战略管理案例分析上汽

战略管理案例分析-上汽2024/3/13战略管理案例分析上汽上汽集团简介

上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。战略管理案例分析上汽历史沿革上海公交修造厂（后为上海汽车发动机厂、上海客车厂）试制成1000型无轨电车；1951年上海汽车装配厂试制成第一辆凤凰牌轿车，1964年凤凰牌轿车改名为上海牌轿车；1958年9月28日上海大众汽车有限公司成立；1985年3月21日成立上海汽车工业（集团）总公司；1995年9月1日上海通用汽车有限公司、泛亚汽车技术中心有限公司正式成立。1997年6月12日上海汽车股份有限公司成立，进入证券市场1997年11月上汽通用五菱汽车股份有限公司成立2002年11月18日首款自主品牌产品荣威750轿车上市；2006年11月16日上海汽车完成定向增发，实现上汽集团股份整体上市2006年12月20日2007年12月26日上南合并正式签约；上海汽车工业（集团）总公司（以下简称“上汽集团”，SAIC），是上海市国资委的下属企业，于1995年经过改组改制而成立的。2008年07月

第四次入选世界500强

2012年8月12日财富发布2012年“最具创新力的中国公司“，在25家上榜公司中上海汽车工业(集团)总公司排名第二。战略管理案例分析上汽上汽集团的愿景战略管理案例分析上汽上汽价值观战略管理案例分析上汽整车及紧密零部件业务

上汽集团的整车及关键零部件业务覆盖范围较广，包括汽车整车（包括乘用车、商用车）、与整车开发紧密相关的零部件（包括动力传动、底盘、电子电器等）的研发、生产、销售，以及与汽车业务密切相关的汽车金融。旗下企业有：乘用车分公司、南京名爵（MG），上海大众、上海通用、上海申沃，上汽通用五菱、韩国双龙汽车等整车企业；上汽变速器、联合汽车电子等与整车开发紧密相关的零部件企业；以及上汽财务公司等汽车金融企业。上汽集团的整车及紧密零部件业务已纳入上海汽车（600104）实现整体上市。战略管理案例分析上汽非紧密零部件业务

上汽集团与美国伟世通、德国采埃孚、贝洱、日本小糸等30余家全球著名零部件厂商合资合作，先后组建了80余家零部件企业，覆盖动力总成、饰件照明、汽车空调、汽车电子电器、铸造加工等零部件系统，形成了门类较齐全、产业链较完整的零部件产业体系。上汽集团在烟台、重庆、武汉、长春、广州等地建立零部件生产基地，全年零部件业务外向度达到46.8％。上海市国资委拟通过资产置换的方式，借“壳”巴士股份（600741）实现上汽集团的非紧密零部件业务板块的上市。战略管理案例分析上汽服务贸易业务

上汽集团服务贸易业务板块，按照“围绕先进制造业、发展现代服务业”的发展思路，已经形成较为完整的发展架构，覆盖了物流、销售、服务、国际贸易、房地产、资产经营、信息和物资一体化等二十三个领域。战略管理案例分析上汽第二部分产业分析战略管理案例分析上汽一、产业的定义

汽车产业为所有生产和销售各类汽车如乘用车、商用车及其零部件等汽车产品的企业总和。汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动力大，一直被当成工业发达国家的经济指标，在国家实力成长和社会发展中发挥着极为重要的作用。战略管理案例分析上汽一、产业的定义

汽车产业与其他产业对比的特征：第一个特征汽车产业链，包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全球化。第二个特征是巨型汽车企业之间跨国界、大规模的重组。全球化推动了跨国公司之间的联合兼并与战略联盟的形成。汽车工业是综合性工业，反映了一个国家的综合工业水平。战略管理案例分析上汽二、产业特性（一）市场大小继2009年中国首次超越美国成为全球第一大汽车产销国后，2010年和2011年中国连续三年稳坐全球销量第一的位置。战略管理案例分析上汽二、产业特性（一）市场大小——产销量

年份产量（单位：万辆）销量（单位：万辆）2001233.4236.42002325.12324.812003444.37439.082004507.05507.112005570.77575.822006727.97721.602007888.24879.152008934.51938.0520091379.101364.4820101826.471806.1920111841.891850.51战略管理案例分析上汽二、产业特性（一）市场大小——保有量

根据公安部交通管理局提供的数据现实，截止11年底，我国机动车保有量达2.23亿辆，汽车保有量达1.04亿辆，大中城市中汽车保有量达到100万辆以上的城市数量达14个。全球汽车保有量约为10亿辆，中国占据了其中的10%。中国的汽车保有量已经超过日本，成为仅低于美国（2010年2.4亿辆）的世界第二大汽车保有国。业内预计，2020年我国汽车保有量将突破2亿辆。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围国家统计局表示，我国正处于重工业加速发展的工业化中期，工业经济进入新的经济增长平台。在工业化的大背景下，我国汽车产业己形成了坚实的发展基础并呈现出六大汽车产业集群的雏形。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围1、长江三角洲长江三角洲经济圈是我国经济最有活力的部分。扬州一南京一镇江一常州一无锡一上海，这是目前我国汽车工业十分集中的一条走廊。这里有背靠美国通用和德国大众两大跨国公司的全国最大的轿车制造商上汽集团、南京汽车集团和民营企业浙江吉利等汽车公司。而且正在打造一条长江三角洲汽车零部件产业长廊。2、珠江三角洲以广州为中心的珠江三角洲经济圈具有优越的经济环境，是全国最大的轿车消费市场。在此区域里，有广州本田、广州五十铃、羊城汽车公司、五羊本田、骏威客车等重头企业的广州汽车工业集团，还聚集了日本的三大汽车集团丰田、日产和本田，还有众多的日本汽车零部件配套企业。这里已是日系汽车在我国的大本营。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围3、东北地区振兴曾经非常辉煌的东北老工业基地是我国目前重大的历史任务。在此区域里有全国汽车的龙头企业一汽集团、有自主开发的哈飞、民营企业的金杯通用和华晨宝马，还有被一汽收购的哈尔滨轻型车厂、吉林通田等汽车公司。4、环渤海地区（京津地区）北京和天津是京津地区的中心城市，其汽车工业在全国占有很重要的地位。在中汽总公司时代就提过组建京津唐汽车工业联营公司。如今这里有联手现代和戴克的北京汽车集团、天津一汽夏利和天津一汽丰田。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围5、华中地区该地区是全国三大汽车集团之一的“东风集团”的所在地，有神龙汽车、东风乘用车襄樊工厂、东风本田、昌河等汽车企业。目前，湖北正在修筑以东风汽车公司为主体，以军工、地方企业为依托，从十堰襄樊到武汉，从宜昌荆州到黄石的两条汽车工业长廊。跨国汽车公司有PSA标志—雪铁龙，日产和本田。6、西南地区重庆市有长安铃木、长安福特、长安汽车股份有限公司、重庆庆铃等汽车企业，还有上百家汽车相关厂家。重庆市要建成与汽车产业链、价值链相关的产业集群和具有国际竞争能力、持续发展能力的汽车制造基地，重庆具备发展汽车产业集群的潜力与现实条件。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围我国汽车产业己经显现产业集群雏形，并初步显现出产业集群的竞争优势，这种竞争优势随着时间的推移将逐步加强。结合我国汽车产业的发展现状，借鉴国外汽车强国的发展经验，积极发展汽车产业集群是应对当前国际形势的战略取向。战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围——中国汽车产业格局图

战略管理案例分析上汽二、产业特性（二）竞争角逐的范围——中国各大小汽车企业分布图

战略管理案例分析上汽二、产业特性（三）市场增长速度年份销量（单位：万辆）增长率2001236.413.292002324.8137.402003439.0835.182004507.1115.492005575.8213.552006721.6025.322007879.1521.832008938.056.7020091364.4845.4620101806.1932.3720111850.512.45战略管理案例分析上汽二、产业特性（三）市场增长速度战略管理案例分析上汽二、产业特性（三）市场增长速度

2011年汽车产销均超过上年，但产、销增长0.84%和2.45%，同比分别回落31.60%和29.92%，增幅较大回落，产销增速为13年来最低。中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬2011年10月29日在上海中欧国际工商学院举办的“第九届中国汽车产业高峰论坛”上表示，11年以来，我国汽车业发展速度较前几年有所放缓，但总体而言还是比较快的，预计“十二五”期间中国汽车产业会以年均１０％至１５％的增速发展。国民经济发展的要求，工业化和城市化进程的持续，都将支持中国汽车业继续以较快速度发展。战略管理案例分析上汽二、产业特性（四）产业生命周期——第二阶段的结束和第三阶段的开始中国汽车工业的发展是在外国公司发现中国这个潜在的“汽车消费大国”之后，争先恐后进军中国市场的结果。经过20世纪90年代以来十几年的发展，特别是入世之后几年的发展，中国汽车工业获得了长足的进入。目前，中国汽车工业在一些中小卡车的设计和制造环节均具备了一定技术优势；在轿车领域，中国汽车工业基本上掌握了各类制造技术，一些企业如奇瑞、华晨具备了一定的自主设计和自主研发的能力。跨国公司在中国的竞争也日益白热化，新产品的不断引入和2003年开始的汽车价格战，使中国市场成为全球汽车市场竞争最激烈的场所。根据以上分析，中国汽车产品目前正在处于产品生命周期第二阶段的结束期和第三阶段的开始期，价格竞争以及基于价格竞争的非价格竞争将会成为未来一段时期中国汽车市场竞争的主线。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客西北地区初次购车占比最高，达83.9%，增换购车辆占比最小；华东地区增换购3次及以上占比最多。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客各区域经常使用的车的年限是1年以内、1年-2年，2年-4年，这三项的占比基本维持在20%-35%之间。华东、华南、华北地区目前拥有并最常使用的车的车龄多为1年以内、1年-2年、2年-4年的车；西南、华中多为1年以内、1年-2年的车；东北、西北多为1年以内、2年-4年的车。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客各地区最常用的车的裸车价均是10万以内、10-15万的居多。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客各区域德系车、日系车、自主品牌车均占比最高，其他车系占比较小。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客西北、西南地区最看重安全性，价格、燃油经济性也极为看重；东北、华北、华东、华南、华中最为看重的因素均是价格，燃油经济性、安全性、品牌形象均是较为重要的因素。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客各地区最常使用的车的三种用途均是接送家人/孩子、自己上班/上学用、休闲旅游。战略管理案例分析上汽二、产业特性（五）顾客中国汽车消费群体主力的变化近年来，中国汽车消费群体出现了非常重要的变化：首先，随着80后进入22～32岁这个年龄段，70后开始踏入不惑，国内汽车消费市场开始呈现80后消费群体总量超越70后的局面，而与此同时，60后消费群体进一步下降，而一部分较早进入社会的90后，亦开始在购车行列中崭露头角；其次，汽车消费群体性别比例也发生了一些变化，在男性仍占据主导地位的同时，女性车主比例保持了持续增长的势头，目前已达到四成左右。战略管理案例分析上汽二、产业特性（六）整合程度我国汽车产业资源分散，整合程度处在较低水平。自2006年以来，我国汽车行业集中度总体上有了较大的提高。2006年，前4家最大车企按销量计算的汽车行业集中度cr4为53.7%，至2008年已经上升到61.9%，2009年-2010年经过小幅的下调后，2011年上半年上升到最高点63.1%。根据贝恩对行业垄断与竞争类型的划分标准，cr4在50%-65%之间的行业的市场结构属于中（上）集中寡占型，行业内企业数目还较多，市场集中度只处于中等水平。与此相比，美国、德国、日本等发达国家的汽车行业集中度很早就达到90%以上，我国虽是汽车第一大产销国，但与汽车工业发达国家相比还有很大的差距。战略管理案例分析上汽二、产业特性（六）整合程度汽车工业属于资金技术密集型行业，投资量大、技术装备多，生产过程集中着对新材料、新工艺、新技术的需求，我国汽车行业的市场集中度明显偏低，制约着汽车工业整体竞争力的提升。影响我国汽车行业市场集中度的因素主要有以下两点：（1）大型车企自主创新能力发展较慢。（2）小规模和低起点的自主品牌车企快速发展。战略管理案例分析上汽二、产业特性（六）整合程度

中国虽已是全球第一大汽车产销国，但市场集中度只处于中等水平，制约着整个汽车工业整体竞争力的提升。因此，通过企业间并购重组，提升行业集中度，成为中国汽车工业发展的必由之路，这一点在《汽车工业“十五”规划》和《汽车产业调整振兴规划》中已有所体现。战略管理案例分析上汽二、产业特性（七）技术革新的方向——新能源汽车研发我国的新能源汽车研发工作正在加紧进行：2010年1月，电动车辆国家工程实验室在北京理工大学揭牌，2009年启动的“电动汽车用驱动电机与电池成组测试公共平台建设”项目将在此落成。2010年1月8日，在上海新能源汽车及关键零部件产业基地，国内首家整合电池和电池管理系统技术的新能源汽车电池公司成立。该企业将主要为混合动力汽车、纯电动汽车生产锂离子动力蓄电池产品，并为新能源汽车整车企业提供配套产品及技术服务。战略管理案例分析上汽二、产业特性（七）技术革新的方向——新能源汽车研发目前三纵三横布局已形成。“三纵”就是：混合动力汽车、纯电动汽车与燃料电池汽车。“三横”则是：多能源动力总成控制系统、电机及其控制系统和电池及其管理系统。战略管理案例分析上汽二、产业特性（八）规模经济我国汽车产业总体规模很大，但单一企业的规模却相对很小。最小有效规模点：100万辆最优规模点：200万辆战略管理案例分析上汽二、产业特性（八）规模经济从整体上看，中国汽车产业规模经济状况不佳。中国汽车总产量大，企业数量多，单个企业数量产量相对较少，同时不同企业产量相差很大，除了为数不多的几个企业能够达到最小规模经济外，大部分企业产量低于最小规模经济。但是中国汽车产业规模经济状况正在改观，企业生产规模迅速扩大，达到最小经济规模进入最优经济规模的企业数量正在增加。

战略管理案例分析上汽二、产业特性（八）规模经济影响原因：行业集中度较高与生产分散并存地区割据使竞争不充分，资源分散相关零部件产业发展滞后改善建议：对汽车产业进行战略重组构筑有效的行业壁垒，加强汽车工业的宏观调控通过战略联合提高汽车工业竞争力改善市场环境把创新作为汽车企业集团发展规模经济的内在动力

战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。其竞争的激烈程度主要取决于以下方面。行业内现有厂商的数量和规模市场需求增长速度固定成本或库存成本品牌忠诚度及顾客转换成本行业内厂商对其现有市场地位的满意度退出壁垒战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争1.行业内现有厂商的数量和规模目前我国的整车生产企业有130多家，零部件生产厂商数万家，其他作坊式的汽车售后服务和相关企业不计其数。四大汽车集团：中国第一汽车集团东风汽车公司上海汽车工业（集团）总公司中国长安汽车集团股份有限公司战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争1.行业内现有厂商的数量和规模我国2010年——2012年10月份主要汽车生产企业的销售量：企业201120102012年1-10月上汽396.60355.84369.53东风305.86272.48254.07一汽260.14255.82218.63长安200.85237.88156.55北汽152.63148.99135.38广汽74.0472.4258.19奇瑞64.1768.2145.66华晨56.6850.1451.19江淮49.4845.8539.89长城48.6839.7349.29吉利47.8140.537.87比亚迪44.8551.9834.44战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争2.市场需求增长速度过去十几，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不运用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。但最近我国汽车市场需求有所回落。2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争3.固定成本或库存成本

部分合资车企业采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争4.品牌忠诚度及顾客转换成本

我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。然而，在自主品牌方面，由于顾客转换成本较低，所以自主品牌厂商之间往往发起价格攻势以缓解竞争压力。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（一）现有厂商之间的竞争5.行业内厂商对其现有市场地位的满意度我国自主车企开始由低端市场向中高端市场延伸，采取诸如推出新产品、加大广告力度、价格战、大规模并购等行动向合资车企和进口车企发动进攻。不过由于双方阵营实力相差悬殊，行动效果有限。但从长远来看，这些行动可能会引发各个竞争厂商采取新一轮的竞争行动和新一轮更为激烈的市场份额之战。这与懈国政府出于保护本国汽车工业的考虑，要求提高自主车企的市场地位和市场占有率有关。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要是与现有企业发生的原材料和市场份额等的竞争可能会降低行业内现有竞争者的盈利能力。这些威胁主要取决于以下两个方面。1.产业进入壁垒一个行业的新进入者的壁垒往往来自六个方面：规模经济（economiesofscale）产品差异化（productdifferentiation）资金需求与规模无关的成本劣势获得经销渠道政府政策2.预期报复战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（1）规模经济（economiesofscale）：这些领域要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。对于汽车行业而言，这一点体现的更为明确，由于汽车的巨额研发成本，所以当产品的产量不能达到一定的规模将难以摊消。同时汽车的规模经济还体现在管理与采购成本以及销售成本上。虽然对于国外汽车企业在华投资而言，规模经济这一因素可以被视为国外规模的一种延伸而被大大削弱，但如果没有一定的规模这种投资也必然是失败的：对於国内企业而言，规模经济的门槛将更加明显，尤其是那些曾经除了开车和坐车以外与汽车毫无瓜葛的企业。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（2）产品差异化（productdifferentiation）：消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。虽然说中国是一个品牌文化并不发达的国家，因此在品牌忠诚度体现的并不明显，但对于汽车消费这样的高度参与的采购专案来说，品牌的重要性将体现的更加充分：根据慧聪国际多次进行的调查结果显示，与品牌美誉度有关的同行介绍或者从众心理等因素都在购买者决策因素中名列前茅。而对于一个新进入者来说，这一块可能完全是一个空白，这一点只在那些在中国早已有了相当影响的国外品牌来说是一个例外。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（3）资金需求：当进入的行业需要大量的资金时，会对新进入者构成相当的障碍，尤其是在广告和研发等方面的有去无回投资，需要新进入者有足够的勇气。同时资金实力还会对顾客的信任、渠道的信心等方面构成很大的影响。对于汽车行业而言，本质上汽车业也是一个资金密集型行业，无论是研发、建厂还是购置生产线方面都存在着一般生产性行业所无法比拟的资金壁垒。从渠道信心方面看，如果企业没有足够的广告投入或者资金实力做后盾，渠道将很难搭建，更何况在国内轿车行业的品牌专卖制度下，要求经销商必须具备相应的资格，在投资风险的压力下，投资汽车销售的经营者也必然会优先考虑那些实力更强的企业或品牌。资金的壁垒体现在对新进入者的各个方面，如果企业对投资汽车行业没有破釜沉舟的信心，那么这笔投资很可能半途而废，但以目前国内企业的资金总量可能连汽车的门槛还没有摸到时，资金就已经蒸发掉了。目前国内很多家电行业，在家电整体利润率下降的情况下开始考虑或者已经进入了汽车领域，但这些企业应该清醒地认识到这种选择可能是一种性命相关的赌博。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（4）与规模无关的成本劣势：在波特的理论中，对这部分的描述运用了经验曲线（experiencecurve）的概念，它指的是原有企业通过经验的积累，劳动力学习曲线等方式所形成的新进入者所不具备的成本优势。同时构成与规模无关的成本劣势的因素还包括专利权、政府补贴以及由于通货膨胀或汇率变化所形成的设备初置价格上涨等情况。经验曲线类似于学习曲线，对于这个行业的先进入者来说，他们在这个行业多年所积累下来的经验更有利于节约成本，而新进入者由于缺乏相应的熟练人才，虽然具有一定的后发优势，但这种后发优势往往与那些老手比起来就幼稚的多了。对于汽车行业而言，中国虽然总体水平都不怎么样，但正是由于这样一种低水准，高成本的运作方式成就了中国汽车行业的整体文化，所以经验对于这些新加入者来说仍然存在一定的壁垒。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（5）获得经销渠道：新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。在这方面新进入者往往存在一定劣势，比方说他们往往很难获得经销商的信任，而必须支付更昂贵的代价；进入超级市场的货架必须以打折、促销等方式才可能获得允许等情况。对于汽车行业而言，销售渠道往往身兼数责，因此显得更为重要，毕竟目前的条件来看，所有的轿车企业都要自建渠道，这需要企业投入巨大的精力，况且在国内轿车新品牌与日俱增的今天，渠道资源将成为更为紧俏的资源之一。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，而一旦汽车行业走过了这段高峰期的话，渠道将经历更惨烈的整合，那么新来者的渠道堡垒将更加高不可攀。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（6）政府政策：在很多国家政府往往构成了对某些行业的最大障碍，通过核发执照、原材料管制等方式为限制了资源的自由流动。在汽车方面，中国的国家管制更加明显，国内的政策对于本国民间资本向来带有歧视色彩，这一点反倒是在对待外资上更宽松一点。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒（7）其他壁垒：首先由于国内汽车企业并没有自己的技术基础，因此在国内市场上他们最重要的竞争优势均来自于谁能拿到国外最先进的产品或者技术。而从国外企业来看，他们选择国内合作夥伴的标准往往也要考察该企业在国内汽车业的影响力，以及对政府审批的攻关能力，这样本身就构筑了对于非汽车行业投资人或企业的壁垒。其次由于进口车对国内采购的影响，尽管很多品牌并没有在华建厂，但已经构筑了对很多新进入者的壁垒，他们在国内的口碑已经足以支撑在华建厂所需要的条件，而这些实际上削弱了对其他品牌的需求。最后，国内企业本身的投机心理构成了对汽车行业的更糟糕的进入壁垒，汽车不是一般有钱的企业可以玩的转的领域，其投资期和回报周期也都相对较长，而国内大多数企业有存在投机性质的短期行为色彩过重的问题，这样的话，如果短期内看不到成果，国内企业投资的信心往往也会动摇，最终新进入者败在了自己手下。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁1.产业进入壁垒小结：对于有志于挤上汽车行业末班车的企业来说，选择合适的突破口以及合适的投资方式可能才是最关键的问题。在这直接投资整车生产可能已经不再是明智之举，而国内零部件生产以及汽车相关服务领域目前并没有与整车市场同步启动，在这些领域中所潜藏的机会可能更适合于那些投资者。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（二）潜在进入者的威胁2.预期报复由于我国汽车产业面临着强大且迅速增长的需求市场，汽车企业普遍处于强劲的生产扩张时期，而新进入者对市场的影响不会对在位者造成威胁。因此目前我国的汽车产业很少出现策略性遏制现象。但由于我国汽车企业新进入项目的评审成员中，一部分来自三大汽车集团（一汽集团、上汽集团、东风集团），出于企业利益的考虑，其往往对新进入者采取否决投票，以阻止其进入该产业。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（三）替代品的威胁汽车产业的主要产品是汽车。其替代品主要包括摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。这些交通、运输工具虽有一定的替代效果，但各有其特殊用途和功能，以满足特定的需求，因此，并不具备完全的替代性。然而，受制于我国国情以及政府倡导“绿色出行”、“低碳出行”的交通理念，汽车在很大程度上会受到公共交通方式和绿色交通方式的替代威胁。同时，相比较传统能源而言，新能源也会对汽车产业及其下游产生直接或间接的替代威胁。且我国燃油价格问题也可能会促使购买者转向其他交通运输方式。汽车替代品的效用分析：战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（四）供应商的议价能力汽车行业的关键供应商的议价能力主要表现在要求提高供应品的价格或降低供应品的质量等。主要取决于以下几个方面。供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应商的重要程度供应商对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应商前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（四）供应商的议价能力1.供应商的集中程度和本行业的集中程度我国汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少得多，而我国汽车生产商的规模较汽车零部件生产商的规模大得多。因而从这点来看，供应商不会给汽车生产商制造太大的竞争压力。2.供应品的可替代程度虽然我国汽车供应品的可替代程度很低，可以改变的无非是零部件所用的材质，但可以通过不断地研发新技术来确保供应品的不断更新升级，从而达到替代的目的。3.本行业对供应商的重要程度一般来说，汽车生产商是零部件供应商的重要客户，所以汽车企业来自于供应商的竞争压力较小。由于我国本土零部件供应商的能力有限，导致一些外国零部件供应商对我国汽车企业具有较高的议价能力，如博世公司所生产的ABS系统。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（四）供应商的议价能力4.供应商对本行业的重要程度汽车零部件的品质决定了汽车的品质，且部分核心零部件决定了汽车的性能与档次。而关键零部件的生产恰恰是我国国内汽车零部件供应商的短板。这在一定程度上增强了我国汽车企业所面对的来自供应商的竞争压力，如国内汽车轴承的质量与国外汽车轴承的质量相比仍存在较大差距。且新产品的研发也需要供应商的配合与参与。5.供应品的差异性和转变费用我国汽车厂商所面临的供应品差异性较大。与国内供应品相比，国外供应品无论是在产品质量上还是产品性能上都略胜一筹。同时，这也导致其转变费用较高。因为由高质供应品转向低质供应品往往会损害汽车制造商的品牌形象。这就提高了我国汽车产品所面临的竞争压力。但由于我国部分消费者缺乏专业的汽车零部件知识，且购买汽车时盲目崇拜品牌，因而在购买决策时往往忽视供应品的问题。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（四）供应商的议价能力6.供应商前向一体化的可能性由于我国汽车生产商的数量远远小于汽车供应商的数量，这在理论上杜绝了汽车零部件供应商前向一体化的可能性。因而我国汽车生产商所面临的来自汽车供应商的压力要小很多。但依然有企业采用逆向思维实施价值创新，如潍柴动力公司。7.行业内企业后向一体化的可能性由于汽车生产商具有更为强大的品牌效应，从而导致其对汽车供应商具有很强的吸聚和整合效应。这使得汽车行业内的企业有可能后向一体化，从而降低了他们对供应商的依赖程度。但由于我国汽车生产商缺乏核心技术和关键技术，这削弱了我国汽车企业后向一体化的能力。战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（五）购买者的议价能力购买者的议价能力主要表现为要求强制降价、提高产品质量或提供更多服务。这会造成各企业之间牺牲产业盈利能力而自相残杀来获取更多价值。主要取决于以下几个方面。购买者的集中程度购买者从本行业购买产品的标准化程度购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重购买者的转换成本购买者的盈利能力购买者采取后向联合的现实威胁购买者掌握的信息战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（五）购买者的议价能力1.购买者的集中程度我国汽车购买者的集中程度总体来说较低，目前其仍处于弱势地位，因而难以对行业形成有效的竞争压力。但当前我国汽车市场供远大于求，这在一定程度上拉升了汽车购买者的议价能力。而一些企业采取“饥饿营销”的方式，却抵消了汽车购买者的议价能力。2.购买者从本行业购买产品的标准化程度相同类型、相同级别、相同档次的汽车的产品标准化程度相当高，差别较小。因而购买者选择余地较大，会给本行业形成较大的竞争压力。我国车企“饥饿营销”策略举例战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（五）购买者的议价能力3.购买者从本行业购买的产品占其成本或购买额的比重近几年来，尽管我国汽车价格不断下降，但与国际汽车价格相比仍处于较高水平。根据《中国统计年鉴2011》显示，2010年我国城镇居民家庭人均可支配收入为19109.4元，农村居民家庭人均纯收入为5919.01元。而由下表可知，我国汽车产品价格主要集中在5~10万元区间。这突出表明我国汽车购买者所购产品占其成本较大，因而购买者对汽车的价格、质量和服务更为挑剔，在购买汽车时往往货比三家，选择慎重。我国在售乘用车售价情况统计战略管理案例分析上汽三、五力竞争模型分析（五）购买者的议价能力4.购买者的转换成本在我国，可供消费者选择的汽车品牌、类型都很多且其顾客转换成本不高。5.购买者的盈利能力由于我国绝大多数工薪阶层的收入增长低于物价增长速度，因而购买者的盈利能力较差，短期之内不会改变购买者对汽车产品价格的敏感性。6.购买者采取后向联合的现实威胁由于购买者在购买汽车时，可以向多个经销商咨询，因而对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不能前向一体化的局面。这提高了购买者的议价能力。7.购买者掌握的信息在当前我国汽车市场上，购买者所掌握的信息十分有限。以购买轿车为例，购买者虽然明确车辆的指导价，但面对不同经销商时所获得的信息不同。且购买者受制于时间和空间的限制，很难实现信息的完全对称。这在一定程度上降低了购买者的议价能力。战略管理案例分析上汽四、驱动因素国际市场的开放，全球一体化进程加快汽车已经成为生活的必需品，随着人们生活水平的提高，对汽车的需求也增加发展中国家经济水平的发展，成为汽车消费市场的重要组成部分战略管理案例分析上汽第三部分战略环节分析战略管理案例分析上汽战略群图1纵向整合高度纵向一体化装配大生产规模小战略群B战略群A战略群C战略管理案例分析上汽对于战略群A,主要包括上汽、东风、一汽。可采取以下战略：1、横向兼并战略：有选择性地兼并一些“硬件设施”好的中小企业，以扩大生产规模，形成规模经济，降低成本。2、专业化战略：考虑采取专业化战略，通过资本运营方式，把非核心业务和零配件生产剥离出去。对于产品业务，应专注于几种有较强竞争力的车型进行生产和经营；对于零配件，可以只保留几种关键零件的生产，其余部件可采取全球采购的方式。3、前向一体化战略：应该利用其已有资本、人力资源和销售网络优势，从以产品为中心的经营方式向以生产和服务并重的经营方式上转变，向汽车产业链高端过渡，分阶段建立起自己的、适应中国市场的、完整的、有竞争力的服务体系，以获取高附加值。

战略管理案例分析上汽战略群B主要包括长安、北汽、广汽、奇瑞、华晨、江淮、长城、吉利。可采取战略有：1、差异化战略：差异化战略是获得高利润的有效方式，消费者对个性化、差异化的追求与日俱增，作为汽车生产商应该对这一需求有所关注和回应。2、技术创新战略：一方面，消费者对汽车性能要求越来越高，需要进行技术革新以满足需求；另一方面，汽车行业正在进行新型动力汽车的研发。战略管理案例分析上汽战略群C主要指国内其他小企业，可以采取的战略有：1、专精战略：这类企业的共同特点是生产规模较小，不能达到规模生产的要求。这类企业可以重点发展某一类产品和服务，并把它做精做专，从而谋得长远发展。2、夹缝战略：小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争，可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带，开拓企业发展道路。3、放弃战略：对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业，可以选择放弃战略以进入其他行业。战略管理案例分析上汽战略群图2产品线宽度生产规模少多小大战略群A战略群B战略群C战略群D战略管理案例分析上汽战略群A：企业规模大，年产量在300万以上。产品线宽，有较完整的价格体系。品牌知名度高，一体化程度高，技术力量雄厚。目前国内上汽、东风属于这类企业。战略群B：企业规模中等，年产量在100万辆左右，产品线宽，有较完整的价格体系，产品品类分布在各价位区间，技术创新能力强，品牌知名度高，重视市场营销渠道的建设。一汽、长安、北汽是这类企业的代表。战略群C：企业规模中等，年产量在60万辆左右，产品价格体系相对较窄，产品以中低档车为主，或以中高档为主，产品在各自的竞争领域内知名度高，分别有向其他战略群转移的倾向。此类企业在各自价位市场的占有率较高。此类企业的代表有广汽、奇瑞、华晨等。战略群D：企业规模较小，群内企业数量较多，年产量从几千不等，产品以低档车为主，随着市场的进一步规范、成熟，此类企业或被国内大企业收购，或与跨国公司合资寻求发展机会。目前国内的新进入汽车行业的企业大多属于此种类型。战略管理案例分析上汽战略群内以及战略群间的竞争分析战略群内竞争强度战略群间竞争强度移动障碍例子群内企业数量多，面对同一群顾客，群间市场重合度低高较低群A、B间的差异主要在于规模，移动障碍相对较低。如中高档车市场，在群A、B内的竞争较为激烈。群内企业多，面对相同顾客，群间市场重合度高高高受生产规模、技术创新能力等限制，群间移动障碍较高。如中档车市场，在群A、B、C都有市场，竞争最激烈。群内企业面对的是不同的顾客，与其他群组有市场重合低高受资金、技术等的限制，群间移动障碍较高。如群C低档车市场战略管理案例分析上汽在所处的产业环节中成功的必要因素

1、质量：中国自主开发的轿车要想取得市场成功，必须加大对生产设备和人力资源的投入，发展先进的工艺和制造技术，提高产品质量。2、品牌：目前国内汽车品牌的竞争更大程度上成为国际知名品牌在中国市场的激烈竞争，我国汽车行业自有品牌较少，现有的自主品牌如长安、奇瑞等多属于中低端品牌，而且与其他国家有较大差距。我国汽车企业应该主动实施品牌战略，加强品牌建设，开发出自有品牌，注重品牌定位、塑造品牌形象，提高品牌知名度和认可度。3、创新：观念——国外先进的技术和经验必须和国内的市场需求相结合才能取得成功。技术——汽车的高技术趋势将使汽车产业的竞争格局发生