展规划与个人理想之间进行契合。通过与技术人员积极沟通，加强他们对自己职业生涯规划的认识，来减少技术人员流失的危机。绩效考核加强沟通与针对性加强绩效沟通M公司要积极宣传绩效考核工作，从而让员工充分认识这一工作，并主动配合。从技术部门入手，通过加强绩效考核的宣传与指导，让技术人员知晓什么是绩效考核、进行绩效考核的意义还有如何达到绩效考核的目标，实施绩效考核可以客观评价能力，使其得到应有的劳动回报，激发技术人员对实施绩效考核的兴趣，增强积极性与责任感。然后积极引导技术人员参与绩效考核计划的制定，着力于建立任务具体、责任分明、奖惩有据的绩效考核制度，使员工的意愿与企业契合。在绩效考核进行阶段，要加强沟通，技术部门主管应主动跟进技术人员的绩效完成情况，给予及时的帮助，尽量帮助技术人员完成绩效目标，这样不仅工作能顺利完成，也增强了技术人员的工作积极性。绩效考核结果要得以应用与及时反馈，绩效结果不仅可以运用在薪酬上，也可以运用在评优和晋升上。绩效结果出来后，及时进行反馈，对于先进的技术人员要与其总结经验，宣传事迹，适当奖励，同时对于后进技术人员要其分析任务未完成的原因，总结原因并提出可行的解决方法。提高考核针对性M公司目前的企业绩效考核制度存在考核指标单一、针对性不强的问题，对于技术人员来说，不能与其岗位的特点与其独有业务相对应，不能调动工作积极性。技术人员是产品开发与设计的关键，工作复杂且技术含量高，在考核技术人员时，要结合其实际工作内容，提高考核体系的针对性，指标不能过于空乏，应多注重量化与针对性的指标，可以在成本控制、工作效率和设备维修等维度进行绩效考核指标设计，与技术人员工作有机对接，让考核具备良好的操作性，并提升考核的公平性，吸引员工主动加入其中。将“以人为本”的观念融入企业文化中在现代社会，倡导人的在作用，企业也需对接此理念，将员工视作为发展的核心，充分依靠员工。因此企业文化不仅要包括公司独有的宗旨、发展战略和使命，更重要的是需要体现员工的地位，应该树立“员工第一”的观念，在公司上下都需要营造一种尊重