乐百氏公司怎样完善物流供应链管理

乐百氏公司怎样完善物流供应链管理乐百氏公司如何完善物流供应链治理1、乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯洁水、矿泉水后来居上，纯洁水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范畴建设工厂、采购治理体系等方面的采取了一系列的措施。物流治理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和制造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计要紧着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、推测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。具体来说，大体以下几点情形。1.1

产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产预备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。1.2

渠道关系比起要紧竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还专门多，订货批量小，地域分布散，关系不稳固。1.3

销售网络乐百氏销售网络由西北、华北〔东北〕、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平稳，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。依照乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶差不多上由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。1.4

库存策略乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高〔排除其它因素〕，资金占压严峻，成品库存专门是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心[2]，采纳高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场差不多形成效益的背反。1.5

市场需求乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化专门难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场现在就开始流失，因此能够说物流制造了核心客户服务价值。1.6

配送战略

目前乐百氏对〝直运直汇〞客户实行直截了当配送战略，深化分销力度。直截了当配送缩短了交货的提早期，客户不用担忧运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和缺失。1.7

组织结构在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其和谐所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售打算、订单、运输调度、生产与采购打算。大区物流经理是一种非正式的组织[3]，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更要紧职责在于依照区域情形制定整合打算。2、乐百氏物流体系现状2.1

乐百氏打算体系2.2

乐百氏物流配送中心对分公司的送货方式现时期，乐百氏公司各大区一样选择两种配送体系[4]。方式一：市场部要货，配送中心被动送货。第一，分公司每日收集各网点到规格的销售情形(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据,并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开动身货单；再次，翌日一早配送中心配货完毕,运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部,假设有需要,拉回不适销的存外库存/退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素养。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的治理较简单；但同时市场部也有可能显现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。方式二：配送中心主动送货式。第一，分公司每日收集各网点到规格的销售情形(以条形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据,传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件,制定出针对各网点的送货量,同时向分公司开动身货清单；再次，翌日一早配送中心配货完毕,运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部,假设有需要,拉回不适销的存外库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备专门扎实的业务能力及实际体会和专门强的和谐能力。他的优点在于对存外的操纵更强，货源可在大区内充分平稳；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。2.3

客户对乐百氏的物流要求依照乐百氏客户的问卷调查,34%网点回答者认为不阻碍销售情形下，可同意的平均到货时刻为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。[5]因此，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而关于一样要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力,但没有必要当天送到。配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次,淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，关于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次;关于淡季，39%的回答为>7天一次，30%回答为6-7天一次)3、乐百氏物流问题表现及缘故分析从现状分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和中意率低的服务水平。3.1

物流成本问题物流成本要紧由运输成本、仓储成本和配送中心治理成本构成，乐百氏的市场集中在大中都市，它通过如此的方式来组织它的物流活动，在要紧销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场要紧由中山通过铁路长途调拨直截了当发给客户或将物资发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将物资送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例专门大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理要紧表现在：

运输费用高

·产能布局布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转甚至〝串调〞，成为运输费用高的本质缘故。

·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低

阻碍率在90%以上

·回程车利用率

·操作失误引起的空载现象淡季仓储面积大

·季节性销量突变，导致旺季爆仓和淡季空仓。阻碍率在90%以上

·仓储打算失误

·营运费率低

·配送中心建设之初，初期费用投入大3.物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足要紧表现在以下几个方面。订单的处理时刻和货款的确认时刻长

·一张周订单的实际平均交货周期为15左右。l运输期长，事实上是生产布局不合理的变相问题l流程不合理和缺乏信息系统支持。分销的周货源打算在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行和谐与沟通直至形成确定的生产打算的时刻在3天左右，在打算不修改的情形下生产周期为4天质检时刻为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮打算和物资在途时刻长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15左右。订单满足率低

·有30%以上订单无法满足l库存策略。乐百氏依照客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上差不多上从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直截了当缘故是配送中心的存货水平无法保证较高的存货可得性。阻碍率在40%。生产能力不足。4个月间，由于生产能力不足导致的销售打算的调整达27次，同时关于分销商追加的订单生产厂难以在短时刻内调整打算，也使一部分订单无法完成。阻碍率在40%l

物流成本约束。关于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高而舍弃该订单。阻碍率在20%。交货不及时

·交货不及时成为客户投诉的首要问题

·订单的处理时刻和货款的确认时刻长。成为导致交货过程中的诸多不可控因素。阻碍率为30%左右

·生产延迟。产能不足经常导致整个订单或一张内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。阻碍率在30%左右

·配送能力。由于配送打算的失误和对承运商治理不严，因配送延迟导致交货不及时。阻碍率在20%左右

·仓库分置。内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时刻延长。阻碍率为10%左右

·装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严峻不足。阻碍率为5%左右

·多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助卸货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧张。阻碍率在5%订单供应比率低

·订单供应比率低为客户不中意的同等重要问题

·由于采购缺货、生产能力导致的订单某些型号的不一致阻碍率为90%左右

·配送中心错发。销售巅峰时刻装卸力严峻不足。阻碍率为10%左右物流过程产品批号陈旧

·导致产品批号陈旧的要紧缘故是交货周期长，实际上也是目前物流配送网络不可幸免的缘故。物流运作瓶颈

·定期的运输和装卸瓶颈

·每个结算期末，月销售考核引起订单激增的运作瓶颈

·每个促销期末，短期价格博弈引起订单激增的运作瓶颈交货时刻不合理

·配送打算排程

·交通管制司机服务态度差

·承运商自身素养

·承运商培训不足货损率高

·承运商运输品质综合分析以上缘故能够得出，目前导致物流服务水平的战略性缘故还在于供应网络布局、推测与库存和分销政策，[6]这些战略因素之间又存在着交叉阻碍，供应网络的粗犷布局必定导致长途铁路运输、中转配送，提早期是正常汽运短驳的好几倍，打算和推测的提早期也必须相应地增大，推测的准确率就会降低，同时更换和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提早期变长意味着要应对更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。4、乐百氏如何完善物流治理——优化现行架构的周打算体系2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流治理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。要紧的变动是将周打算体系优化——现行架构的周打算体系改为双周打算滚动。4.1

周打算什么缘故不准确？乐百氏目前打算运行不畅，问题要紧存在于周打算中。缘故分析如下：假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源打算，绝大部分物资实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司打算员往往提早两周推测客户的货源打算，提早备货，周一客户向分公司报下周货源打算时，该批货实际上差不多在途。因此，周打确实是否准确关键在于打算员的推测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素差不多上后勤体系中最无法确定的因素，一旦推测不准、生产不准时〔更为经常的是一个打算中某一种类的延迟，导致整批货无法装运〕、长途发运延迟，即使客户所报的周打算修改概率为零，周打算的准确率，更应该说是执行率，也专门难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周打算调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的打算调整有9次，客户的周打算修改概率为零吗?明显也不可能。第一，客户周一报下周打算时，下周六、周日的货源需求提早了12天进行推测，即使体会老到的经销商也专门难推测十几天以后的销售情形；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司打算员打算的调整，掩盖实际需求，打算员在提早推测时也只是将月打算分解到周，然后再做一些简单调整，形成周打算；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把打算做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售打算与采购打算上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如下图，严峻阻碍企业正常的营运，而目前乐百氏对周打算行政考核、对经销商周打算准确率的约束力不强，无法调动一线打算人员和经销商提高销售打算准确度的积极性。销售打算科在调整分公司销售打算时，又缺乏市场感受，专门难把握销售时点的节拍和品种平稳。当客户由于推测的失误要修改周打算，或生产因停机、缺料等缘故无法执行周打算时，这种变化将会引起周打算与下周打算的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的阻碍出现〝牛鞭效应〞，[7]专门是末端的采购，当销售打算在某个品种稍作调整后面的采购打算可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售打算引起的物料需求的变动。从周打算的制定过程和执行成效来看，这种自下而上式〔Bottom-up〕打算的实际上关于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的打算来说，是空打算，指导意义不大。结果周打算不仅白费了大量的人力物力去做打算，反而阻碍了生产打算和采购打算的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的缺失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采纳这种严格的打算体系，阻碍了客户服务水平，客户的货源需要提早10天预定，订单的提早期需要3天，引起经销商反感。4.2

基于现行架构的周打算体系优化加强库存调剂并不是否定打算，打确实是一种精细的生产运作方式，打算的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素专门大程度上阻碍着市场需求，周打算在制定终止的一刹那起，实际需求差不多发生了变化，因此专门难依靠打算来指导采购和生产供应。因此，〝新〞乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调剂不可预见的变化和长的运输期。周打算改为双周打算滚动，能够起到指导订单生产和库存生产两个作用，[8]客户在每周三报第二周和第三周的货源打算，到下周时报第三周和第四周的货源打算，并调整