4人力资源答案

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页2023年年4月《人力资源》答案第一章绪论一、单选：1、C2、C3、B4、B5、C6、A7、A8、D二、填空：1、价值使用价值2、自觉性客观性社会性3、实际人力资源潜在人力资源4、人力资本理论5、归属性潜在性专用性6、经济发展7、提高组织效益改进组织人力资源情况优化人力资源管理措施8、优化配置9、事得其人人尽其才才有其用10、权威契约11、用人办事的日常工作规则制度的建设工作战略管理的决策工作三、名词解释：1、资源是一个经济概念，指用来满意人们需要的稀缺条件，包括天然资源和人工资源。在市场经济条件下，资源是价值与使用价值的统一体。2、人力资源也称作劳动资源、人类资源，是存在于人体中的经济资源，体现为人所拥有的能够发明经济价值的劳动能力。3、人力资本是投入在生产过程的人力资源，体现人力资源所有者的权益。四、简答：1、考察人力资源质量主要有教诲水平、专业技能、职业道德、身体素质四个指标。知识水平是员工采纳普通科学文化知识的程度，直接与员工的学习能力和操作能力相关，衡量员工教诲水平的标准主要是学历和所学的专业。专业技能是员工素质与职业训练相结合的结果，是通过详细工作技能体现出来的素质。职业道德是员工对于工作和职业活动的稳定态度和评价原则，通过职业责任感和敬业精神体现出来。身体素质包括生理与心理素质。上述指标中，专业技能和职业道德居于中央地位。2、人力资源管理强调的两个原则是：首先，组织与员工的互相依赖。组织与员工互相支持、互相促进，在实现组织发展的同时使员工利益得以实现。第二，组织与员工的共同发展。人力资源管理重视与员工的持久合作，它着眼于组织与员工的共同发展，把促进员工素质和能力的提高，看成是组织与员工的共同责任和共同收益。3、人力资源管理的主体分为企业高层管理者、人力资源职能管理人员和一线主管三类。高层管理者由董事会、总经理、各业务总监等人员构成，其职责是决定人力资源情况、举行企业核心员工管理、决定劳动组织的根本架构。职能管理者是企业中专门从事人力资源管理的工作者，其作用主要有参谋职能、指导职能、服务职能和直线职能。一线主管是带领所属员工直接举行业务活动的基层管理者，其职能主要有分派工作、指导技巧、决定薪酬等。五、论述：1、企业人力资源主要有四大特点：第一、主动性。人力资源属于有主观能动性的员工个人，劳动能力是员工所拥有的基本经济资源，员工对自己劳动能力的使用受到其意志的安顿。人力资源属于员工主动归属的企业组织，惟独使自己的劳动能力成为实现企业目标的实用资源，才干实现员工的价值。第二、可控性。人力资源的外在可控性体现企业有权控制的人力资源，它是指以建立劳动契约的形式把自身劳动能力有偿转让给企业利用的劳动者。人力资源的内在可控性体现企业实际控制的人力资源，因为员工不一定能把自己的能力所有发挥出来，所以实际与名义是有区别的。第三、组合性。企业人力资源是一种复合资源，它通过分工配合形成，其劳动收益的增量是通过员工合作产生的。企业人力资源是一种组织资源，企业自身的整体要求需要通过人力资源的活动来实现，因此企业人力资源要从组织的角度来理解。第四、变化性。企业人力资源的外延变化性强调了员工队伍与生产经营需要的动态适应，强调企业用工的灵便性和多样性。企业人力资源的内涵变化性表明，即使在数量和类型不变的情况下，因为员工工作态度和方式的差异，也会浮上不同的人力资源能量。2、试论述企业人力资本与物质资本不同的特点。第一、人力资本的所有权总算只能属于劳动者本人，它们的形成、配置、使用、流动及开辟的主动权，总算顺从劳动者的愿望。物质资本的产权可以变更，人力资本则不同。第二、物质资本的价格普通来说是明确的，它们决定与社会须要劳动时光，并受客观供求关系的影响，而人力资本还要受到人的主观状态的影响。第三、物质资本的价值具有较强的通用性，可以比较容易的用其他类型的物质资本取代，但是人力资本不可，某种人力资本的主体往往具有不可替代性。第二章劳动关系一、单选：1、D2、B3、A4、C5、B6、D7、C8、C二、填空：1、社会对个体的制约2、劳动能力3、劳动力市场交易劳动力管理交易4、劳动条件劳动报酬5、所有权生活资料6、差异性多维性7、所获得回报8、商议一致双方签字或盖章9、派生提出要求签订变更协议10、法定解除商议解除三、名词解释：1、劳动关系：是劳动力管理者和劳动者之间的经济、社会和法律关系情况，受劳动力转让双方的利益互动影响。2、劳动力需求：是指一定时期内社会生产过程吸收劳动力的要求和能力。3、劳动力供养：是指具有劳动能力并要求参加社会生产的劳动者。4、劳动契约：是劳动者与用人单位之间围绕劳动力有偿转让建立的协议，目的在于明确双方由此产生的权利和义务，具有法律效力。5、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的正式协议，具有法律效力。四、简答：1、劳动契约有以下性质：第一、劳动契约是劳动交易的结果。劳动力使用权的有偿转让涉及复杂的经济与社会利益关系，产生一系列责任与权利，因此口头确认是不够的，还必须通过文字形式加以明确，依法取得社会的认可和保护。第二、劳动契约是劳动管理的依托。劳动力转让的过程涉及一系列环节的详细实现方式，其中无数内容无法预先明确规定，需要在劳动力使用过程中按照详细情况举行处理，为此必须确立劳动力购买者对于劳动力转让者的行为安顿权，这种安顿权是通过劳动契约加以界定的。第三、劳动契约是劳动权益的保障。劳动力转让过程中，劳动者通常处于弱势地位，劳动契约的签订为劳动维权提供了重要的根据，是劳动者向社会寻求权利保护的根据。2、劳动合同的变更主要反映在四个方面：一是工作任务的增强会是减少；二是劳动合同期限的延伸或是缩短：三是劳动者工种或是职务的变化；四是劳动报酬的增减或是减少。变更程序：（1）提出要求。一方向对方提出变更的要求和理由。（2）做出答复。在规定的期限内赋予答复：愿意、不肯意或提议再商议。（3）签订变更协议。在变更协议上签字盖章后合同即生效。3、不同的企业组织体制有两种不同的管理原则：第一、投资者权益本位。投资者作为企业风险的承担者，拥有企业所有权，通过对生产经营活动的指挥控制来实现经营收益。员工作为劳动力有偿转让者，不承担企业风险，其利益主要通过劳动报酬实现，详细表现为工资收入。员工必须顺从投资者的生产经营安顿，不能分享经营利润。第二、利益相关者本位。它是指员工管理的目的不仅是提高投资者的收益，而企业是提高所有企业利益相关者的收益，其中投资者、经营者、劳动者三大利益群体，作为企业效益的主要发明者，其利益异常需要保护。详细实践中，通过效益工资奖金、员工利润分享和经营者年薪期权等形式来体现。五、论述：1、员工管理制度有以下内容：第一、关于劳动条件的规定，大致包括工作时光及歇息休假、工资与劳动报酬、劳动安全卫生、员工培训和社会保险福利等。第二、关于劳动纪律的规定，大致包括劳动纪律、岗位规范和奖励处罚等。第三、关于管理程序的规定，大致包括员工招聘、劳动合同管理和劳动争议处理等。2、员工管理主要有以下三种方式：第一、监督式管理。它的前提是认为员工工资成本和股东利润的对立，这种方式容易使企业失去活力，员工自主能动性发挥的空间不大，对企业的认同感也不强。第二、训练式管理。企业把员工当成可以依托的能力，力图通过一定的引导和训练措施，把其纳入企业运行的制度轨道之中，以此提高员工的作用效能。第三、开辟式管理。它的特点在于，认为企业员工不仅不是监督对象，也不是训练对象，而是合作的对象，企业成员之间不存在不能调和的利益分歧，所有问题都能在发挥企业成员主动性与积极性的基础上，以商议和合作的方式加以解决，在这种模式中，员工能够以管理者的身份参加企业决策，承担宽裕挑战性和责任感的工作。第三章人力计划一、单选：1、B2、A3、C4、D5、B6、D7、A二、填空：1、支持企业运行明确管理目标协调工作秩序2、数量质量结构3、业绩4、决定阶段预测阶段决策与实施阶段评估阶段5、雇佣方式人事匹配员工鼓励6、外部环境经营管理人力资源情况7、未来变化8、统计技术三、名词解释：1、人力资源计划：是对企业人力资源管理与开辟所作的系统性安顿，具有一定的内容模块和体系结构，用以指导人力资源管理各项工作的举行，从而保证企业的人力资源情况能适应企业生产经营的发展要求。2、人力资源需求预测：即以企业战略、业务流程和组织结构为根据，参照人力资源情况的评价指标，综合考虑企业内外各种因素的影响，对未来某一时期企业所需人力资源数量、质量、结构、活动所做的预测和刻画3、零基预测：以企业生产经营方式为起点，通过本企业经营战略、业务流程、组织机构的综合分析，把生产经营方式转化为工作职位体系，作为未来时点的人力资源需求，这是技术性较强的需求分析主意，可以称之为人力资源需求的零基预测。4、德尔菲法也称集体预测主意，它是收集专家对某一问题的有关意见并加以收拾分析的主意。专家应该是对所研究的问题有充足发言权的人，可以来自组织内部，也可以来自组织外部，相宜于对人力资源需求的中持久趋势预测。5、技能清单：是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的技能、特有的证书、通过的考试、主要的能力评价等。四、简答：1、人力资源计划体系由职务管理计划、人员调配计划、职业开辟计划、工作考评计划和员工鼓励计划构成。其中，职务管理计划包括职务设计计划和职务调节计划，人员调配计划包括人员补充计划和人员辞退计划，职业开辟计划包括员工培训计划和员工晋升计划，工作考评计划包括考评工作计划和指标设计计划，员工鼓励计划包括薪资计划、奖酬计划和福利计划。2、人力资源供不应求的时候有两个主意：第一、增强员工数量。寻找新的员工招聘来源，降低录取标准，增强暂时性员工等。第二、提高员工的生产率或增强他们的工作时光。通过培训、工作设计、调节管理等方式提高员工的工作能力并增强工作动力。人力资源供大于求的时候有五个主意：第一、提前退休。企业放宽退休条件限制。第二、减少人员补充。对空闲岗位不举行人员你补充，而是举行内部人员调配。第三、增强无薪假期。延伸不带薪水的假期时光。第四、提供新的就业机会。让企业的供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费用使用自己闲置的劳动力。第五、裁员。这是最后的方式，普通先制定政策以减少副作用，裁员要裁主动希翼离职或者工作成绩相对较差的员工。五、论述：1、德尔菲法的操作流程是：在企业内外广泛挑选相关方面的专家。主持预测的人力资源管理部门要向专家们说明预测对组织的重要性，以获得他们的支持，同时通过对企业战略定位的审视，决定关键的预测方向、相关变量和难点，列举必须回答的详细问题。使用匿名填写问卷的主意，设计一套可使各位专家自由表达自己观点的预测工具系统。人力资源部门需要在每一轮预测后，将专家提出的意见举行归纳，并将综合结果反馈给他们，然后再举行下一轮预测。如此反复，直到专家们的意见趋于一致。第四章岗位分析一、单选：1、D2、B3、C4、A5、D6、A7、B8、C9、A10、A11、D二、填空：1、实际做什么应该怎么做何人能够做2、人员招聘培训开辟绩效考评薪资管理岗位调配劳动保护3、稳定化结构化标准化专业化4、责任权力资历待遇5、工作任务分解工作责任划分工作权力确认任务分解6、岗位界定的欠缺之处7、身体素质心理素质知识要求能力要求职业经历职业道德8、重要的问题问卷回收率9、工作成效比较法操作方式分析法业务流程分析法岗位经验总结法10、信息处理人际交往做事方式11、相对价值12、企业经营战略职业市场情况岗位工作说明书员工队伍情况13、决定评价对象组建评价小组收集岗位信息挑选评估主意三、名词解释：1、岗位分析：又称工作分析，有广义和狭义之分。广义的岗位分析是对囫囵社会不同类型岗位所做的工作分析，常常与职业管理相关。狭义的岗位分析是对某一企事业单位内部各岗位工作的分析。2、岗位：是组织成员所承担的相对稳定的工作任务，是某一工作制时光内某一个工作者所担负的一项或数项互相联系的职责集合。3、岗位描述：又叫工作描述，它的任务是刻画工作的内容是什么，它的结果是往往是形成工作描述文件，因此可以把岗位描述理解为对工作内容举行刻画的文件。4、岗位规范：也叫工作规范、岗位任职资历，其目的是为明确雇佣什么样的人来从事这一工作，它主要说明任职者需要具备什么样的资历条件及相关素质才干胜任某一岗位的工作。5、岗位评价：是在岗位工作说明书的基础上，按照一定标准对不同岗位举行系统测量、比较和评估，决定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供根据。6、要素评分法：也称为评分法或因素评分法，该主意是先选定评分因素，并对每个评分因素举行等级划分和点数加权，然后以此为根据对现有岗位在各个因素上的得分点数举行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。四、简答：1、岗位说明书包括以下内容：第一、岗位概况，主要有职务名称和编号、职务所属部门、职务等级、职务说明书的编写日期和项目等。第二、工作描述，主要有工作概要、责任范围及工作要求、职务目标、工作关系、工作条件与环境等。第三、任职资历，主要有教诲水平、经验、培训、性别、年龄、工作经历、身体情况、个性、能力、知识水平、基本技能等。2、访谈应该注重的问题有：（1）访谈者之间应该坦诚与相信，要尊重被咨询者，讲话要注重方式；（2）访谈要取得主管领导配合，鼓励被咨询者说出工作内容和内心感触；（3）访谈之前应该决定访谈提纲，避免遗漏重要问题并提高访谈效率；（4）访谈要控制好提问的技巧，语言表达清晰、确切；（5）访谈结束后要将收集到的信息请任职者及其主管核对，并做出修改与补充。3、设计问卷时要注重以下事项：第一、按照岗位分析目的决定问卷范围，将要收集的信息转换为问卷中的详细问题；第二、问题应该有针对性，语言应清晰、容易、易懂；第三、易于回答的问题放在前面，难以回答的展开式问题放在后面。4、要素评分法的应用步骤是：第一、决定评价范围，这取决于组织对近期成本和持久成本的考虑。第二、选取评价指标或者评分因素，这里要遵循的几条原则是指标能区别不同岗位的价值、指标与岗位相关且有价值、指标不重复、指标同时满意组织和员工的要求。第三、界定指标，对指标做出清晰的定义。第四、决定评价指标相对价值。第五、建立岗位评价系统，以此增强评价人员工作的可信度和系统性。第六、评价岗位在每个评价指标上的等级。第七、决定岗位等级。五、论述：1、总体上讲，岗位分析是岗位评价的起点，岗位分析所得到的信息是对岗位举行评价的重要基础，而岗位评价则是岗位分析的重要目的和服务对象，是应用岗位分析成绩的主要领域之一。工作信息的收集是基础，岗位分析是中介，岗位评价是核心，建立合理的薪酬体系是总算的目标。从岗位分析到岗位评价再到决定薪酬，是一个从投入到控制、从控制到产出的过程。岗位分析决定的工作岗位的特征信息可以直接用于岗位评价当中，根据这些特征信息举行岗位评价，可以衡量不同岗位的相对价值，进而得到岗位序列和薪酬标准，总算决定各个岗位的薪酬水平。第五章招聘甄选一、单选：1-5BCADA6-10BBB二、填空：1、潜在的合格人人员2、恰当的时光恰当的范围恰当的来源恰当的信息恰当的成本恰当的人选3、人力资源流动费用4、招聘需求确认招聘范围挑选招聘信息发布应聘人员甄选人员录取手续人员甄选5、职业中介机构人才招聘会校园招聘猎头招聘网络招聘6、提拔晋升工作调换工作再设计人员返聘7、广告载体的信息传载能力受众的不同企业的招聘预算和招聘岗位的紧迫程度8、注重兴趣愿望行动9、劳动合同合适的岗位10、及时11、情境目标行动结果三、名词解释：1、招聘：是指在企业总体发展战略计划的指导下，制定相应的岗位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些空缺岗位的过程。2、甄选：也叫选拔录取，是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者举行鉴别和考察，区别他们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而总算挑出企业所需要的、恰当的岗位空缺填补者。3、评价中央：是一种人员测评主意，它通过情境性的测验主意技术，对应聘者举行看见、比较和评价，它是一种人事测评技术，主要用于识别和选拔管理人员。四、简答：1、内部招聘的优点有：第一、胜利率高，企业和员工都已经彼此认识，容易找到合适人选。第二、鼓励作用大，既能形成积极竞争的局面，又能提供一系列晋升机会。第三、招聘费用低，可以省去大量广告费、筛选费、差旅费、培训费等费用，节约成本。第四、有利于培养员工忠诚感，企业和员工可以形成利益共同体。内部招聘的缺点有：第一、会加剧企业内部的紧张气氛，每个员工都希翼能晋升，而在名额有限的情况下，往往会产生紧张甚至矛盾。第二、不利于组织创新，近亲繁殖现象可能使企业死气沉沉。第三、容易产生政治行为，员工为了晋升可能会有行贿等不良行为，决策者也可能会做出不平等的决策。2、甄选有以下步骤：第一、资历调查，这属于普通知识经验的考察，倘若缺少关键资历就要回绝应聘者。第二、会见挑选，这属于初步总体印象的考察，倘若显然不合适就要回绝应聘者。第三、雇佣测验，这属于基础能力结构的考察，倘若考试成绩过低就要回绝应聘者。第四、验证推荐材料，这属于工作经验和品格的考察，倘若过去的工作不合格、无长进或不能与人相处就要回绝应聘者。第五、综合面试，这属于胜任才干的考察，倘若没能力、工作习惯不良、没有关键胜利素质就要回绝应聘者。第六、分析决策，这也属于胜任才干的考察，倘若整体情况不理想就要回绝应聘者。倘若以上都合格，就可以录取。3、面试的偏见主要有：第一、因相似而引起的偏见，忽略与自己相似的应聘者的缺点，夸大与自己不同的应聘者的缺点。第二、初次印象产生的偏见，对应试者的初次印象会导致对工作相关方面判断的偏见。第三、因以偏概全引起的偏见，大多岗位需要多种才干，某一方面能力的优秀不代表其它才干的优秀。第四、因招聘压力带来的偏见，降低择人标准会导致企业奢侈大量金钱。第五、因印象上的显然反差引起的偏见，对应试者互相比较会使得对他们的期待值忽高忽低。以上偏见的克服主意有：认识到比较自己与应试者的相似会影响自己的判断，不研究与工作无关的话题。确切发现喜欢或不喜欢应试者的什么，认识到对应试者产生什么感觉，不使它影响对工作的判断。单独逐一评价每个岗位的才干，不影响到对其它才干的评价。减少急于招人造成的奢侈，用现有招聘政策保证招到高质量人才。努力把每个应试者与标准相比较，而不是与其他应试者相比较。4、评价中央有以下作用：第一、评价中央可以采取多种手段对候选人举行综合评价；第二、评价中央可以判断候选人在真切工作情境中的表现；第三、评价中央可以识别应聘者胜任未来工作的潜力。总之，它能够对候选人现有能力和潜在能力提供客观、平等的评估，解决了传统主意对候选人工作能力及潜能的测评难题。五、论述：1、评价中央主要有以下主意：第一、文件筐测验，它是模拟管理者如何处理文件的工作活动考察，用于考察应聘者的综合分析能力和决策能力。第二、无领导小组研究，它通过让小组成员研究解决一个紧张的压力性问题，来考察应聘者的人际交流能力和工作领导能力。第三、决策交流，借用某材料与应聘者交流，通过让应聘者提出问题并总算提出计划的主意，来考察应聘者的分析预测能力和交流协调能力。第四、模拟演讲，应聘者按照一些凌乱的材料来陈述自己的看法，以此考验其分析综合能力和表达能力。第五、模拟面谈，应聘者饰演应聘的岗位，由角色饰演者向其提问或建议，以此考察应聘者的应变能力和表达能力。第六、模拟会议，按照应聘者未来可能会碰到的问题设计会议，要求应聘者深入研究并得出合理结论，以此考察应聘者的交流能力和组织能力。第六章员工培训一、单选：1-5ABBCC6、B二、填空：1、技能素质2、传授知识提高技能引导态度塑造习惯3、新员工培训在职员工培训传授性培训改变性培训知识性培训技能性培训态度性培训在职培训脱产培训4、差距5、组织分析任务分析人员分析6、反映学习行为结果7、培训胜利率培训回报率8、学徒培训辅导培训工作轮换9、授课法研究法案例分析法角色饰演法工作模拟法网络培训法角色饰演法三、名词解释：1、培训：有广义与狭义之分，广义培训是改进员工能力和素质的一切努力，与管理密切相关。在某种意义上，所有管理活动都是培训。狭义培训是专门的人力资源管理工作，是企业为了使员工获得与改进知识、技能、态度和习惯等所作的有计划的努力，需要投入专门的人力、财力和物力。2、培训需求，是生产经营过程中浮上了一些问题，不仅可以从培训的角度加以解决，而且从培训角度入手能够低成本、高效率地解决问题。四、简答：1、组织分析包含以下内容：第一、组织战略分析。这是培训目标的根本根据，实现目标的领域不需要培训，但要监控，没达到目标的领域则要重点分析。第二、组织资源分析。培训工作需要相应的人力、物力和财力，还要求组织安顿适当的培训时光。第三、组织环境分析。外在环境包括法律、社会、政治和经济等。第四、组织氛围分析。倘若该组织氛围不支持人员培训，则培训工作会碰到很大的阻力。2、任务分析有以下程序：第一、通过职位分析，撰写详细的职位说明书，明确要完成的任务。第二、决定详细工作任务，包括任务清单、任务标准、绩效变动范围。第三、决定知识、技术、态度等任职资历条件。第四、确认能够通过培训改进的员工特征等，尤其决定培训项目中应该将哪些内容作为培训的重点。第五、培训需求的排序，就是将上一步骤提出的任务、知识、技术、能力和其它特征按照重要性举行排序。3、员工角度的培训评估分四个层次：第一、反映层面，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉。第二、学习层面，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么。第三、行为层面，即学员的工作行为方式有多大程度的改变。第四、结果层面，即通过工作业绩，来考察培训对工作产生了什么影响。五、论述：1、培训需求分析的常用技术有：第一、看见法。以旁观者的角度看见员工在工作中或会议举行中表现出的行为，它能得到有关工作环境的资料，将评估活动对工作的干扰降至最低，但是它对看见员的要求较高，只能在可以看见的环境中收集资料，被看见者的行为可能会因看见者而受到影响。第二、问卷法。采用不同抽样方式挑选对象回答问题，它成本低、可以短时光内向大量人员举行调查，易于收拾，但是它的问卷编制周期较长，限制受访者表达意见的自由，回收率可能会很低。第三、访谈法。是结构性或非结构性、正式或非正式地对特定人群的谈话，它有利于看见当事人的感触，发现和解决问题，但是它费时且不易量化，对访谈人员要求很高。第四、测验法。类似看见法，可以测量员工的工作熟练度和认知度，它易于量化分析，有助于发现问题是知识、技能还是态度所致，但是它的结果只适用于说明检测到的知识能力，效度不高。第五、评价中央。让参加者处于管理情境中工作从而发现其潜力，它可以确认并发展人的潜力，减少误差，增强甄选的客观性，但是它成本高又费时，没有固定的评价标准。第六、书面资料研究法。用分析资料的方式考察相关的文献，它通过现行线索提供客观根据，资料容易获得，但是它的信息时效性差，通常无法找打问题的缘故和解决之道。第七章绩效考评一、单选：1—5BBABD6、CCD二、填空：1、多维性多因性多变性2、知识能力鼓励环境3、薪资报酬培训开辟人员调配职位设计4、交流方式交流原则交流过程交流环境5、基本标准卓越标准6、面谈7、决定员工的报酬改进员工的工作8、绩效诊断和分析三、名词解释：1、绩效：是员工在工作过程中所表现出来的、与组织目标相关的、能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。2、绩效考评：是运用科学的主意、标准和程序，对行为主体工作情况举行看见，收集、组织、储存、提取、整合信息，并尽可能做出确切评价的过程。3、行为锚定法：是从工作表现中提取典型行为作为评分根据，建立一个锚定评分等级表，以此对员工实际工作表现举行测评记分的考评主意。4、360度考评：是对员工举行全方位的考核。该主意是指从员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的角度，来了解和评价一个员工的工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。四、简答：1、绩效考评是运用科学主意、标准和程序对员工绩效举行测量和评价。绩效管理是围绕工作目标的制定和落实、工作效果的测评和改进所举行的管理。其特点在于注重工作结果的比较与评价，通过分析工作差距产生的缘故，有针对性地举行工作绩效改进。绩效考评的目标是实现绩效管理的有效性，是一种实现目的的手段。2、绩效考评的原则有：明确藏匿，绩效考评标准、考评程序和考评责任都应该有明确规定，并向全体员工藏匿。客观考评，绩效考评应该按照明确规定的考评标准，针对客观考评资料举行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。有效可行，有效性考评工作是否有助于组织目标的实现，可行性考虑举行绩效考评的信息来源。及时反馈，考评结果一定要反馈给被考评者本人。差别处理，考核的等级之间应该有鲜明的差别界限，使考评能鼓励员工努力工作。3、绩效考评偏差有以下缘故：第一、以偏概全，主管容易因为部属某项工作的表现而过高或过低评价了他在其它工作时的表现。第二、宽严偏误，有些主管为避免矛盾可能会给出较高评估，有些主管可能会因为不了解外在环境的限制而给出较低评估。第三、趋中倾向，倘若主管不肯意得罪部属，可能采用趋中主意，让每个人得到相近的成绩评价。第四、印象偏误，倘若主管没有常常看见记录，可能会按照对部属的最早印象或是他们的近期表现来做评估。第五、对照效果，当部属都很差时普通者就显得出色，当部属都很出色时普通者就显得很差。4、考评结果在人力资源管理中有如下应用：第一、用于报酬分配，这是绩效考核结果的普遍用途，它的详细形式是发放一次性绩效工资或奖金以及固定工资调节。第二、用于职位变动，员工表现突出可以承担更多的责任，表现不好可以适当调节。第三、用于培训开辟和人员选拔，它可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。5、360度考评的优点有：第一、打破了由上级考核下属的传统考核制度，提高考评工作的参加性。第二、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。第三、可以防止被考核者急功近利的行为。第四、有助于被考核者多方面能力的提升。它的缺点有：第一、考核成本高，时光耗费多。第二、可能成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工利用考核机会公报私仇。第三那、考核培训工作难度大，因为所员工既是考核者又是被考核者。五、论述：1、常用的绩效考评指标可以分为成绩类、行为类和工作强度类三种。成绩类指标是对员工工作结果的衡量，不同类型部门中这一员工考评指标都不太一样，它通常属于量化指标，根据事先制定的指标体系举行，普通为年度或月度目标。行为类指标是指对员工工作过程的衡量，重在考察员工表现出来的技能和态度。强度类指标是对员工工作时的劳动消耗的衡量，工作强度除了饱满度之外，还包括工作环境，这样对于调动处于异常岗位员工的积极性是有益处的。2、绩效考核指标的设计要求可以从五个方面控制，概括为SMART。S是指绩效考核指标设计应该细化到详细内容，且是随情境变化而变化的内容。M是指绩效考核指标应该设计成员工可以感知的、结果可以量化的指标。A是指绩效考核指标应该是员工与主管都认可的。R是指绩效考核指标应该设计成“能看见、可证实、现实明确存在”的目标。T是指绩效考核指标应该是偶尔光限制的，担心到效率的指标。第八章工资管理一、单选：1—5BDDBC6、CDA二、填空：1、回报性规范性可比性2、劳动力转让价格3、薪资制度劳动能力价格企业经营成本员工鼓励方式人力资本收益4、劳动市场劳动贡献5、工资设计的基础工资调查工资预算工资机构设计工资制度的实施工资支付的方式6、内部工资调查7、灵便性针对性及时性荣誉性8、直接基准法绩效加薪方格图法综合绩效加薪矩阵法三、名词解释：1、薪资：是员工通过劳动从组织得到的工作回报。2、工资：是用人单位支付给员工个人的经济报酬。3、职位工资制：是根据职位等级决定员工基本工资等级的发放，其特点是工资收入不取决于员工的情况，而是取决于职位的情况。4、奖金：是对于员工异常贡献所支付的劳动报酬，通常与业绩考核挂钩。5、绩效加薪：也称考核加薪，是按照绩效考核成绩提升员工的基本工资。6、员工持股计划：是指公司员工认购本公司股份，委托某一法人机构托管运作，该法人机构代表员工进入董事会参加公司治理，并按股份享受公司利润分配。四、简答：1、薪资分为内在报酬和外在报酬两大类。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满意和心理收益，如决策的参加、工作自主权、个人发展、活动多元化的等。外在报酬是指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括货币报酬和非货币报酬两大类。其中，货币报酬又分为直接报酬（如工资、绩效奖金、股票期权等）和间接报酬（如保险、带薪休假、住房补贴的等），非货币报酬有办公室、私人秘书等。2、工资从内容角度可以划分为年资工资制、职位工资制和职能工资制三种。年资工资制根据员工的工龄决定工资等级，以员工在本企业的工龄增强为提薪的基本根据。它的特点是标准自定、多等级且小极差、有各种奖金和补贴。职位工资制是根据职位等级决定员工基本工资等级的主意。它的特点是工资收入不取决于员工的情况，而是取决于职位的情况。职能工资制是在职位分类基础上，结合员工技能决定工资等级的主意。它的两种形式是技术等级工资制和职能等级工资制。它是职能工资制和能力工资制的结合。3、因为员工之间的价值差异，企业员工分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工四大类型。核心员工与企业的核心能力直接相关，具有公司急需的、市场上不易获得的异常知识、能力和经验，因此对于企业而言最有价值。独特员工与企业能力相关，这类员工不易获得，因此价值较高。通用员工与企业能力相关，但这类员工人才较易获得，价值较低。辅助员工与企业能力间接相关，容易获得，价值最低。4、工资调查首先要挑选渠道，主要有三种：一是企业之间的互相调查，二是委托专业机构举行调查，三是从藏匿信息中了解情况。第二是挑选调查工具，主要有电话调查、问卷调查、访谈以及专题会议等。电话调查成本低，但信息质量也比价低。问卷调查不能及时获得信息，但是可以获得更确切的信息。随着网络技术的发展，问卷调查可以通过网路方式举行，它成本更低，对数据统计也更容易。5、需要层次理论对奖金数量的指导意义在于：第一、奖金应该建立在人们基本生活需求满意的基础上，工资能够满意这种需求。第二、避免奖金可变性风险影响员工的基本需求。第三、注重货币性鼓励与非货币性鼓励的结合。第四、对处于不同需求层次的员工采用相应的鼓励方式。五、论述：1、团队鼓励计划是鼓励员工为实现群体目标，而不是个人目标而努力。它主要有团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和组织鼓励计划等。团队鼓励计划，每个成员惟独在团队目标实现后才干获得个人奖励。它的奖金分配方式有成员平均分配、按照成员贡献大小分配、按照成员基本工资占小团队比例分配等。收益分享计划是员工与企业分享经营收益的鼓励方式，斯坎伦计划是一种比价有影响的收益分享计划。利润分享计划是员工分享企业利润的鼓励方式，主要有现金计划和延期利润分享计划等形式。组织鼓励计划与团队鼓励计划类似，只是对象范围更大一些，它的内容包括现金与股权，其中以员工持股计划最有代表性。第九章福利保障一、单选：1、B2、B3、D二、填空：1、保障2、法定福利自愿福利集体福利异常性群体福利3、经营理念政策规矩税收优惠竞争要求4、调查阶段计划阶段实施阶段反馈阶段5、员工福利的定位福利的主体和资历员工福利的灵便性员工福利的资金筹集6、劳动保障7、弥补员工额外劳动保护员工身体健康保障员工正常生活水平8、岗位性津贴地区性津贴生活性津贴9、安全生产职业卫生工伤保护再就业能力保护10、工伤保险三、名词解释：1、福利：是一种劳动报酬，是直接工资和奖金之外的员工待遇，体现企业内部的二次分配政策，通常采取延期支付和非货币支付的形式。2、工伤保险：是国家和社会为在生产、工作中遭遇事故伤害和患职业性疾病的劳动及亲属提供物质协助的一定法定社会保障制度。3、津贴：是一种补充性报酬，因劳动环境或劳动方式伤害健康而向员工支付。目的是补偿职工额外的或异常的劳动消耗，以及保证职工生活水平不因异常影响而降低。四、简答：1、福利有以下特点：第一、在支付动机上，福利体现了企业与员工持久合作、共同发展的期待，注重员工的持久受益和未来利益。第二、在支付根据上，福利往往与员工业绩无关。第三、在支付形式上，福利往往采取非货币支付，体现为实物或详细服务。福利有以下功能：第一、可以提高员工的生活水平，它已经成为员工经济生活中不可缺少的一部分，对于未来利益的关系尤为显著。第二、可以为企业吸引和保留人才，企业为了增强自己的吸引力，赢得人才竞争中的优势，越来越重视福利制度建设。第三、可以为企业节约人力资源开辟的成本，它有无数项目可以享受免税或税收优惠，有利于企业合理避税。第四、可以提升企业形象，通过提供福利保险可以获得政府的支持和相信，提高社会声望。五、论述：1、我国的法定福利主要有养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险和住房公积金等内容。养老保险是为劳动者达到解除劳动义务的年龄后，退出劳动岗位仍能获取生活来源的一种社会表现制度。它采取社会统筹和个人账户相结合的方式，由企业和员工共同缴纳。它包括基本养老保险、企业年金和个人储蓄性养老保险。医疗保险是当人们生病或受到伤害后，由国家或社会提供医疗服务或经济补偿的社会保险制度，通常由国家立法并强制实施。它要建立基本医疗保险统筹基金和个人账户，由公司和个人共同缴纳。失业保险是对因失业暂时中断生活来源的劳动者提供物质协助的法定社会保险制度。它的领取条件是履行义务满一年、非本人意愿失业、已办理失业记下并有求职要求。工伤保险是国家和社会为在生产、工作中遭遇事故伤害和患职业性疾病的劳动者及亲属提供物质协助的一种法定社会保障制度。它由公司单方面缴纳。生育保险是在劳动者因生育子女而导致劳动暂时中断时，由国家和社会赋予物质协助的法定社会保险制度，它由企业单方面缴纳，包括生育津贴和生育医疗待遇两项。住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其它城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的持久储金。它由公司和个人共同缴纳。第十章职业发展一、单选：1-5ABCAD6-7DB二、填空：1、经济性稳定性专业性2、职业效价从业概率3、组织外的职业活动组织内的职业活动4、职业技能的提高组织地位的升高活动领域的扩展5、制度化6、员工价值测评员工价值提升员工职业发展7、纵向工作阶梯横向工作阶梯双重工作阶梯8、使用回报企业规则制度劳动契约9、职业开辟10、自身特点工作环境11、持久投资持久用工持久合作12、企业核心竞争力13、资本雇佣劳动的企业机制资本与劳动合作的企业机制劳动转化为资本的企业机制三、名词解释：1、职业：是人们为了获取物质报酬而从事的延续性社会工作。2、职业挑选：是人们在一定的职业期待推进下，从实际出发挑选职业活动领域，使自身能力素质与职业工作内容相结合的过程。3、职业价值观：是人们在职务价值理解基础上形成的稳定偏好，引导人们的职业挑选。4、职业生涯：是指与人们生命过程相适应的职业活动过程，以实现和提升职业价值为目的。从职业学习开始到职业劳动结束，构成一个让你的职业生涯。5、职业生涯发展：是指人的职业能力不断增强和职业成就不断扩展，这是个人提高其社会价值的主要方式。6、工作阶梯：是组织促进员工价值提升的制度化途径，以员工职业发展为中央线索。四、简答：1、职业特点：首先职业具有经济性。第二职业具有稳定性。最后职业具有专业性。2、职业期待是在职业价值引导下对从事某项职业工作的愿望，推进劳动者以一定的方式参加职业活动。职业声望也是职业价值的刻画，反映该职位的社会地位的高低。二者区别在于，职业期待比职业声望更进一步，不仅体现为对于该职业价值的普通绝对，而且转化为推进人们从事该职业活动的行为动力。3、职业与人匹配理论的三大要素是：第一、清晰了解自己的能力、兴趣、局限和其它特征；第二、认识职业挑选赖以胜利的条件，了解不同职业的优劣势、机会和前途；第三、将上述两方面综合平衡，使个人特征和职业特征较好结合起来。这个理论提出的两个要求是技能匹配与个性匹配。4、职业与人互择理论提出的六种职业类型是：第一、现实型，诚挚稳定，相宜从事操作工作。第二、研究型，好奇自立，相宜从事科学研究工作。第三、社会型，交际理解强，相宜从事医疗教诲工作。第四、传统型，高效顺从，相宜从事会计出纳工作。第五、企业型，自信冒险，相宜从事创业之路。第六、艺术型，理想情绪，相宜从事画家、作家之类的工作。5、员工流动有正反两方面的影响。正常的员工流动是市场经济的必然现象，能促进资源要素在社会范围内的优化配置，既有利于企业发展也有利于员工发展