【外资便利店在我国的经营策略分析案例：以日本罗森便利店为例11000字（论文）】

II外资便利店在我国的经营策略分析案例—以日本罗森便利店为例目录一、引言 1二、文献综述 1（一）国内研究现状 1（二）国外研究现状 2三、相关理论综述 3（一）国际生产折衷理论 3（二）垄断优势理论 3四、日本罗森便利店在中国市场的发展情况 7（一）在中国发展的知名外资便利店简介 7（二）日本罗森便利店在中国的发展状况 10五、日本罗森便利店在中国的经营策略 10（一）精准选址策略 11（二）特许经营策略 11（三）本土化经营策略 11（四）新零售下的个性化整合营销策略 12六、日本罗森便利店在中经营策略对我国便利店发展的启示 13（一）罗森便利店经营中的不足 13（二）提升产品和服务，实现差异化竞争 13（三）打破“千店一面”，实现零售店变革 14（四）创新营销方式，塑造品牌形象 15参考文献 21 22一、引言时代在快速发展，都市生活的步伐也在逐渐变快，与此同时人们也更渴望能处在一个生活质量更好的大氛围中，在大型超市难以满足人们更加即时、便利的需求下，新型便利店作为零售业的潜力股正异军突起,新型的便利店售卖的商品种类、商铺整体的环境、员工管理和服务制度都相比传统便利店要更加的完善。在日本壮大出名的7-11、罗森﹑全家都早已在探究如何更好地扩展他们的全球性事业。截至目前研究日本便利店海外战略的这一部分成果仍不够丰富。当开拓海外市场时，罗森如何利用好自身在本国长期发展所积累的经营策略，相比东道国又有怎样突出的竞争优势？能够促使他在中国市场发展时势头如此迅猛，能够从1996年的1家门店,发展到3344家门店(截至2021年2月末)，成为在华门店数量最多的外资便利店？又是如何在竞争异常激烈的零售业中脱颖而出并保持领先的势头?我国的便利店行业在产品和服务、创新营销等方面都还不够完善，没有真正属于自己独特的优势，仍然存在诸多不足，因此需要深入地剖析成功的模式、成熟的策略，而日本便利店就是一个很好的学习方向。本文以生产折衷理论和垄断优势理论为基础，结合案例分析，以罗森便利店在中国市场经营策略为研究区域，通过总结罗森的经营优点及不足，结合我国的实际情况，探究如何利用这些启示更好地促进我国便利店行业未来的健康快速发展。二、文献综述20世纪90年代以来，国内外许多专家学者广泛关注和重视发展迅猛的便利店行业，深入的研究和探讨取得了丰硕的成果。（一）国内研究现状刘步庭通过三个方面：发展的历史、规模和原因，进一步剖析罗森在中国的发展现状，并得出罗森在中国发展的原因包括了：宽松的政策、中国社会经济的可持续增长、消费者的消费观念发生转变以及罗森的本土化战略与日本文化的融合[1]。濮继欣在其研究中指出罗森“为中国零售业的发展带来了新的变化”[2]。王宇菲则提到,罗森能够转型成功在于聚焦用户体验、高效率的产品供应、小众IP品牌推广以及数字化、多元化的商业模式[3]。张志毅在对我国便利店行业的研究中指出我国本土便利店正在被外资加速跑马圈地的情况下倒逼，中国的便利店正处于黄金发展时期，未来全国便利店品牌连锁化还有很大的增长空间[4]。（二）国外研究现状永井知美在2013年指出罗森能够在中国全面扩展版图的重要原因之一是中国的外资准入制度相比于部分东南亚、南亚国家要宽松许多。MengyaoZhou则指出在亚太供应链零售市场中，网络购物带来巨大的冲击，便利店需要不断建立新的竞争优势，拉拢新的消费群体[22]。综上,作者们对于日本罗森便利店在某一国家实施的经营策略的具体分析并不多，研究深入且充分的文章也较少，关于便利店更多的是止步于零售国际化的研究观点，也很少有涉及到对本土便利店的经营策略的建议性对策。鉴于此，本文基于生产折衷理论等国际投资相关理论，翻阅并借鉴了国内外相关研究资料，对罗森在中国开展经营时所采取的经营策略进行剖析，希望能给本土便利店未来发展一些实用性建议。三、相关理论综述（一）国际生产折衷理论1977年，邓宁(J·H·Dunning）提出了著名的国际生产折衷理论，也就是著名的OLI模型，即当所有权优势、内部化优势和区位优势并存时，才能够具备国际投资条件并在东道国从事国际经营。1.所有权优势（Ownership)所有权优势是一国要进行国际投资前首要考虑的一点，是作为前提条件而存在的。它指的是一国企业拥有了独有的特点或优势，或者能获得他国企业所不具备的优势特点，其中包括了生产管理能力、资产货币、技术优势等。例如一个企业的知名品牌形象和优秀企业家才能都属于所有权优势。2.内部化优势(Internalization)是指外部的不安全市场增加了企业的交易成本风险，企业强化自身组织能力将资产内部化综合利用起来，用于维护该企业建立起来的有别与其他竞争者的突出能力，企业更希望这样的内部化的优势能够达到垄断的效果，能够帮助他们排除更多困难的可能性。3.区位优势（Location)是指东道国拥有更加宽松的经济、政治、投资环境等，而投资国在这些方面有比东道国更加严格的门槛。当一国企业直接投资比出口获利多,或在某些国家对出口有限制，导致不得不直接投资，此时跨国企业便会利用区位优势来进行跨国经营。因此跨国公司在对外投资建厂时就必须把区位优势放在重要的位置，如果没有做好风险分析，它甚至会影响到跨国公司整体的国际化战略安排。国际生产折衷理论具有极高的综合性和实用性，整合了不同的经济理论,同时也被称为“通论”。但由于其毕竟是静态的微观理论，所以当进行对外投资的动态发展分析时仍存有不足。例如无法解释一些企业在没有同时具备三种优势的情况下所发生的对外直接投资现象，还有行业内的交叉投资现象也难以解释。（二）垄断优势理论1960年，史蒂芬·海默提出著名的垄断优势理论。他认为由于市场的缺陷，跨国公司在本国机会已经饱和之后，便会开始产生对外投资的想法,但想进入他国一定会受东道国的阻拦，这个障碍或大或小，会对应产生经营风险。所以在开展对外投资之前，跨国企业必须做好“功课”,判断自身是否具有东道国所不具有的一些潜在优点或是能轻松超越当地竞争企业的与众不同的能力，从而减轻甚至是抵消进入他国时所可能会遭遇到的一些潜在威胁和风险。垄断优势理论的构成要素涵盖了以下三个方面:1.技术优势技术优势是垄断优势理论的主心骨。在不完全竞争的市场中，这些往往都是投资企业的“助推剂”，能够帮助投资企业在东道国竞争中突出重围，因为这些优势往往也是东道国所不具备的也是最迫切的。2.组织管理优势跨国企业在本国发展过程中一步步扎实了基础，磨炼出超群的管理经验和组织技能,使得他们拥有自信且能靠自身实力解决经营中的一些棘手问题，管理人员能发挥自身组织管理优势，以最快的速度作出最正确的决策。充分发挥跨国企业的这份优势同时也能使其更加有效地参与到国际化经营当中。3.资金优势能够进行对外投资的企业通常资金实力较为雄厚，具有较强的筹资能力和渠道，资金优势强的企业通常也在东道国的这方面有着十分强劲的竞争力。垄断优势理论是对外投资理论中至关重要的一环，但它同时也存在缺陷，没有办法解释一些特殊情况，如企业如何权衡跨国投资和有偿技术转让，以及一些技术较弱的发展中国家对发达国家进行直接投资的这种上升趋势。综上，针对罗森便利店的国际化经营介绍了相关的国际生产折衷理论和垄断优势理论，为接下来的研究提供了理论基础，也为后续中作出可行性建议做好铺垫。四、日本罗森便利店在中国市场的发展情况（一）在中国发展的知名外资便利店简介1.7-ELEVEN7-ELEVEN是一家连锁便利店集团，作为日本零售业的巨头，它于1927年创立于美国，最开始的时候名字叫做南方公司，主要经营自产的牛奶、鸡蛋。1946年首次提出将营业时间更改为从早上7点一直到晚上11点，这便是“7-ELEVEN”的由来。1973年日本伊藤洋华堂特许加盟，随后进入日本。它以“提供生活上最便利的服务”为价值主张，为消费者提供多样的高品质商品及便利的生活服务，进入中国大陆近20年，门店多达2147家，是深受广大消费者喜爱的便利店。2.全家FamilyMart（全家）1972年成立于日本，自“全家”登陆中国台湾市场以来，主要的经营方式一直都是加盟店。2004年，“全家”以“Alwaysnew&fresh”为主打口号进入上海，始终保持着创新力，给消费者带来新潮流新体验，这也帮助了全家在竞争愈加激烈的上海地区突出重围，稳定发展。3.罗森罗森便利店作为日本便利店的巨头之一，最初是在1939年美国俄亥俄州以一家牛奶店“Mr.Lawson'sMilkStore”开始的，1975年才作为连锁便利店公司在日本如火如荼地展开业务。1996年7月在上海古北新区开设了第一家标准的“24小时营业”的便利店。罗森通过新鲜独特的商品、规范亲切的服务、整洁的店铺环境、先进的经营理念正一步一步引导着上海市民消费观念的转变。表1三家便利店品牌商业模式的比较核心构成要素价值主张目标消费群体核心能力盈利模式7-11提供生活上最便利的服务18-35岁的年轻人、白领及单身男女完备的物流配送体系加盟费用：降低采购、物流成本罗森一切为顾客着想15-19岁的年轻群体、海归人士、白领差异化策略;标准化的生产方式自营店与加盟店的利润;第三方合作全家全家就是你家18-35岁的学生、白领、家庭主妇及单身男女独特的品牌整合营销策略自主建厂,节约成本;满足消费者的个性化需求来源：[5]从上表[5]可看出，作为日本便利店行业的三大巨头，7-11、罗森和全家在价值主张、目标消费群体、核心能力及盈利模式各有不同的理念、方式和侧重点。罗森便利店作为在中国市场发展迅猛的外资便利店之一，自1996年进入中国市场以来，又经历了怎样的发展历程呢？（二）日本罗森便利店在中国的发展状况1.发展历史罗森在中国的发展从1996年开始,作为首家外资便利店入驻上海，在当时就已经引入了“关东煮”、“饭团”等在日本本土的招牌特色商品。此后，罗森也一直致力于拓展在中国市场的事业版图，2010年，罗森正式进入重庆；2011年，罗森正式进入大连。后来也陆陆续续在华北、华东、西部等地区安排了“心脏”公司，围绕中心展开业务发展。2．发展规模截至2021年2月末，罗森在中国大陆地区已有3344家门店，发展势头之猛，使其目前已经成为在华门店数量最多的外资便利店。表2罗森在中国门店数量统计表城市门店数1号店开张时间上海18261996年重庆3412010年大连2492011年北京2152013年武汉4412016年合肥1062018年沈阳782019年长沙652019年海南232020年数据截止2021年2月，数据来源/about.html从表2可以看出罗森门店总数最多的地区还属上海，共有1826家，占据了罗森在中国现有门店总数的近55%。武汉、重庆、大连、北京及周边的门店数位列其后，门店数分别为441家、341家、249家和215家。值得一提的是，在大学生密集以及零售业发达的武汉门店扩张趋势也十分明显,虽然1号店开张时间晚于重庆、大连和北京，但截止2021年2月末，门店数已经排到全国第二，仅次于上海。来自毕马威中国的2020年中国便利店发展报告[6]显示，在中国的便利店市场中，石油系便利店“易捷”和“昆仑好客”占据了最大的份额，达到了36%。除石油系便利店外，美宜佳、天福、苏宁小店、红旗、全家、罗森、十足、7-ELEVEN八家便利店总共仅占市场份额的32%，罗森在中国市场份额仅为2%。而相比在便利店行业高度集中的日本，7-ELEVEN、全家、罗森三大品牌占据89%的市场份额。由此可见，对于罗森这类外资便利店而言，还面临着中国市场“玩家”较多的竞争局面。想要进一步扩大份额主要靠四个方面：一是继续发展罗森的自有品牌，以打造品牌差异化、并提高毛利率；二则是挖掘一线城市以外的二三线市场，这类城市的单店覆盖人口数远高于同等经济水平城市，便利店零售的发展空间更大。三是强化供应链运营系统，四是采取更加灵活的合作授权模式[9]。对于罗森而言，中国便利店市场增速空间巨大，但与此同时，这个市场相较于日本也更为碎片化，便利店多以区域为主要据点发展。五、日本罗森便利店在中国的经营策略（一）精准选址策略便利店最重要的便是店铺选址，选址合适对门店来说能够迅速发展，提升知名度。1.社区型便利店相比昂贵租金的写字楼，罗森更多地是选择在社区附近布局，上海地区尤为典型。其中租金相对低廉是推动罗森将选址定位在社区中的核心因素。作为零售行业中的一员，便利店的每一笔利润都是精打细算出来的，在计算人工费、日常经营支出等费用后，会发现租金占了支出的很大一部分，所以将门店租金控制在可接受的范围内就显得尤为重要。相对于本土便利店，罗森更早地抢占了社区市场的先机。社区的特点很明显，目标消费人口集中，能够满足便利店日常人流量，也能减少一定程度的风险。罗森除了能够满足顾客的日常生活用品所需以外，也提供更多方便的额外服务，包括复印打印、免费WIFI、免费借伞、代上楼配送、预定蛋糕鲜花等。社区型便利店如今已然成为一个新的风口，罗森如果能保持目前领先的优势继续向前奋，未来也能为自身在更多区域选址提供更开阔的经验和思路。2.高端写字楼型便利店罗森2013年入驻北京，经过罗森的市场调查，北京作为政治性中心，有许多高端的写字楼，而在这里更符合罗森的消费人群定位的是24-35岁的高素质白领，这部分消费者受工作的影响，生活节奏和压力更大，罗森的即时性能为这些消费者在紧张的工作间隙中争取到更多时间，例如罗森的特色盒饭,只须加热三十秒即可食用，罗森还提供微波服务和食用区域，罗森的24小时的持续营业和产品的丰富性可以给消费者带来上千种不同的组合搭配，也能成为加班一族下班时慰劳自己的好去处。由此可见在高端的写字楼附近，这类的消费者对便利商品的需求量也会更大，对便利店商家的服务态度和质量也更加看重。罗森在此时做好自己品牌的口碑和知名度，可以收获更多消费者的“芳心”，让他们觉得心里有足够的安全保障，吃得安心。3.主题型便利店主题店是日本的特色，罗森本着给消费者带来更多新鲜体验，更加丰富多元的场景，在确定每个主题店的地理位置之前，都会把更严谨细致的选址调查评估作为首要前提。在日本本土，罗森就很擅长销售动漫相关的产品,将店铺和动漫元素相结合就是为了能够进一步提升罗森的品牌知名度，即使主题店装饰费用较高，但作为一个营销的噱头来宣传推广还是会比直接请外面的媒体公司做广告宣传来得更值。例如位于上海哔哩哔哩总部大楼下的哔哩哔哩主题店，就是罗森和哔哩哔哩首次合作的主题店。这家主题店开业后有不少B站UP主主动到店内拍摄打卡探店并上传视频到互联网，在网络上引起争相报道，热度颇高。4.城市基础设施型便利店顾客的需求是多样的，在一些重要的地理位置上，其实内外资的各大便利店早就开始“明争暗斗”，就目前来说，制定多元的选址目标，另辟蹊径才是上策。例如2012年6月，罗森首次把便利店开在了上海虹桥机场的1号航站楼，邀请著名日本室内设计师为航站楼的这家店铺进行精心规划、设计，使得店面格局、商品陈设更加贴合布局在航站楼的最初目的。之后罗森机场店的开业，成为航站楼的一道与众不同的风景线，为旅客在机场等候时带来更多不同的商品选择，同时更加凸显出罗森在选址上的优势和不同。再如把店铺开在地铁站，原本对于占地面积标准极高的便利店来说是一个为难的问题，但只要客流量足够大就能够填补这个问题所产生的盈利缺口。（二）特许经营策略日本便利店的特许经营策略是使得他们能够迅速发展到至今的一个核心原因。特许加盟的经营方式能让特许人和受许人都得到优惠和利益，也能共同分散经营风险。在双方都有利的情况下，经营的积极性也会变得更高，甚至还能有无限的经营潜力。以销售总额占日本便利店市场份额高达89%以上的几家知名度广泛的便利店企业为代表来看，同样也权衡优劣后采用了特许经营的经营策略来开拓国际市场。其中罗森在受许人开业后会提供基础配套的经营设备，如空调、热食设备、收银机等，五年后不续约可以回收给特许人。加盟者能够获得毛利额的65%，35%才归于特许人所有，而罗森关于利润分成的最低要求是毛利必须在19.2万元以上。这样的方法能有效地降低新店的经营风险，真正维护到加盟者的利益。（三）本土化经营策略1.饮食习惯本地化便利店销售属于新兴起的零售业态中的一种，其中的饮食产品最重要的是符合当地消费者的口味习惯。罗森在刚刚进入中国市场时也是相当坎坷的，由于市场调研不足，盲目套用日本的模式，结果导致其在中国经营的营业额出现持续性的下滑。罗森在本土化经营直到2003年，才有了根本性的转变。在罗森的本土化探索进程中，最典型的例子的当属其在重庆的经营策略的改变。罗森自2010年进入重庆以后，门店数量和营业额却是成反比发展，陆续一直不断地开店但营业额并没有达到预期值，直到2013年年底罗森终于摸索出必须结合当地的饮食习惯进行产品供应，营业额才有可能扭转低迷的局势，于是与重庆知名的餐饮巨头陶然居正式展开深度合作[7],两家知名企业的强强结合，只为研发出真正适合重庆人胃口的便利店美食。最终推出的新产品“粉面一族”，成功扭转了罗森在重庆惨淡的市场发展状况。其实看到重庆小面这个机会的并不仅仅只有罗森而已，“7-Eleven”也有在小面产品上做努力，但相比罗森确实是逊色一些，罗森的特色小面产品麻辣和酸辣兼具，比起“7-Eleven”还要更贴近重庆人的胃口，能够牢牢抓住当地消费者的需求。由此可见，罗森经过“水土不服”之后作出适当的改变，在调查当地的消费模式、饮食口味的习惯后再细致的调整，打破食品生产的传统，与品牌供应商共同联合进行创新，最后打造出了本土百姓喜闻乐见的食品，更好地满足顾客的味觉需求和消费需求，也同时间形成了有别于其他外资便利店的区位优势。正是这种能够及时调整策略的组织管理优势，才能让原本每况愈下的罗森便利店转亏为盈，使其在竞争激烈的零售业态中能够顽强地挺立着。2.管理模式细致化零售企业的经营活动是必须和特定社会结构紧密结合，一般情况下不具备适应任何环境的普遍性，进行对外扩张时需结合进入国国情来适时调整并开展业务[8]。罗森在国际化经营时，针对当地的生活模式作了相应的改变，一般就录用选址地的人口为基础员工。罗森在管理员工方面尤为谨慎且细致，上岗前有接近一个月的岗前培训，首先力求消除新员工与老员工之间的陌生感，在培训过程中通过各种方式“破冰“，慢慢建立起双方之间的友谊并加深。在建立员工对罗森满满归属感的同时也能使新员工更容易更迅速的理解罗森一直坚持的经营理念，更能在实际工作中通过言语交流、肢体动作传递给消费者。除了让员工熟络起来，培训还包括面对顾客的行为举止、店铺机器的实操演练、店铺卫生标准等等。罗森同样也不会忽视作为一家店铺的核心管理层人才的持续性培训计划，每周每个月都有不定期的内训和评分，让管理人员迅速成长，不断提高他们的职业素养，挖掘潜在的领导能力。每当走进罗森的任何一个门店时，客人都会受到每位员工的亲切问候，能够听见温柔且响亮的口号；对于老年顾客，店员会主动上前帮助老人拿东西并适当地寒暄；阴雨天罗森有专门的区域接纳避雨的客人，另外只需20元的押金就能够从罗森借出一把伞……这些都体现了罗森细致严谨的管理模式，正因如此罗森才能在国际化经营中及时调整应对市场变化，并稳步提升罗森在消费者心中的品牌形象。（四）新零售下的个性化整合营销策略罗森在短短不到十年的时间里迅速崛起，并成功转型成为全球三大品牌之一，这与其在新零售的大环境下实施的个性化营销策略有脱不掉的干系，罗森始终秉承“稳中求进”的发展理念,一步一个脚印的累积经验，最后厚积薄发。1.产品供应:实行“小商圈”供应在商场这个“战场”上,一个便利店能否良好的运转下去,供应链物流运营和管理成为最重要的因素。罗森在江浙一带有多个仓库:上海闵行和金山、江苏江阴、浙江萧山等。根据马斯洛需求层次理论，罗森打造的供应链专注于个性化、细分化、碎片化，在建立多仓库的同时考虑到不同地域的消费者有口味等的偏差,产生的个性化消费需求。又因为异中有同，为保证食物品控的一致性，罗森还引进了先进的标准化生产设备，连米饭的重量、菜的数量、肉的厚薄、都有统一的规格，力求将食品生产的每一个细节做到极致，加上严苛的产品开发程序，开放的内部管理机制，形成封闭式的内圈,消费者能够在众多便利店中看见罗森的品质，并对罗森形成一种信赖感。3.品牌推广:利用小众化高粘性IP如今互联网时代催生了IP这个“现象级”的概念,通过IP化运作展开跨界合作,IP背后的市场已经是一片可待发掘的新蓝海。优质的IP营销往往可以有极强的生命延续性,能从单独的IP发展到一个完整的IP体系、从一个品牌衍生出品牌群体，能够在无声中紧密地保持品牌与消费者之间的情感联系。IP合作是罗森重要的盈利渠道，也是公司的主要战略。罗森从2011年开始引进IP合作营销模式，已经合作过的IP涉及动漫、电影、足球、游戏等多个品类。在运营前期，利用IP进行品牌推广时，罗森以日系动漫为代表的典型IP作为合作方向,到了后期，同质化的问题逐渐严重，消费者的积极性也开始渐渐降低，罗森便开始改变方向,启用小众化高粘性IP，精准对标相关客群，宣传多样的营销活动。例如与“阴阳师”手游IP联动，围绕它展开对该款游戏狂热者吸引力极强的各式活动：主题店联动、线上（罗森点点小程序/APP）购买限定色纸、联名包装产品、“集点兑换手办”等活动。再如紧跟网络热点，捕捉“小蓝人”这样的新兴IP，将店铺风格和“小蓝人”进行融合，在员工的工作服上创新设计等。对于便利店来说，和IP的合作是双赢的结果，合作能帮助便利店实现消费客户年龄层的年轻化，并增加消费者对产品的关注度、促进门店产品的销量。同时IP进入便利店也是拓展展示空间，增加IP在目标受众中的曝光度。在消费细分时代,罗森利用不定时更新与小众化IP的合作,每次营销都能收揽一批高粘性的客群,不断地累积，在一次次活动中逐渐提升了品牌知名度以及收获了不同的消费群体[3]。六、日本罗森便利店在中经营策略对我国便利店发展的启示（一）罗森便利店经营中的不足1.门店扩张速度与“后轮”速度不匹配2020年，罗森中国新开门店将近800家，截至2020年底，罗森中国门店总数达到3256家。但在疫情的冲击之下，2020年我国便利店行业景气指数也降为近三年最低。罗森近几年来虽然门店扩张的速度很快，也就是所谓的网点拓展能力“前轮”跑得很快，然而“后轮”能否跟上“前轮”的速度，却是极为关键也是容易被忽视的一环。“后轮”的构成包含了商品策划、门店指导运营﹑全链路精细化管理这三个能力和后台系统运营体系。罗森曾在2010年前日方大幅撤出后，商品管理一落千丈，导致“后轮”与“前轮”速度不匹配，进而暴露了一系列弊端，直到2010年日方再度变更股权主导经营后，总结教训，罗森才逐渐稳步了自己的节奏。因此，对我国的便利店而言，想要稳健扩展的步伐，需要更加重视“前后轮一致”，同时每一家店都要倾注于质量，保障自身产品和服务质量达标。精准分析消费人群和消费水平的需求，合理评估企业风险应对能力，进而优化整体经营的效益，未来在不断追赶学习下，一定能够站到与外资便利店比肩的位置。2.下沉市场机遇和挑战并存一方面，从等级城市门店数排名来看，罗森门店在新一线、一线城市占比靠前，因此无论是自营或是合资，罗森的市场定位都是偏高端的，因此加盟的费用也偏高。和一二线城市相比，三四线城市生活相对安逸，即24小时服务对于三四线人群来说吸引力不够强，而且便利店融入轻餐饮服务在三四线城市仅起到“早餐店”的作用，也就是说罗森区别于本土便利店的优势在三四线城市并不凸显。另一方面，便利店本质还是一种“重资产”的运作模式[11]，投入大回报期长，成本压力相对较大，如果在三四线城市盲目扩张也会带来更大的成本压力。虽然三四线城市门店的租金以及人力成本相较一二线城市的低，但门店开得越多成本就越高，而且随着时间的推移消费者对罗森的新鲜感会下降，也可能会影响业绩。因此，我国的便利店可以抓住这个下沉市场的空白和机遇，利用优势的加盟价格和更低的成本、更贴近三四线城市消费者的心理，抢占先机扩展这部分尚未被外资便利店完全吸引的下沉市场。3.食品安全问题仍存在疏忽在零售市场，因品牌方监管缺位导致加盟商服务质量遭质疑的事件比比皆是，罗森也没能逃脱。2021年初，北京高碑店罗森便利店被网友举报称店员将掉地上的食物冲洗后二次售卖，并在顾客提出质疑之后，毫无悔意地辩解地板是干净的并且食物已冲洗，继续放到锅里卖。一则消息惊起千层浪，网络上针对罗森食物安全的质疑声甚嚣尘上。其实，出现产品质量或食品安全问题的知名连锁零售品牌不在少数，7-11、全家等便利店品牌也曾被质疑存在管理缺陷。如若食品安全性这样基础的问题不能得到保证，不仅是对罗森，对所有快速扩张的便利店而言都是一个很大的隐患，小小一个“拦路石”就能让其摔大跟头。所以经营中必须从最基本最细节的服务的抓起，可以对每家店进行定期的督查，这个行动不仅仅是对店铺整体环境的督查，更要细致到每位员工对店铺规章制度的督查。（二）提升产品和服务，实现差异化竞争我国便利店在发展多年后仍缺少具有特色的自有商品，经营上互相模仿失去差异化，服务项目种类单一，对于不同的消费群体没有具体的针对性服务，缺乏“区域个性化”。不够重视自有产品和服务，也就难以吸引顾客，难以培养其对品牌便利店的依赖性，品牌竞争优势也就一直难有起色，导致本土便利店难以迈出走出国门的第一步。由于经营面积的限制，对便利店来说往往几个货架上能够提供的产品数量种类都有限，因此经营者必须在调研考察周边消费者的需求和偏好，充分了解消费者需求的基础上，以日本便利店在自有商品开发方面的经验作借鉴,结合我国各地域的消费习惯，重点开发优质自有品牌商品，定期更新，淘汰那些受欢迎程度较低的产品、增设主题店、扩大营销范围逐渐形成品牌独特的竞争优势,掌握差异化得以实现的核心要素的同时也有利于提升顾客粘性和建立良好的品牌形象，然而实现成功的差异化经营这一步骤，也仍需要在耐心和学习中慢慢探索、慢慢培育。（三）打破“千店一面”，实现零售店变革新零售环境下,对于零售店变革，“千店千面，百花齐放”是一个十分重要的方向。我国的便利店可以顺应时代潮流，保证品牌最具辨识度的部分被保留下来的前提下,根据不同地区最具代表性的文化特色进行融合创新，创作出各具特色的店铺布局设计，同时打破零售以前按商品功能摆放的惯性思维,重新建立不同消费的场景，即在商品附近放置消费者可能会购买的关联商品，发挥关联商品在促进消费中的积极作用。还可以借助行业内的一些大数据对某个时期内消费者喜欢的商品和品牌进行分析,对服务的精准性都大有好处，大到整体门店布局设计,小到商品的配置、具体的促销优惠活动的设计等都有更准确的参考方向。（四）创新营销方式，塑造品牌形象管理层若是只是做好日常经营服务,会慢慢变得故步自封，久而久之就失去了创新的活力。在做好日常经营的基础上,必须不断挖掘新奇特别的营销点，才能守住顾客的持续的新鲜感和忠诚度。例如与IP合作，推出联名产品、主题风格等等，再如每年3月的樱花季，樱花的花期能够维持一个