第二章 医药企业战略规划

第二章医药企业战略规划学习目标：1、了解医药企业战略的含义、层次和特点2、熟悉医药企业战略规划的一般过程3、掌握，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题4、掌握医药市场营销组合的内容引例：第一节医药企业及其规划一、企业战略的概念：

在内外环境激烈变化和激烈竞争的市场条件下，对企业发展的宗旨和使命，企业的经营领域和发展目标，以及实现发展目标的保障措施等做出具有根本性、全局性和长远性的总体规划。企业制定战略要回答3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?——进入哪个或哪些行业？——满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？——要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的战略？二、医药企业战略的层次1.公司战略：扩张型、稳定型、收缩型/多元化、专业化2.业务战略：低成本、差异化、集中化（第七章，P119）3.职能战略：产品、市场、财务、人资、研发等三、医药企业战略的特征1.全局性2.长期性3.相对稳定性补充：竞争性、应变性第二节医药企业总体战略规划

一、确定企业任务：影响企业任务的主要因素有哪些？企业任务书应包含哪些内容？1.确定企业任务的影响因素（1）企业的历史与文化（2）企业出资者和上级主管的意图（3）外部市场和环境的变化（4）企业自身的资源条件补充：（5）企业自身的核心能力2.撰写医药企业任务书的要求贯彻市场营销观念、切实可行、鼓舞人心、简洁明确补充：3、企业任务书的主要内容

企业任务最后要以企业任务书的形式出现，不同的企业企业任务书的格式可能不同，但都应该包括以下因素。（1）本企业的活动领域。一般可以从行业范围、产品和应用范围、能力范围、市场范围、纵向范围和地理范围等方面加以说明。（2）本企业的主要政策。（3）本企业的远景和发展方向。二、确定企业目标

企业任务确定以后，要将这些任务具体化为企业各管理层次的具体目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员有明确的目标，并负起实现这些目标的责任，这种制度就叫目标管理。企业制定的目标应符合下列要求，参考（SMART原则）：1.层次分明2.量化显示3.现实可行4.协调一致如“最大限度地增加销售额和利润”？？5.时限明确三、规划业务组合

在确定企业任务和目标的基础上，企业的最高管理层应着手对业务组合进行分析和规划，即确定哪些业务单位是最能使企业发挥竞争优势，从而最有效地利用市场机会；如何将有限的资源在现在和未来的不同业务单位中进行配置：一是要分析现有的业务组合，确定哪些业务应当发展、或者维持、或者减少、或者淘汰。二是对企业未来的业务发展做出战略规划，即制定企业发展战略。1.战略业务单元（SBU）的特征（1）单独的或一组相关的业务（2）可制定单独的业务发展计划，并能独立实施（3）可以单独考核业绩（4）有自己的竞争对手（5）有专门的负责人例：福田公司SBU的简要分析SBU销售能力管理能力研发能力市场营销能力财务管理能力总成轻卡轻客中重卡大中客工程车农装建设金融注：根据问卷的评分标准0为能力最低—10为能力最高可行性营销能力研发能力分销网络财务资源管理能力这个BU有专门负责一个新产品/新产品线的独立的销售能力吗？这个BU有分销网络来支持它的产品线吗？这个BU是否掌握了足够的财务资源来支持它本身的独立运营？这个BU有研究开发部门来提供新产品或改进现产品以适应客户要求吗？这个BU有能够独立运营BU的管理人员吗？2.分析评价现有战略业务组合（1）波士顿矩阵模型（BCGMatrix）A指标：市场占有率（横坐标）B指标：市场增长率（纵坐标）四象限：问题业务；明星业务；现金牛业务；瘦狗业务（2）通用电气公司模型（多因素投资组合矩阵法/GEMatrix/行业吸引力矩阵）P30：A指标：业务能力（横坐标）B指标：行业吸引力（纵坐标）假定前提：销售增长率高意味着需要较多的资金投入；相对市场占有率高意味着利润收入高3.医药企业业务构成战略（1）发展战略（2）维持战略（3）收割战略（4）放弃战略企业扩张型（发展型）战略类型密集发展一体化发展多元化发展市场渗透后向一体化同心多元化市场开发前向一体化水平多元化产品开发水平一体化集团多元化四、医药企业成长战略规划1、密集性成长战略(intensivegrowth)

A.市场渗透战略(market-penetrationstrategy)

——是指在现有市场上扩大现有产品的市场份额。

▼促使现有顾客增加购买次数、购买数量。

▼争取竞争者的顾客购买。

▼吸引更多的潜在顾客，使未使用过该产品的顾客购买。

Ｂ．产品开发战略(product-developmentstrategy)

——是指开发出新的产品去满足原有市场的不同需要。

例如，用数字式电视机取代模拟式电视机、彩色电视取代黑白电视。

Ｃ．市场开发战略（market-developmentstrategy)

——是指为现有产品寻找新的市场。例如，将城市市场饱和的产品打入农村市场、将专业用电脑转为民用。(判别)例一家卖洗发水的企业，可以考虑在现有市场上扩大洗发水的销售，或者考虑采取一些措施在国外市场扩大洗发水的销售，还可以考虑是否可以向现有市场提供发胶，或者改进洗发水的包装、成分等等；甚至可以考虑是否投入服装、家用电器等行业，跨行业经营多种业务。

2、一体化成长战略

——如果所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略。

A．后向一体化(backwardintegration)

——收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。如果供应商方面盈利多，或发展机会好，一体化可以争取更多收益。

Ｂ．前向一体化(forwardintegration)

——收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司，通过增强销售力量来求发展；或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。如木材公司生产家具，造纸企业经营印刷业务，批发商开办零售商店等。

Ｃ．水平一体化(horizontalintegration)

——争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营．如收购一个或几个竞争者，以扩大经营规模和实力，或取长补短，共谋发展。

3、多角化成长战略(diversificationgrowth)

——是指以新产品开辟新市场，以满足不同消费者的需要。

A．同心多角化(也称“同轴多元化”)

——面对新市场、新顾客，以原有技术特长和经验为基础增加新业务。例如，小天鹅围绕洗衣机为核心主业，带动洗碗机、干洗机的发展。不脱离原来经营主线，利用已有优势。风险较小。

Ｂ．水平多角化(也称“横向多元化”)

——是指针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务．这些技术与企业现有能力没有多大关系。例如，原来生产农用机械的企业现在准备生产农药、化肥。风险较大。

Ｃ综合多角化(也称“混合多元化”“非相关多元化”)———是指企业以新业务进入新市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。例如，汽车生产企业同时从事金融、房地产、药业等。风险最大。

补充D。垂直多元化（纵向多元化，实际上就是纵向一体化）第三节医药企业经营战略规划具体步骤：1.明确业务单元任务2.内外环境分析3.制定经营目标4.经营战略形成5.计划制定与执行6.反馈与控制第四节医药市场营销组合一、市场营销组合的概念：

指企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。二、市场营销组合的特点是企业可控因素的组合是多层次的组合是动态的组合是整体的组合三、医药市场营销组合的作用是制定战略的基础是应付竞争的有力手段是协调企业内部各部门工作的纽带有助于合理分配营销费用本章书面作业以组为单位，第四周上课时交：营销1班，药企1班：对一具体企业的业务情况进行BCG矩阵分析营销2班，药企2班：对一具体企业的业务情况进行GE矩阵分析药企3班：对一具体企业的业务情况进行BCG矩阵分析或GE矩阵分析战略管理理论创始人一、迈克尔·波特——竞争战略之父，著有竞