工程建设施工企业项目管理手册

山东******公司机电安装公司项目管理手册实施细则编制人：日期：审核人：日期：批准人：日期：目录TOC\o"1-4"\h\z\u编制说明 1编制依据 1相关术语界定 2第一章项目组织管理 21 项目组织原则 22 项目规模划分及定员 23 项目部组织机构与岗位职责 24 项目经理责任合同 25 项目部实施计划及项目经理月度报告 3第二章项目合同管理 41 合同责任分解及交底 62 合同日常管理 63 项目部商务月报 64 合同文本的保管与传递 75 履约资料管理 76 签证管理 77 合同履行争议的处理 8第三章项目技术管理 131 技术标准规范管理 132 图纸会审 133 工程洽商与设计变更 154 施工组织设计 155 施工方案 166 技术交底 177 技术复核 188 技术资料管理 199 计量器具 1910 新技术开发与应用 20第四章项目物资管理 221 项目物资管理前期准备工作 222 物资验收、验证与检验 223 物资的储运及消耗管理 254 物资成本管理 265 业主提供物资的管理 266 分包方提供物资的管理 27第五章项目分包管理 281 分包商考核 282 分包商选择 283 分包商进场 284 分包商使用管理 285 分包商退场 296 分包结算 29第六章项目生产与工期管理 301 项目生产与工期管理计划编制 302 项目开工前准备工作 303 施工进度控制 304 施工作业面管理 315 每日情况记录 316 施工影像管理 317 项目施工进度检查 32第七章项目成本管理 341 项目目标成本测算 342 项目目标成本的编制方法 343 项目成本核算及控制 344 项目成本检查及预警 35第八章项目质量管理 361 项目质量策划与质量计划 362 检验与试验 363 质量控制 364 质量验收 375 成品保护 37第九章项目安全与职业健康管理 381 项目安全生产管理流程 382 项目安全管理策划 393 日常施工安全及职业健康管理 404 安全教育与培训 405 危险较大作业工作许可制 406 安全检查与隐患排查（包含现场安全文明施工） 407 安全技术交底 408 机械设备管理 409 应急救援 4010 安全事故处理 4011 现场作业人员防护用品 4112 分包单位安全管理 4113 消防工作 4114 季节性施工 41第十章项目环境管理 421 环境管理实施计划 422 环境管理因素识别与控制 423 环境监察与监测 424 环境应急准备与应急措施 425 项目节能减排 42第十一章项目收尾管理 431 项目收尾工作计划 432 现场清理 433 工程移交与工程竣工结算 434 工程资料归档及移交 435 保修期管理 446 工程总结及项目部撤离 447 项目部撤消 44第十二章项目信息管理 451 信息沟通与需求识别 452 项目信息管理计划 453 日常信息管理 45第十三章项目部综合事务管理 461 项目部综合事务管理计划 462 项目部办公秩序管理 463 项目部治安综合治理 474 劳务队伍的治安管理 485 现场出入人员及车辆管理 486 项目部办公秩序和区域环境管理 487 项目部生活服务管理 498 项目部资产管理 509项目部接待及重大活动管理 511编制说明1.1为增强公司综合能力和管理水平，提升公司发展质量和核心竞争能力，促进公司顺利实现企业中、长期发展规划目标，结合公司实际和地方政府的相关规定，特编制《项目管理手册实施细则》（以下简称《细则》），以规范项目管理行为。1.2《细则》是项目开工到保修完成的整个项目施工周期的指导性文件。1.3《细则》中所涉及的《项目管理策划书》、《项目经理责任合同》由公司牵头组织编制，是项目部施工管理和编制《项目实施计划》的依据。2编制依据2.1《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）2.2《质量管理体系要求》（GB/T19001-2008）2.3《职业健康安全管理体系要求》（GB/T28001-2011）2.4《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T14001-2004）2.5《质量管理体系基础和术语》(GB/T19001-2008）2.6公司相关管理规定3相关术语界定3.1公司：指山东******机电设备有限公司，本管理体系文件的具体实施单位，简称公司；3.2业务部门：指公司下属的各业务管理部门，如工程部、物资管理部等，简称业务部门；3.3项目经理部：指公司下属的承担项目工程具体施工生产任务的基本单位，简称项目部；3.4分供方：指以合同或协议形式向公司、项目部提供各施工项目所需的工程、物资和支持性服务的组织或个人；包括但不限于专业工程分包、劳务分包、工程材料和设备供应、工程推销材料供应、施工料具和施工机械出租等；3.8顾客：指同公司以合同或协议形式，接受公司产品的组织或个人，有时将其称为建设单位、发包方、业主、合同甲方等；当公司处于分包地位时，顾客亦指工程总承包方；3.9相关方：指关注公司的质量、环境、职业健康安全等方面状况或受其影响的个人或团体；如政府机构、各种认证机构、投资者、员工、银行、合作伙伴、社会团体等。第一章项目组织管理1项目组织原则1.1项目经理必须符合政府主管部门规定的建造师资格等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。1.2工程中标后，公司综合部填报《项目部主要管理人员审批表》，经总经理审批后任命项目管理班子，组建项目部。1.3项目部在完成工程合同履约和公司下达的责任目标后，依据相应程序及时撤消。2项目规模划分及定员2.1项目规模划分标准项目规模特大型大型中型小型建筑面积（万㎡）≥4≥2且﹤4≥0.5且﹤2﹤0.5工程造价（万元）≥800≥400且﹤800≥100且﹤400﹤100注：项目规模以满足建筑面积或工程造价两项指标中任一项条件。2.2项目部定员参照标准项目级别特大型大型中型小型人员配置参照指标≤6≤4≤2≤12.3项目班子确定后，项目部与公司参照标准，结合实际情况确定新建项目部所需派遣人员的数量。3项目部组织机构与岗位职责3.1项目部的组织形式根据施工项目规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围编制的《项目管理策划书》确定。特大型项目或公司有明确总承包管理要求的其他项目应设置项目总承包管理机构。项目部组织机构参见《项目部组织机构图》（见本章后附图）。3.2项目部按照《项目管理策划书》及《项目经理责任合同》组织编制《项目实施计划》，并在《项目实施计划》中制定组织机构的方案，经公司批准后实施。3.3项目部根据公司编制的《岗位责任说明书》，明确项目各岗位职能、任务、相关关系和考核指标。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整和完善。在人员精简、职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多职，项目部岗位人员可根据工程实际情况进行调整。3.4项目部机构建立后，公司根据项目部的需要，将有关人员派驻项目或调回公司另行安排。4项目经理责任合同4.1公司在《项目管理策划书》的基础上，明确项目管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，编制《项目经理责任合同》，在项目开工前，经公司与项目经理签署后生效。4.2公司对项目班子成员及员工实行管理责任制，发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感。5项目部实施计划及项目经理月度报告5.1《项目管理策划书》与《项目经理责任合同》是项目部工作的依据。5.2项目部将其中的要求分解并落实到相关人员，在工程正式开工前编制《项目实施计划》。在项目实施过程中，项目部定期对《项目实施计划》进行分析评审、修改完善，保持计划的可执行性与时效性。5.3项目经理根据项目实施的具体情况，每周采用周汇报方式、每月编制《项目经理月度报告》向公司相关部门/人员进行现场情况报告，日志、周、月报告制度是考核项目经理月度工作绩效的基本依据之一。5.4项目部在工程开工前，项目经理应召开由项目部所有管理人员参加的管理交底会，并形成交底书面记录。5.5项目部成立后，项目经理应组织相关人员制定周、月检查；周生产例会制度，并成立检查小组确定检查时间、检查方式以及考核标准。公司机电安装公司项目组织机构图说明：1、根据分包性质和项目规模，人员配置按照精干高效，一专多能进行调整；2、项目人员配置根据项目实际进度情况，由公司进行统一调度。第二章项目合同管理1合同责任分解及交底项目主要人员参加公司组织的管理交底会。由项目经理结合岗位设置及《项目管理策划书》的安排，按照《合同责任分解表》将合同责任分解到相应岗位人员。项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划，经项目经理审核后实施。2合同日常管理合同变更当设计变更、工程洽商的内容超出合同约定范围时，项目经理应组织合约商务、工程、技术、质量、安全等岗位主要管理人员及公司相关人员，针对变更情况进行讨论，由项目部草拟修订（变更），并进行会签，项目部负责与设计、监理、甲方的签字确认。变更包括以下情形：工期顺延；合同造价增加或减少；质量目标调整；工程款支付调整；竣工结算调整；原合同条款内容调整；分包合同变更；当设计变更、承包内容超出原分包合同约定范围时，由项目合约商务主管针对变更情况草拟修改（变更）合同，项目经理组织项目主要管理人员进行评审，填写《合同变更审批会签单》，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送公司。经公司评审会签后，报原分包合同授权批准人审批后方可变更；物资采购合同变更；因设计变更等导致原物资合同约定的范围改变时，由项目经理组织项目主要管理人员进行评审，针对变更情况草拟修改（变更）合同，填写《合同变更审批会签单》，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送公司。经公司评审会签后，报原物资采购合同授权批准人审批后方可变更。3项目部商务月报项目部合约商务主管按时向公司填报《项目商务月度报告》，提交时间不迟于当月25日。《项目商务月度报告》是公司考核项目合约商务主管的基本依据。4合同文本的保管与传递项目部负责承包合同、分包合同、物资采购合同的复印件的保管工作，项目部负责项目有关全部合同的保管和合同台帐的建立、维护和更新。5履约资料管理项目部在项目开工之初项目经理应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人，并报公司综合部备案，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整性。项目部履约资料由项目合约商务部按月收集归档，统一保管。其中变更签证记录资料每月月末整理原件一份报公司合约商务部备案。6签证管理6.1项目部在收到技术部门下发的工程设计变更单，会同相关专业责任工程师结合现场实际情况确认该工程设计变更单是否涉及工程造价的增减；6.2因施工或其他原因工程需进行设计变更，由技术部门草拟技术核定单后，会同项目技术主管结合现场实际情况，对该技术核定单是否涉及工程造价的增减、是否造成工期延误等情况进行评估，经评估对工程造价及工期未产生影响，该技术核定单由技术部门按程序报送；若对工程造价及工期产生影响，则需报公司相关部门批准后方可报送。6.3项目资料工程师在收到工程联系单后，由项目经理会同相关责任工程师结合现场实际情况确定该工程联系单是否涉及工程造价的增减变化。6.4若工程设计变更单、技术核定单、工程联系单造成工程造价的增减，由项目部会同技术部编制单项预算书，预算书编制完成，报公司审核。6.5一般设计变更预算书报送项目经理审核后，由项目技术工程师草拟工程签证单。6.6工程签证单及所附预算书一式四份编制完成，经项目经理审批盖章后，由项目部分送监理及业主，监理及业主在发文本上签字。并跟踪催促监理、业主的审核进度。6.7由监理及业主审核完毕的工程签证单返回项目部之后，由项目资料工程师将原件一份留存项目资料部门，另一份原件送公司保存。6.8为确保工程签证单的合法性，由监理及业主审核完毕的工程签证单上须有监理及业主方有效签字人的签字并监理及业主方的印章。7合同履行争议的处理7.1合同履行争议指项目合同履行过程中，合同当事人双方就工期、质量、变更洽商、签证等问题无法协商一致，因而产生的各种争议。7.2上述争议发生后，由项目经理牵头主办，及时报请公司相关部门商议解决方案。7.3上述解决方案根据发生争议标的额的大小和授权权限呈报总经理批准。7.4上述合同争议经过研究认为需要提起诉讼或仲裁程序的，项目需配合公司并提供相关资料。第三章项目技术管理1技术标准规范管理工程开工前，项目部应指定专人负责，及时收集掌握规范、规程及标准的更改、作废和新颁布情况，确保项目使用的为有效版本。工程开工前，项目部应统计所需用的规范、标准、规程种类及数量，以计划表格形式向公司申请购置，以满足工程需要并在施工中严格执行。项目部应建立本项目的技术标准体系，根据公司发布的现行有效规范规程和标准的清单，定期编制项目的现行有效规范和标准的清单。本项工作由技术工程师在项目技术负责人的指导下完成。1.4配备给项目有关管理人员使用的规范、规程和标准，必须经项目部登记后发放，当有关人员调离本项目时，应上交。当某规范、规程或标准作废时，应及时通知有关人员，交旧发新，防止作废标准继续使用。失效的规范、规程和标准由原发放部门通知资料工程师及时回收或销毁。2图纸会审施工图纸预审2.1.1施工图纸预审由项目部技术负责人负责组织。2.1.2接到施工图纸后，项目技术负责人应及时组织各专业责任工程师以及分包单位相关技术人员进行图纸预审，参与施工图纸预审人员应作好书面预审记录。2.1.3项目技术负责人应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业预审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。2.1.4施工图纸预审时，应着重对以下事项进行审查核对，并作出详细记录。a)设计是否符合国家和行业技术标准、规范等的要求；b)设计是否有重大原则性错误，图纸与其各组成部分有无矛盾，技术要求是否正确，按图纸施工能否保证工程的质量和安全、能否满足使用功能要求；c)图纸及说明是否明确、齐全、清晰。图纸中结构的几何尺寸、坐标、标高、工程数量、材料数量等有无差错及与说明和工程量清单是否一致；d)有无特殊材料、新材料或新工艺的要求，其品种、规格、数量和来源能否满足施工需要。2.1.5施工图纸经预审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.2施工图纸会审2.2.1图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误、专业之间的矛盾等，尽可能在工程开工之前予以解决。2.2.2会审参加人员：公司技术部经理、项目经理、项目技术负责人、技术工程师、责任工程师等相关人员以及分包单位相应负责人与技术人员。2.2.3会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。2.2.4会审组织：一般由业主组织，项目部应根据施工进度要求，提请业主尽快组织会审。2.2.5施工图纸会审，除应认真听取设计单位对工程技术特点的介绍和对施工的各项要求外，尚应包括下列内容：a)审查施工图是否符合国家现行有关技术、经济政策和有关规定；b)审查工程坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾及差错；c)审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、给排水及采暖、电气、通风与空调、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致；d)审查各专业图纸平、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，各专业图纸本身标高及尺寸是否有差错，与建筑及装饰图的平面尺寸及标高是否一致；e)审查管线等之间有无矛盾；f)审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织；g)对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性及应采用的必要措施进行商讨；2.2.6对于“重、大、特、新”项目，项目技术负责人应通知公司相关人员参加图纸预审和图纸会审。2.2.7图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术负责人应定期检查图纸会审内容执行情况。2.2.8会审会议纪要的发送a)盖章生效的图纸会审纪要由技术工程师负责发送；b)会审记要发送单位应包括：业主、设计单位、监理单位、项目部（一般为项目经理、项目总工程师或技术负责人、技术工程师、相关责任工程师、专业施工单位）。项目部人员持有会审纪要复印件，原件留存于技术工程师处。3工程洽商与设计变更凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及在施工过程中所出现的问题，属于设计产生的，由设计单位以设计变更通知单的形式通知有关单位（业主、监理单位、施工单位）；属业主原因产生的，由业主通知设计单位出具工程变更通知单。3.2在施工过程中，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图修改时，由施工单位提出技术核定单。3.3技术核定单由项目部技术工程师负责填写，并经项目技术负责人审核、项目经理审批，重大问题须报公司审核。核定单应用词正确、填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计和变更后的内容和要求等。3.4技术核定单由设计单位、业主签章认可。3.5经过签章认可后的技术核定单登记发放。技术核定单一般应分发至业主、监理单位和施工单位，项目部内部可以按照施工图纸的发放要求进行发放，若属于单项修改，项目部内部可只分发给涉及该项修改的相关人员。3.6图纸持有人在接到设计变更通知单或技术核定单后，应及时在施工图纸对应部位标注设计变更通知单或技术核定单编号、更改内容等。3.7设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，技术工程师应配合项目合约商务主管办理相关的签证联系单。4施工组织设计4.1基本规定4.1.1施工组织设计由项目经理主持、项目技术负责人编制。4.1.2施工组织设计编制前由项目经理主持确定参加编制的人员、任务划分、完成时间以及编制要求；公司技术部负责向项目施工组织设计编制人员进行投标施工组织设计交底；项目资料工程师负责收集编制施工组织设计所需规范、图集、手册以及投标施工组织设计交底、合同、施工图、地质勘察报告（如需）、设计交底及图纸会审文件等辅助资料；施工组织设计编制与投标施工组织设计有重大变化的，需书面通知公司技术部。4.2管理流程4.2.1编制完成后的施工组织设计应经项目部相关部门进行会签形成《施工组织设计会签表》，由项目技术负责人、项目经理审核后在《施工组织设计》封面编制及审核栏签字，报公司技术部、工程部进行会审，并形成记录《施工组织设计会审表》；公司如有会审修改意见，项目部应按会审意见进行修改。4.3施工组织设计实施及管理报审施工组织设计完成公司内部审批手续后，项目部应填写相应的报审表报监理、业主审批。4.3.2施工组织设计交底a)施工组织设计审批后，项目经理必须按经审批的施工组织设计内容组织逐级交底。首先，向项目部全体管理人员进行交底，再向分包以及专业分包进行交底，施工组织设计交底应形成相应的交底记录，交底记录应由参加交底的人员履行签字手续。4.3.3施工组织设计变更a)施工组织设计是指导项目施工的规范性重要性文件，经批准后必须严格执行，不得随意变更或修改。如果在施工过程出现修改，应将通过审批的施工组织设计重新修改后再次上报审批，并填写《施工组织设计修改记录表》。b)项目技术负责人对本项目施工组织设计的执行情况进行监督。4.3.4施工组织设计分发a)施工组织设计经审批完成后，原件由项目技术工程师建档管理，复印件发放到项目实施现场的各相关部门。b)项目施工组织设计经审批后，项目部应将审批后的施工组织设计电子文档提供给公司技术部，由技术部作相应处理后，在公司内部共享。c)公司将对项目部的施工组织设计执行情况进行监督、检查，作为对项目技术考核的依据之一。4.3.5施工组织设计归档项目部在移交工程竣工资料给公司档案室之前，应首先将项目施工组织设计最终完整的电子文档（光盘）报送到公司技术部，由技术部处理后纳入公司共享资源体系。项目部向公司技术部提交的施工组织设计电子文档是否完整将作为公司考核项目技术工作的依据之一。5施工方案施工方案包括专项技术施工方案和专项安全施工方案。施工方案的分类及审核、审批权限，分为以下几种情况：由项目技术负责人审批的方案、由公司技术负责人审批的方案、需要进行专家论证的方案。由专业分包单位承担施工的分部分项工程，其施工方案先由专业分包单位完成，再经项目部审核后按程序向监理、业主报审。5.3专家组书面论证审查报告应作为安全专项施工方案的附件，在实施过程中，项目部应严格按照安全专项方案组织施工。6技术交底工程施工前必须进行技术交底，交底记录应作为施工管理的原始记录保管，并应满足合同文件、施工技术规范、规程、工艺标准、质量检验的要求。技术交底必须以书面形式进行，被交底人或被交底单位负责人应履行签字手续。对影响工程质量的关键、特殊过程和具有较大危险性的重大危险源、重大不利环境因素，或是影响制约工程进度的关键环节，应重点交底，并明确所采取的相应管理与技术措施、防范对策。技术交底应按不同层次、不同要求和不同方式采取分级管理，应使项目部管理人员，包括分包单位管理人员以及操作人员掌握所从事工作的内容、方法和技术、安全要求以及质量标准。技术交底分级管理的具体要求与内容应符合以下规定：工程开工前，项目经理应召集本项目全体管理人员参加由公司组织进行的投标施工组织设计交底。6.5.2在施工组织设计经批准后，由项目技术负责人主持向项目部管理人员进行施工组织设计交底，必要时分包单位负责人与技术管理人员也参加交底。交底主要包括以下内容：a）施工组织设计或施工方案，包括专项施工方案；b)重点单位工程和特殊分部分项工程的施工图纸；关键及特殊过程技术措施；保证施工质量和安全必须采取的技术措施；c)交叉作业过程中如何协作配合，双方在技术措施上如何协调一致；d)施工中采用的“四新”技术的操作方法以及特殊材料使用过程中的注意事项；e)安装工艺的衔接，施工中如何穿插与配合；f)质量验收检验批的划分计划等。在接受项目技术负责人交底后，由项目责任工程师对所分管的工程向班组长进行交底，编写《分项工程技术交底》主要内容包括：作业时间安排；材料、机械规格型号及使用注意事项；操作工艺；质量标准及验收标准；安全生产及环保措施；成品保护；班组长在接受技术交底后，向本班组作业人员进行技术交底（三级技术交底），明确技术要求、质量标准、安全施工及操作要点，并建立岗位责任，制定有关具体措施。项目技术负责人对项目部技术交底的实施情况进行检查和监督。7技术复核7.1工程开工前，项目技术负责人应根据本工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容及责任人。7.2工程技术复核工作由项目技术负责人主持，项目技术工程师、质量工程师具体负责，并按要求通知相关单位做好验收签字盖章手续；7.3在分部分项工程正式施工前必须进行技术复核，以免发生重大差错，影响工程质量和使用功能。当复核发现差错应及时纠正，方可施工；7.4技术复核记录由经办复核工程内容的责任工程师负责填写，并经质量工程师或技术工程师签署复查意见和签字；7.5专业分包单位所承担分部分项工程技术复核工作，应在做好自检的基础上及时通知项目技术负责人组织相关人员进行复核。7.6技术复核记录应随施工部位及时办理，由经办人员负责交项目资料工程师，资料工程师收到后应登记归档。8技术资料管理8.1项目技术负责人在开工前，应向项目部相关责任工程师、技术工程师、资料工程师等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底，并组织编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等。8.2工程技术档案资料一般由项目资料工程师负责保管，并建立相应的目录。8.3工程准备开始，建立工程技术资料档案，汇集整理有关资料，并贯穿于施工的全过程，直到交工验收后结束。8.4凡列入工程技术档案的技术文件、资料，应按施工所在地工程技术资料管理规定中的内容收集。8.5工程技术档案资料是永久性保存文件，必须严格管理，不得遗失、损坏，人员调动必须办理移交手续。8.6工程档案资料，按工程所在地档案要求进行整理，并完成归档工作；上交公司的工程技术资料在工程交工后3个月内统一交档案室保存，并根据工程的性质确定保存期限。8.7绘制竣工图竣工图作为交工技术资料，在工程交工时按照承包合同要求提交公司；竣工图的绘制工作由项目技术负责人负责组织，由技术工程师及项目部相关人员配合；在施工过程中，项目技术工程师应做好施工图纸受控图的绘制工作，即及时将设计变更通知、技术核定单的内容反映在施工图纸上，以便竣工图的绘制。竣工图绘制方法、图式及规格等应符合专业技术要求，图面整洁，并盖有竣工图章。9计量器具项目部根据项目特点和生产需要，在《项目实施计划》或《施工组织设计》中确定本项目计量器具的使用计划，并在使用前一周提出计量、测量器具的配置计划。公司负责计量、测量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量、测量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。计量器具检定期有效期末前3个月应提出下一步检定计划。计量器具如在使用过程中，检定直接由项目部完成，检定证书原件交公司存档。计量器具如在流转、调配期间，检定由公司完成。项目质量部建立计量、测量器具台帐，对本项目部使用的计量、测量器具进行日常维护保养。修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量、测量器具。项目部如需借用检定证书原件，提前向公司提出申请，并填写借用记录，归还时注销。各项目间计量器具的调拨由公司统一协调管理，项目竣工时，将计量器具交回公司。9.4实行分包施工的项目，由项目技术负责人指导质量工程师对分包单位使用的测量、计量、试验、检测等仪器设备进行监督检查，确保所有的计量器具为合格产品、并且处于检验校核有效期内。10新技术开发与应用10.1项目部根据工程施工技术特点，在可能的范围内，在企业指导下建立新技术的开发及应用计划。项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用。企业指导项目部技术开发，组织成果总结、申报、认定及新技术的推广应用。项目科技创效考核情况将纳入项目季度绩效考核。第四章项目物资管理1项目物资管理前期准备工作项目部根据《工程施工合同》、《项目管理策划书》、《施工组织设计》等要求，由项目经理组织，物资主管会同技术部门编制《项目物资需求总计划》。项目物资管理交底：项目开工前，在项目经理组织的交底会上，由物资主管对各相关工程师进行管理交底，形成交底记录。项目物资需求计划管理1.3.1依据《项目物资需求总计划》、《工程预算量清单》和现场的实际情况，由项目经理组织，项目物资主管编制《物资需求计划》。1.3.2《物资需求计划》须清楚明了、准确无误、签字完整，并连续编号。物资需求计划报送时间《项目物资需求总计划》:于正式开工后10日内。《物资需求计划》:上月末25日前。临时追加变更计划:提前三天(特殊情况除外)。供应商管理项目经理、物资主管应参加公司物资管理部门对供应商的考查、评审、复评等管理工作。项目物资采购管理采购权限:原则上由公司统一提供。由公司授权采购的物资，采购询价、采购招标及采购合同的管理等另行规定。2物资验收、验证与检验准备工作针对物资的特点和数量,提前确定存放地点,码放形式和保管办法。准备好支垫或毡盖材料以及搬卸、检验用的设备和工具;对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊物资要预备防护措施。验证人员要提前熟悉验收方法和规定,熟悉质量、环境和职业健康安全管理方面的特殊规定和专门要求。验收验证的依据采购合同、物资需求计划、物资验收标准执行相关法规及公司相关管理规定。验收验证的内容包括进场数量、外观质量、包装完好情况的验收以及质量证明文件(包括合格证、检验报告),产品标识的验证。验收验证的方法物资进场后,对质量证明材料逐项验证,重点查看质量证明材料是否与要求相符、完整，并与实物对应一致。验收物资进场数量，是否与需求计划及供应商送货单一致。抽查实物质量，抽查比例按照相应材料标准确定，无具体规定时一般为5%-10%；抽查中如发现不合格的个体应扩大抽查范围或全部重新检验。对大宗材料的验收，必须由物资主管、责任工程师、分包商指定人员共同参加，并共同在验收单上签字；验收中以物资主管为主，其他人员监督。大宗材料的数量验收，应以实际验收数量为准。验收验收依据：a)《施工质量验收规范》（国家标准，编号GB50243-2002）；b)《材料标准表》；c)验收原始样板。验收工具：钢卷尺、游标卡尺、千分尺；验收时间：到货验收；抽检比例：进场批次，同一规格型号不少于10%；验收步骤：a)资料检查：进场产品必须有国家认可机构出具的产品质量检验报告（需要加盖厂家公章，公章必须是红章），产品合格证原件；如果没有检验报告和产品合格证，材料拒收；b)外包装检查：包装完整，包装上产品品牌、规格、型号应与订单要求一致；c)实物检查：2.6特殊材料，如有要求时先报样品给监理，业主批准，批准的样品应做标识并妥善保存，材料进场时严格按样品验收。辅助材料应按要求验收，查验产品合格证，并请使用人参加验收。安全防护用品，须通过项目安全管理部门的鉴证方能进场，验收凭证上须有项目安全主管的签名。完成验收验证工作后,物资主管须根据验证情况填写《物资验收单》和《物资进场验证记录》，及时移交质控资料给资料工程师，保留移交记录。2.7物资的复验物资复验的范围有关技术法规要求必须作复验的。专业工程师负责复验的取样工作,取样需有代表性,并针对物资特点进行。2.8不合格品的处理发现不合格物资时,物资主管应将不合格情况写入验证记录,将不合格物资隔离堆放并做明显标识，以防误用。物资主管应及时将发现不合格物资的情况报告项目经理，项目经理应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判别该部分物资可否使用，在评审时，应综合考虑质量标准及环境职业健康安全标准。不合格物资的处置方式有：降级使用、改作他用、返修、退货或报废。对于评审为可让步接收的不合格物资,由项目部向业主提出申请,只有在得到业主的书面同意后,才能将让步接收物资发放使用。对于评审为降级使用/改作他用的不合格物资,应得到设计或监理的书面同意。对于评审为退货或报废的不合格物资,由物资采购部门组织退货或报废处理。对于评审为返修的物资,验证人员应在其返修后重新进行验证,如仍不合格则应再次进行评审和处置。2.8.8不合格物资处置完后,由物资主管填写《不合格物资处理记录》，经项目经理签字确认后移交资料工程师存档。3物资的储运及消耗管理物资储运的条件与要求项目部应预设材料仓库及堆场,场地应平整,做好通风防潮,防火防爆等设施。项目使用的有毒有害、易燃易爆等物资在储运过程中应符合相应的安全要求。大型,贵重,易燃易爆等特殊物资,在现场短途搬运和装卸时,项目部须针对物资特点和现场情况采取相应措施。对因搬运不当造成质量问题的物资,应采取适当的隔离措施,并做好标识以防混用。仓储物资的管理所有物资验证合格后,应由物资主管及时办理入库,并做好入库记录,对有追溯要求的物资,应在记录中明确批号,实验单号,使用部位等;对于待验物资和不合格物资,应做好标识,以防误用。仓储物资应有明显标识,做到帐、物、卡相符。对储存环境(如温度、湿度、采光、避光、防鼠等)有要求的物资,仓库应满足相应的要求。有毒有害,易燃易爆的物资应隔离存放,并按物资的储存要求及职业健康与环境体系的要求做好防护设施及应急预案。有保质期要求的物资,应有明显的保质期限标识,要定期检查,发现异常,应及时评审和处置。仓储物资应布局合理、整齐摆放、安全堆码，并按统一格式标识,明确物资的名称、规格型号、数量、批号、试验状态。3.2.7物资主管每月对现场主要物资进行盘点,做好盘点记录,并按实际库存调整帐目,出现盈亏的物资形成报表，分析原因并编制盈亏报告，由项目物资主管审核后报告项目经理。物资的入库与发放所有进场物资必须办理物资入库及出库手续,项目物资主管负责物资的发放,并建立和保存物资的入/出库记录。3.3.2物资进场验收合格后,填写《物资入库单》，由验收人员，采购人员，审核人（物资主管）共同签字确认；分包合同有承包材料使用量的物资，应有分包方指定人员的签字确认。3.3.3物资出库时,物资主管填写《物资出库单》，由物资主管和领料人共同签字确认，未办理出库手续的物资，一律不得投入使用。3.3.4物资出入库须及时填写《物资入（出）库单》，不得事后填写；单据须连续编号，并保持进出库单编号一致。剩余废旧物资的处理剩余工程物资的处理施工中剩余的可周转使用或可再销售的工程物资，应及时办理物资退库手续;由物资主管填写《物资退库单》（，责任工程师和分包商指定人(若有)签字确认，物资主管审核，项目经理批准。废旧物资的处理a)废旧物资是指无法使用,有回收价值的设施或工程材料。b)项目物资主管负责废旧物资的管理,包括分类码放,标识及防护等;项目部欲处理废旧物资时,项目经理报送公司，执行公司决定。c)废旧物资的处理过程现场至少应有两名管理人员参与，并共同对处理结果签字确认。d)废旧物资处理所得的资金，由项目负责收取管理，并上缴公司财务部。e)废旧物资处理完后，项目填写《废旧物资处理台帐》，项目竣工后，该台帐及处理凭证转公司财务部门归档。4物资成本管理价格信息收集物资主管应在工作中了解市场动态，收集市场信息,并及时反馈给公司物资管理部。项目物资主管每月25日与供应商结算当月物资供应量,双方在结算单上签字(签章),然后结算单附原始单据转项目物资主管审核，最后由项目经理签字确认后报送公司物资管理部。款项支付支付货款时,项目部物资主管填写《供应商支付申请表》，经相关部门审核批准后由财务部处理。统计与分析4.3.1项目物资主管每月25日汇总物资进场凭证(送货单,入库单等),与供应商结算当月供应量,完整入库凭证;汇总出库凭证,结合盘点记录完整出库凭证,编制《材料月报》，上报公司。项目物资管理人员根据汇总的物资进场使用量,结合当期生产量,与预算成本做对比分析,计算主要工程物资的盈亏并分析原因。5业主提供物资的管理5.1项目部应根据《工程施工合同》里的约定，在《项目物资需求总计划》中明确业主提供物资的种类，规格及数量。5.2业主提供的物资,由项目部事先编制《物资需求计划》按约定程序和时间报送业主，并抄送公司物资管理部。5.3业主提供物资的验证、储存、使用及不合格物资的管理等，应遵守合同的约定，未规定的按本章第2、第3条执行，过程中出现异项，应及时书面报告业主。5.4项目部物资管理部门对业主提供的物资,应按合同约定对帐、结算，并将结算资料报送公司物资管理部。6分包方提供物资的管理6.1项目部应根据《分包施工合同》的约定，在《项目物资需求总计划》中明确分包方提供物资的种类、规格及预算数量；6.2分包方采购的重要工程物资执行样品/样本审批制度,填写样品/样本报批单,由总包、监理、业主审批,样品应封存保留至工程竣工后；6.3项目经理组织物资主管应对分包方进行物资现场管理的交底,项目物资管理部门保存交底记录;物资进场时,应严格监督质量验收,杜绝不合格物资在工程中使用;物资在现场储存时,项目部应指定区域摆放,并由项目安全管理部门对文明施工及防火防盗等措施实施监管。6.4项目部物资管理部门负责向分包方收集其提供物资的质控资料，须复检的物资,应及时通知实验工程师抽样送检,发现不合格品时,按分包合同的规定执行,未规定的按本章2、3条款执行。第五章项目分包管理分包商考核1.1项目部每月对正在使用的分包商进行考核评价，分包工程结束时对分包商的工作表现进行考核评定。1.2合格分包商的考核内容包括：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、劳务工人劳动合同签订和持证、劳务工人工资支付、与项目部管理人员工作配合、遵纪守法情况等。分包商选择2.1开工前项目部根据《项目管理策划书》及《项目实施计划》，编制《项目分包计划》报送公司，配合公司择优选择分包商。2.2施工过程中因工程变更或合同变更新增工程项目，需要分包的分项工程在开工前10天内项目部填写《项目分包计划》后报送公司，申请该分项工程劳务、专业分包。分包商进场项目经理根据项目实际施工情况提前10天书面下达《分包商进场通知书》。3.2分包商进场施工前，项目部根据分包合同办理分包商进场手续，要求分包商按工程所在地劳务分包管理规定将劳务分包商的相关资料及劳务人员的劳动合同、保险、职工花名册及身份证复印件、上岗证、特种作业人员资质证复印件、合同履约保证金单据、该分包工程施工进度计划及施工方案等资料提交项目部存档。3.3项目部指导分包商作施工准备，安排现场责任工程师与分包商管理人员对接，对其进行现场管理制度、程序、方法、进度计划的交底。3.4由项目部组织，根据分包商提供的特种作业人员花名册、特种作业人员上岗证原件及复印件核对进场人员，发现不符时，须立即退场。3.5劳务人员入场前由项目经理组织按本《细则》第十章《项目安全与职业健康管理》中的要求实施三级安全教育，经安全部门考核合格后由项目部发放工作牌。3.6按分包合同的约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。并对分包进场的小型机具、设备及仪表等按有关规定进行验收。分包商使用管理4.1项目部督促分包商根据合同工期和项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，进度计划经项目部批准后即为现场责任工程师开展管理的依据。4.2项目部应建立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部须落实劳务分包商派驻专职劳务管理员。4.3项目部实行日考勤、月汇总的劳动力统计制度。项目部汇总各施工区（作业面）责任工程师记录的劳务人员出勤情况，结合分包商提供班组出勤记录，综合形成劳务人员出勤情况，作为测定分包队伍的管理水平之一的依据。分包商退场5.1在分包商完成约定范围内的工作后，由项目部通知办理退场手续；在施工过程中，分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，分包商按合同应承担的违约责任，按合同约定进行处理，并发出书面通知令分包商中途退场；因工程停工可与分包商协商退场。5.2项目部要求分包商退场前履行《退场通知单》签字手续，由相关部门签字确认后经项目经理批准方可退场。在分包商完成退场后，由项目合约商务主管根据签完的《退场通知单》办理分包结算。项目部对退场的分包商进行综合考核评价。分包结算6.1在工程施工过程中，根据合同的约定进行结算，项目部根据分供商履约情况提供必要的数据。6.2工程施工过程中，当设计变更仅因工程量的变化造成分包合同价增减时，由项目工程师开出《零星工程签证单》，履行签字手续后报项目经理审批；若设计变更项目在原分包合同没有相对应的约定单价时，由项目工程师开出《设计变更签证单（分包）》，项目主管测算单价，履行签字手续后报项目经理、公司审批后，在结算时给予办理。6.3工程施工过程中，项目部对分包商的奖励及罚款由相对应责任工程师开出《通知单》，报项目经理审批后在结算时给予办理。6.4项目部、公司对分包结算的审核及会签属内部程序，须由项目部负责办理相关的会签手续。在办理结算会签及审核资料过程中不得泄露相关信息。第六章项目生产与工期管理项目生产与工期管理计划编制1.1项目部根据《项目管理策划书》、《施工组织设计》及指导性施工总进度计划等，由项目经理组织，在技术员、技术、质量、安全、物资等相关部门配合下编制施工进度计划及《项目生产与进度管理计划》。1.2项目开工前，在项目经理组织的交底会上，对技术员、物资等相关人员进行进度计划、进度控制及制度交底，形成交底记录。项目开工前准备工作项目部按以下内容进行开工前的准备工作：2.1.1技术准备：原始资料，图纸，施工图预算与施工预算，施工组织设计；2.1.2物资准备:所需材料、构（配）件、制品、机具和设备的准备工作必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需求量计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。2.1.3劳动组织准备:向管理人员、施工队组进行施工组织设计、进度计划和技术交底，建立健全各项管理制度。2.1.4施工现场准备：项目部指定生产经理配合土建项目管理部办理开工备案手续，并备齐应当由项目部提供的资料。施工进度控制3.1项目总进度计划经公司技术部审批确认后，由项目部报监理单位、业主批准。3.2根据公司统一安排，项目部每月编制月进度计划，月底报公司，经审批后再报业主、监理单位批准。3.3项目技术负责人督促各主要专业分包商提交相应的总进度计划、节点控制计划，由项目经理组织项目相关专业人员评审通过后实施。3.4各专业分包商按项目部要求的时间要求提交月、周进度计划，报经项目经理审查批准后执行。专业工程师严格监督分包商落实各自的进度计划，对于进度滞后的分部分项工程需提供追赶计划、保证措施，经由生产经理审查后执行，并有效利用合同经济手段，促进分包通过增加工作时间或施工人数对工程进度进行管理。3.5项目技术负责人在项目经理组织的管理交底会上，将总进度计划对所有管理人员进行交底；项目经理在每月生产例会上将经批准的月进度计划进行交底。3.6专业工程师将计划落实到各专业作业面。3.7必要时项目部组织召开日例会，将控制性进度计划下达到技术员，明确控制要求及措施，督促解决与进度有关的质量、技术与安全问题，并做好组织与协调工作，使计划得以有序实施。3.8日例会的形式或程序为：3.8.1技术员汇报当天计划落实情况及第二天工作安排，并详细至各个工序或部位；3.8.2提出需要协调或解决的问题。3.8.3针对技术员汇报的情况提出指导意见及节点工期完成的措施，做好资源配置；3.8.4项目技术负责人对各专业的关键工序提出指导意见。3.8.5项目经理提出补充意见，并明确相关责任人。3.8.6及时对工程实际进度进行形象进度标识，进度表上墙。施工作业面管理4.1组织分包商作业人员接受安全教育（安全教育见本手册细则第九章《项目安全与职业健康管理》）。并同时督促专业工程师将项目部的管理交底进行细化，以书面的形式向施工作业人员进行有针对性的技术、质量及安全技术交底。技术员向施工作业人员交底，监督、控制、指导施工过程。4.2技术员在施工工序完成后组织作业班组进行自检，合格后按验收程序（见本手册细则第八章《质量管理》）报验，合格后方可进行下道工序施工。4.3技术员负责落实项目部安全、质量等部门或上级部门下达的隐患整改通知，整改完成后上报项目部安全、质量部门进行复查。4.4技术员负责在规定的时间内向项目部上报《物资需求计划》（见本手册细则第四章《项目物资管理》）。4.5每月25日之前，技术员向项目经理提交本专业施工完成情况资料。4.6技术员及时向项目经理提交涉及费用变更的资料。每日情况记录5.1技术员对每天的情况进行检查总结，编写《施工日志》，并填写本专业的《项目每日情况报告》。项目经理对现场各专业的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成《项目每日情况报告》。5.2项目经理将一周内的《项目每日情况报告》进行整理，在监理例会上进行汇报，并形成记录。5.3《项目每日情况报告》是考核项目经理、各现场专业工程师月绩效的基本依据之一。施工影像管理6.1在工程开工前，项目部根据工程的实际情况向公司报告所需的影像设备，经公司批准后由公司综合办公室统一调配或购置，并按办公设备领用程序办理。6.2项目部在成立后指定技术工程师负责保管和使用影像设备，并兼职负责施工影像拍摄，公司综合办公室提供拍摄技术指导和培训。6.3项目部施工影像拍摄主要内容包括：施工进度影像、项目公共关系影像、项目部内部活动影像、工程形象定点整体照片。其中项目部内部活动影像主要是指由项目部自行实施的活动，如安全教育、交底、每周和月检查、主要验收活动等；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。6.4项目部施工影像负责人对其拍摄影像按档案管理要求整理保管，所有的影像资料要求实行备份管理，防止遗失。项目完工后，对工程定点整体照片进行编辑，生成工程建设影像纪录片。另外项目部施工影像负责人负责向项目部对应的PPT制作人提供影像。项目施工进度检查7.1项目部在开工前制定周、月进度检查制度和月进度考核办法，并成立周、月进度检查小组，对施工现场管理实行周检查、月考核（可与综合检查同时进行）。检查小组月检后进行考核。7.2技术员按照批准的控制进度计划，对施工进度进行每周检查报告项目经理，项目经理按月汇总进度管理情况报公司。7.3进度监控预警：项目技术部门负责按照经公司批准的控制进度计划，每月或不定期对项目进度实施检查，检查结果作为项目相关责任人的绩效考核依据，当发现月进度、重要节点进度、总进度延误时，向项目经理提出预警。7.4进度调整：进度延误时由项目经理组织相关人员依据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划。第七章项目成本管理项目目标成本测算1.1项目开工前，项目部按《项目管理策划书》及《项目目标责任合同》有关成本控制目标的要求，由项目经理组织相关人员通过施工方案、分包方案、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用、项目签证方案优化等措施，编制《项目目标成本》。1.2项目部在完成项目目标成本编制后，项目经理将责任目标细化到工程部每一个人。1.3项目部编制的目标成本是《项目实施计划》的内容之一，也是项目实际成本控制的依据。项目在实施过程中按节点进行实际成本的测算分析，根据现场实施的情况进行调整，以保持目标成本的实效性、指导性。项目目标成本的编制方法由项目经理组织，合约商务部牵头，生产、物资、技术员参与进行以下费用测算：2.1.1人工费：包工不包料（含小型机具）：根据公司计划成本的工程量及单价，施工方案和分包方案优化、现场不可预见因素等情况编制人工费清单。2.1.2材料费：确定材料节约指标，制定节约措施。2.1.3机械使用费：根据公司计划成本机械使用费的总额、施工组织设计配备的机械设备数量、机械租赁合同、工期、不可预见等因素编制机械使用费清单。2.1.4包工包料（含材料费和小型机具）：确定目标成本，制定节约措施。2.1.5其他直接费：其他直接费开支的各类费用，根据工程所在地的有关规定和经验，预测费用，编制其他直接费清单。2.1.6间接费用：根据项目人员的配备、合同工期编制间接费用清单。2.1.7临时设施费：按计划成本核定的数额及现场实际情况编制临时设施费清单。项目成本核算及控制3.1在工程实施过程中，按节点或季度由项目经理牵头，组织人员召开经济活动分析会，将计划成本、目标成本与实际成本对比分析，总结当期成本控制存在的问题和经验，提出改进措施。项目成本检查及预警4.1在项目实施过程中，项目部接受上级相关部门定期（节点或季度）对成本情况进行的检查考核。当项目部出现阶段性亏损，根据公司发出的预警，在规定的期限内查找原因，及时整改，并将分析报告及整改措施报公司。4.2公司在进行下期成本检查考核时，同时对上期成本整改情况进行复查，如亏损情况未得到实质性改善，则公司将视亏损程度采取相应处理措施。第八章项目质量管理检验与试验1.1工程项目开工前，项目技术负责人组织物资主管、专业工程师编制《物资（设备）进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》，确定质量标准、检验和试验内容。1.2材料进场后，由技术员填写《材料、构配件进场检验记录》及时通知监理进行材料进场检验。1.3见证取样和送检：取样时技术员应通知业主代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作标识或封样标志。标识和封样标志应标明:工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。质量控制2.1施工过程质量控制：2.1.1在工程施工前，在项目经理组织的交底会上，由项目经理将质量目标、质量保证措施向技术员交底。技术员再对各作业队进行交底或培训，并形成交底记录，且在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检。2.1.2对有特殊质量要求的施工内容，管理人员及操作人员必须提交相应资质复件由项目部存档，持证上岗。2.2样板先行。2.2.1所有工序施工前、新进场工人进行操作前都必须先进行样板工序、样板间施工，经有关人员检查验收后，方可大面积组织施工。2.2.2开工前根据工程特点，由项目技术负责人制定样板计划和实施方案，报公司备案。2.2.3样板工序由项目技术负责人组织、技术、质量及监理共同验收，并做好样板验收记录，作为该工序的施工标准。2.2.4对于质量达不到样板标准的不得验收。2.3过程工序检验：应由技术员组织班组自检合格后验收，填写工程检验批及隐蔽验收资料并报请监理单位（业主）进行过程确认。2.4关键过程控制：套管预埋工程、管路明配工程、试验试压、设备吊装、系统调试工程等是关键工序，应制订专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求。2.5质量问题或事故的处置：当发生质量问题或事故时，技术员报告项目技术负责人，由项目技术负责人组织评审，确认问题或事故的影响程度及原因，研究处理方案。填写《不合格品的评审处置记录》、《纠正措施记录表》。2.6质量通病的控制：应严格按照《机电安装项目质量目标与控制措施》中质量通病预防措施或工程所在地的相关规定执行。质量验收3.1物资进场验收：按本《细则》第四章《项目物资管理》的相关规定执行。3.2工程质量验收必须执行《建筑安装工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）、工程所在地以及业主对建筑物使用的相关标准。3.3建筑节能验收必须执行《建筑节能工程施工质量验收规范》（GB50411-2007）的规定。3.4创建优质工程应遵循《建筑工程施工质量评价标准》（GB/T50375-2006）以及工程所在地的相关标准规定。成品保护4.1项目开工后一个季度内，项目经理负责组织制定成品保护计划。项目经理是成品保护第一责任人，技术员是成品保护区域负责人，并对成品保护实施监督检查。4.2项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。4.3项目经理、技术员下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，向分包或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。技术员对成品保护进行监督检查，发现问题即向项目经理汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。第九章项目安全与职业健康管理危险性较大分部分项项目安全生产管理流程危险性较大分部分项危险源辨识、风险评价需专家论证的分部分项危险源辨识、风险评价需专家论证的分部分项创优目标创优目标事故控制目标安全生产目标/工作计划事故控制目标安全生产目标/工作计划安全生产领导小组安全生产领导小组建立项目安全组织机构项目专业工程师安全员建立项目安全组织机构项目专业工程师安全员项目安全管理策划项目安全管理策划安全教育培训制度安全教育培训制度明确项目各级安全责任制定安全费用投入计划建立项目安全管理制度分包管理制度明确项目各级安全责任制定安全费用投入计划建立项目安全管理制度分包管理制度安全物资管理制度安全物资管理制度安全方案编制计划设备管理制度安全方案编制计划设备管理制度安全技术交底制度安全技术交底制度安全生产奖罚制度风险告知、监控制度验收制度安全生产奖罚制度风险告知、监控制度验收制度安全检查制度安全检查制度事故报告查处制度事故报告查处制度入场教育、班前教育安全措施、操作规程制定安全技术交底验收入场教育、班前教育安全措施、操作规程制定安全技术交底验收教育培训活动安全知识宣传活动入场人员考核登记教育培训活动安全知识宣传活动入场人员考核登记安全专项方案编制审核安全专项方案编制审核安全技术管理安全技术管理项目安全管理实施分包管理评价分包企业安全生产条件项目安全管理实施分包管理评价分包企业安全生产条件签订总分包安全管理协议签订总分包安全管理协议物资管理物资管理劳动防护用品配备涉及安全的材料验收文明施工管理消防管理消防器材配备涉及消防的材料验收应急管理应急预案制定、交底应急救援队伍、物资配备预案演练、评审内业资料整理和归档项目安全检查日常巡查、复查定期、专项检查、复查整改、采取纠正措施设备管理小型机具登记起重吊装设备备案、验收项目安全管理策划策划的依据和原则2.1.1项目安全管理策划应依据国家有关安全生产的法律法规和公司的规章制度，项目施工组织设计，项目危险源辨识、生产安全风险评价的结果进行。2.1.2项目安全管理策划应遵循系统性、动态性、可行性原则。以客观为依据、以规范为标准、以技术为手段，充分考虑局部和整体、全过程和阶段性，建立在对过程危险源识别、评价的基础上，针对可能出现的风险进行策划；增强策划的动态意识，及时准确地掌握策划对象及其环境变化的信息，随时调整策划方案；将可行性分析贯穿于策划全过程，每一项策划都应全面衡量、综合考虑，重点分析策划方案可能产生的效果。2.2策划书的编制与审批2.2.1项目安全管理策划书在公司指导下，由项目部项目经理组织，技术负责人、技术员等配合，项目安全员负责有关具体编写工作。2.2.2项目安全管理策划书通过公司工程部、技术部等评审后，由公司领导批准后实施。项目安全管理策划书要求在工程项目开工后一个月内完成，并根据工程进展和现场特点补充完善、交底。日常施工安全及职业健康管理3.1遵照公司有关安全生产管理制度等文件，实施项目部的安全生产及职业健康管理。3.2项目部在工程开工前进行危险源及环境因素识别，并在施工过程中对危险源进行监控，在安全技术交底中对识别出的风险制定防范措施。安全教育与培训按项目部制定的《项目安全管理策划书》的相关规定执行。危险较大作业工作许可制5.1项目部对通电调试、动火作业、吊装作业、管井、管沟作业、高空、坑道内、容器内等受限空间危险性较大作业活动进行识别，对危险作业人员进行教育培训，经考核合格、书面签字后方可持证上岗作业，并严格按照相应的施工方案组织施工。5.2项目部进行危险较大作业前，安全员应填写《危险作业申请表》后向项目经理提出危险作业申请，经项目经理批准后方可实施危险较大作业活动。安全员对危险较大作业活动连续监控，并做好监控记录。安全检查与隐患排查（包含现场安全文明施工）6.1按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。6.2项目安全工程师及时填写《纠正措施记录》（YRJS-JD-1003）安全技术交底按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。机械设备管理按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。应急救援9.1项目部在项目开工之初要识别项目实施范围内的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需求，结合本工程项目的施工季节、重大危险源状况和可能发生的事故特点制定应急方案，配备必要的设备、器械、人员，确定工作方法及职责。9.2专项应急预案由项目技术工程师编制，公司工程、技术部门审核，公司经理审批。安全事故处理按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。现场作业人员防护用品按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。分包单位安全管理按公司《项目安全管理策划书》的规定执行。消防工作13.1按总包有关消防工作安全规定执行。13.2《项目消防工作实施计划》范本见【附件2】。季节性施工高温天气、台风和强降水来临时，项目部应严格按照已编制的专项应急预案内容实施。第十章项目环境管理环境管理实施计划1.1项目部按《项目管理策划书》及《工程施工合同》、当地环境法律、法规，根据工程具体特点确定项目环境管理方案，确定项目部环境管理人员、设备设施配备、管理内容、管理措施、管理要求。1.2项目《环境管理》编制工作在公司指导下，由项目经理组织项目安全、工程、技术等相关部门负责有关编写。项目部会签后报公司工程部、技术部评审，由公司领导批准实施。环境管理因素控制2.1项目部对工作范围进行详细分析，并确定环境影响因素。2.2项目部按公司有关施工现场环境控制的规程实施现场的环境管理。环境监察与监测3.1项目经理负责安排人员对重要环境影响因素的控制情况进行监察与监测。3.2项目部根据检查情况填写有关环境检查表格，并对不合格环境问题指导纠正，督促整改。3.3在施工现场的办公区和生活区应设置明显的有节水、节能、节约材料等具体内容的警示标识。环境应急准备与应急措施4.1项目部除对一般常见环境管理因素识别外，应对化学品泄露、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。4.2项目部根据应急准备的需要，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限。第十一章项目收尾管理项目收尾工作计划1.1项目部在工程正式竣工前一个月，制订工作计划表妥善安排项目收尾工作。1.2《工程收尾计划》确定工程收尾及移交管理，内容包括：1.2.1项目部人员撤离相关方告知；1.2.2项目设备、器械、用具清理、归还、入库；1.2.3办公及生活设施拆除；1.2.4装车、运输；1.2.5相应的安全、质量、环境、成本控制、保安控制措施等。1.3项目收尾管理工作由项目经理牵头组织、指挥与协调。根据施工合同、施工图纸及设计变更等清理剩余工作内容，在各剩余工作内容完成并经参建各方验收合格且施工现场清理干净后，将工程移交业主，并办理工程移交手续，再逐步进行工程档案资料归档移交、人员培训、工程保修、项目部撤离及总结考核等工作。现场清理2.1项目部根据《工程收尾工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2.2现场清理工作由项目经理负责，项目部各部门共同跟进，各作业面做好《施工日志》，并每天向项目经理反馈，项目经理及时督促协调。工程移交与工程竣工结算3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向公司提出移交申请报告。3.2项目经理组织相关人员参加由公司组织的对工程进行移交前检查验收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，项目部与总承包单位联系，由总承包统一向业主正式提请工程竣工验收，工程竣工验收合格后，正式向业主移交工程，并办理工程移交手续。3.3工程移交后，按合同履行交工售后服务义务。3.4在项目部办理工程移交的同时，协助技术部按合同规定办理工程竣工结算。工程资料归档及移交4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》、《竣工图》、《工程影像资料》及《项目部管理资料归档表》等。《工程技术资料》、《竣工图》、《工程影像资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。4.2工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的《工程技术资料》、《竣工图》及《工程影像资料》，以便办理工程竣工备案手续。移交时项目部应附《工程使用维护手册》（或说明书）员工培训记录随工程交给业主。4.3工程移交时，项目部应将项目实施过程中的《项目管理策划书》、《项目实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环境管理等资料整理归档，建立数据库，移交给公司档案管理部门或其它有关部门。4.4公司对项目部资料归档移交完成情况进行绩效考核。保修期管理5.1施工期间的工程师及分包队伍负责工程保修期内的保修工作，并填写《工程保修记录表》。5.2售后服务负责人在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环境等方面的控制，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.3超保修范围时，售后服务负责人应及时将工程超保修范围情况报告公司，并按公司的审批结果处理。对分包商或供应商等造成的质量问题，应通知相关方参加勘验确认保修责任。5.4保修工程施工时，售后服务负责人制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环境、安全、质量管理措施，避免对工程的使用造成干扰。5.5在保修期内，售后服务小组应配合公司相关部门加强对项目尾款及保修款的清收。工程总结及项目部撤消项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应做好工程管理资料移交以及施工总结工作，并配合公司搞好合同清理、工程结算、尾款及保修款清收等工作。项目部撤消。第十二章项目信息管理信息沟通与需求1.1项目部根据项目实施全过程管理的需要，加强对项目部本身与公司、业主、监理、设计、当地政府、行业管理机构、与项目部有关的其他机构间信息往来、处理、沟通。1.2项目部根据信息传递与沟通的需要，配备人员、设备、器械，建立信息管理责任制。项目信息管理计划2.1项目部确定信息管理目标与内容、规定信息管理手段，明确信息管理的方式与责任。2.2项目信息管理由项目经理负责，确定项目部整体信息沟通的内容和渠道，规定业务部门间信息沟通的方式和内容。明确项目部与各相关方信息沟通的方式、频率、程序、责任人员，建立健全项目部信息及沟通管理体系。日常信息管理3.1信息管理责任制度：项目部明确各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及要求。确保工作流程满足公司和项目的规定与要求。3.2信息管理网络：项目部依据公司办公平台特点建立管理信息网络，进行相关操作培训，配备必要的计算机硬、软件，利用信息技术优化信息结构，存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。3.3数据库建设：项目部有关职能部门按公司要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环境管理工作、材料设备管理、技术管理、分包及劳务管理等数据库，并与公司相应的数据库连通。3.4会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。3.5文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资料收集、传递、归档等方面的管理。3.6信息安全管理：项目部应制订信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。3.7项目部员工对个人使用的计算机负责日常维护，并对本岗位信息分类整理，确保本岗位信息安全。重要电子信息应统一备份。3.8公司协助项目部对项目计算机及网络进行维护管理，应用必要技术手段确保网络安全。3.9项目员工还需认真学习、领会并掌握公司有关信息化管理中规定的其他有关方面的流程与内容。第十三章项目部综合事务管理项目部综合事务管理计划1.1项目部依据《项目管理策划书》及现场实际条件，制定项目部综合事务管理方案，编制《综合事务管理计划编制表》（项目实施计划的组成部份。1.2项目工程部按计划建立办公服务设施及生活保障设施，保证现场生活服务及办公服务的需要，提高现场管理效率。项目部办公秩序管理2.1项目部文件管理文件包括：相关各级、各部门发放的