龙湖运营管理体系

1龙湖地产

运营管理体系2龙湖地产运营管理体系第一局部、龙湖集团运营体系简介第二局部、地区公司决策及会议管理体系第三局部、PMO管理体系第四局部、工程启动会第五局部、工程过程监控第六局部、考核体系3第一局部

龙湖集团运营体系简介4集团运营体系5集团运营架构6龙湖地产〔重庆〕工程运营组织架构A工程工程总监A工程开展经理材料设备组总经理PMO召集人〔运营副总〕开展部研发部营销部工程部造价采购部景观部装饰装修部B工程开展经理B工程工程总监A工程研发经理B工程研发经理A工程营销经理B工程营销经理A工程工程经理B工程工程经理A工程本钱经理B工程本钱经理A工程景观专员A工程装修专员B工程装修专员招投标组预结算组筹划中心客户中心签约中心报建中心技术支持组配套支持组A工程景观专员财务部A工程财务经理B工程财务经理会计中心资金中心税政中心7PMO架构8第二局部

地区公司

运营决策及会议管理体系9地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系10运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO工程启动会取得土地后15日内阶段成果审查会工程阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日12345PMO月度运营会每月头3个工作日6工程周例会每周五7现场会根据需要811非运营会议体系办公周例会每周一季度综合指标回忆会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年12345年度总结会年度612会议要素13PMO预案决策会〔运营①〕与会人员参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期，工程取得前；通常会持续3-6个工作小时会议内容1、就开展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键方案节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；3、对工程达成共识，对重要方案节点、工作包和工作质量做出承诺；会议目的新工程的研讨及决策14PMO工程启动会〔运营②〕与会人员参会人员：PMO成员、工程负责人、工程职能负责人〔尽量〕列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：工程取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时会议内容1、在工程获得后对工程进行审视、推演；2、对工程一二级方案及目标本钱预案进行梳理；3、向工程负责人及工程职能负责人交底；4、进一步达成共识，对方案、本钱以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。会议目的尽快对工程进行推演和设定决策点、控制点；作出工程第一次〔也是最重要的〕决策；15PMO阶段成果审查会〔运营③〕与会人员参会人员：PMO成员〔人力资源负责人可不参加〕、工程负责人、工程职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：按方案拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时会议内容1、由工程负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；会议目的对工程阶段性成果进行审查；16PMO工程关键决策会〔运营④〕与会人员参会人员：PMO成员〔人力资源负责人可不参加〕、工程负责人、工程职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告会议内容1、由工程负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议目的遇到《工程周例会》中第〔3〕和〔4〕情况时；17PMO工程月度运营会〔运营⑤〕与会人员参会人员：PMO成员〔人力资源负责人可不参加〕、工程负责人、工程职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：每月最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和工程负责人展示工程在售价、现金流、本钱等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对工程一二级方案进行回忆；3、与会人员围绕变化的关键节点方案进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以月为单位，对工程运营进行回忆；18PMO年度或半年运营总结会〔运营⑥〕与会人员参会人员：PMO成员〔人力资源负责人可不参加〕、工程负责人、工程职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：半年或年末最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和工程负责人展示工程在售价、现金流、本钱等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对工程一二级方案进行回忆；3、与会人员围绕变化的关键节点方案进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以半年或年度为单位，对工程运营进行回忆；可与当月的月度运营会合并召开；19工程周例会〔运营⑦〕与会人员参会人员：①：工程负责人+工程职能负责人；②③：工程负责人+工程职能负责人+某些职能负责人会议时间会议时间：每周五定期召开〔也可临时增加召开，由工程负责人决定〕；会议内容①、不影响集团关键节点，工程负责人和各工程职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整方案。②、不影响集团关键节点的完成，工程负责人和各工程职能负责人不能达成一致时，工程负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整方案；③、不影响集团关键节点的完成，工程负责人和各工程职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日〔最迟不超过第二天〕召开专题会议讨论，并达成共识，否那么上报地区公司总经理裁决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。④、工程负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定。会议目的每周在四个工程职能负责人之间自行回忆并做出判断、决策；20现场会—关键样板点评会与会人员召集人：工程负责人参会人员：工程负责人、工程职能负责人、公司相关职能负责人〔运营、研发、营销、工程、造价、客户〕。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加。会议时间建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板会议内容①、检查及确定效果标准〔外观效果、空间效果〕②、检查及确定配置标准〔材料品牌、材质品质、苗木质量〕③、检查现场实际与销售承诺是否一致〔针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传〕④、检查及确定质量标准〔施工工艺、施工质量〕在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果会议目的21现场会—关键效果点评会会议时间景观效果、售楼处样板房精装修效果在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果会议目的与会人员召集人：工程负责人或PMO召集人参会人员：工程负责人、工程职能负责人、公司相关职能负责人〔运营、研发、营销、工程、造价、客户〕。其中景观效果需召集物业经理参加。会议内容景观效果点评①、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺②、点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量。③、点评堆土造型、高差〔挡墙〕处理、及空间感受。售楼处样板房精装修效果点评①、点评空间、布局、造型、配色②、处理使用功能与展示效果的矛盾③、点评家具及配饰效果④、点评施工质量22关键环节现场会—现场进度会会议时间体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段当工程关键进度遇到困难时，集中公司资源帮助工程解决问题会议目的与会人员召集人：工程负责人或PMO召集人参会人员：工程负责人、工程职能负责人、公司相关职能负责人〔运营、工程、造价采购、客户〕、主要施工单位和供给商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加。会议内容①、协调劳动力资源可进行跨工程资源调配。②、协调材料供给问题。③、协调工程资金问题，可突破资金方案调拨应急资金促进进度。④、协调各部门的配合工作〔主要是营销、客户、物业〕23第三局部

PMO管理体系24工程进度方案管理体系25方案框架26方案体系集团关键节点释义工程一级方案工程二级方案工程三级方案集团对工程的管控节点公司对工程的管控节点部门对工程管控节点小组及个人方案模板集团定义的10个关键节点集团定义指导模板，地区公司实际运用中微调。地区公司定义指导模板部门或小组定义统一模板编制及调整人工程负责人工程负责人工程职能负责人小组及个人责任人地区公司总经理部门职能负责人工程职能负责人工程职能负责人及个人执行人工程职能负责人工程职能负责人工程职能负责人个人评价人工程负责人及下游工程负责人及下游工程负责人及下游部门职能负责人及工程负责人检查及上报地区公司方案运营专员工程负责人和部门职能负责人工程负责人及部门职能负责人部门职能负责人及工程负责人27方案编制流程28方案反响及调整流程29集团管控关键节点1)

取得国土使用权证2)

取得用地规划许可证3)

工程启动会成果提交4)

取得工程规划许可证5)

取得施工许可证6)

工程首次开盘7)

工程累计净现金值为正值8)

工程根底开工9)

竣工备案10)

交房其中以下重大关键节点延后需要集团总经理审批：1)

工程启动会成果提交2)

工程首次开盘3)

竣工备案30方案体系分解项目开发总计划工程总计划分解售楼处建设计划总、分包进场计划报批报建计划采购计划材料封样确认计划设计计划施工招标计划样板间建设计划市政景观建设计划项目二级计划工程施工总计划验收计划项目一级计划工程施工方案体系工程施工计划体系

计划级次计划名称编制责任人编制参与人编制时间二级计划工程施工总进度控制计划甲方项目工程经理甲方工程师项目启动会后

总包单位进场前工程材料设备需求总计划甲方项目工程经理甲方工程师初步设计完成后工程配合总计划

（二次深化设计、施工招投标、材料选型封样）甲方项目工程经理甲方工程师项目启动会后

总包单位进场前工程施工总进度计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长施工图会审完成后15日内三级计划甲方项目部月度工作计划及配合计划甲方项目工程经理甲方工程师每月28日前甲方工程师月度工作计划甲方工程师

每月28日前施工方月度进度计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长每月28日前月度材料设备供应计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方材料员每月28日前甲方工程师周工作计划甲方工程师甲方工程项目部周会前一天施工周计划（施工周报）施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长工地周例会前一天32方案编制中需要注意的问题方法：1、制定总目标的人应该有根本的常识。最好有标准工期模板。2、必须充分认识本公司和政府部门的办事效率。必须结合本工程的实际情况。3、集团关键节点在符合集团要求的前提下需留有余量。一级方案不宜分解太细。4、开发总方案的编制是由工程负责人组织工程各职能负责人共同完成的。《工程开发总方案》编制过程中的问题：1、集团制定的目标本身就不合理怎么办？2、工程周期很长，很多事情现在估计不了。3、工程负责人不懂业务怎么办？33方案编制中需要注意的问题方法：1、对设计、合同招投标及材料采购的期量标准达成共识。2、下游部门必须对上游部门提出配合工作方案，从而帮助上游部门清理工作。3、二次深化设计、材料选型定样、分供方考察等工作必须前置，预留出充分的时间。《工程工程总方案》编制过程中的问题：1、我希望他按我的需求来配合我的工作，但是他完得成吗？2、方案漏项。3、哪些工作是最容易延误但是又可以提前开展的？34方案编制和执行过程中应注意的要点1、一定要有一个负责协调全工程方案的人，这个人最好不要是老板。在没有适宜人选的时候，可以先尝试由工程负责人担当。2、施工进度方案仅仅是工程方案的一局部，而且从大多数实践来看，纯粹的施工进度方案反而是工程方案中最可控的那一局部，所以说，非工程部门的方案，是至关重要的。3、所有方案都是围绕如何让工程顺利实施这个中心运转的，所以说工程部是方案运行的轴心。工程部必须学会跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至强制下游部门对上游部门提出配合方案。5、至少半年回忆一次工程总方案，并对公司所有人发布。6、定期召开工程方案会议非常重要。35方案编制和执行过程中应注意的要点7、编制方案时，上下游的沟通非常重要。8、制定方案时，应对本公司的决策效率有充分认识。应预留出决策时间。〔思考：哪些环节需要预留决策时间？〕9、甲方工程师该不该编施工进度方案？工序是甲方工程师必须帮施工单位考虑的。10、在和施工单位谈方案之前，先看看设计上的技术问题解决没有。〔思考：甲方工程师的工作方案和施工方的进度方案有哪些不同？〕11、在编制方案的时候，智商很重要。在执行方案的时候，情商很重要。36OA方案管理系统平台1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；6、个人计划与项目计划紧密结合、阶段性成果与计划的紧密结合；37OA工程方案管理编制与调整由工程负责人操作该板块；操作方法与目前在用PROJECT管理软件相似，但没有其好用；执行与反响按工程按部门统计分析各种达成率的自动计算38OA方案执行中的问题1、与常用办公软件的转换存在困难,编制及修改操作复杂。2、难以形成统一的方案编制深度模板，不同工程负责人对方案的编制深度不同，造成方案执行情况的统计不能反响工程方案管理的真实水平。3、谁执行谁反响，与方案的监督检查脱钩，方案反响流于形式，不能实现当初设计时的考核功能。39工程阶段性成果管理体系40阶段性成果目的阶段性成果目的明确工程信息流的管理，每阶段成果完成后向工程成员发出可进入下一阶段的明确信号对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游工程职能负责人、工程负责人进行评价工程运营知识的积累和共享4142阶段性成果管理流程43启动会逻辑图44经济