高级财务管理学第三版课后答案

高级财务管理学(第三版)课后答案

第2章

1、什么是并购？

答：并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的限制权而

进行的产权重组活动。

2、常见的并购形式有哪几种？它们之间的区分是什么？试举例说明

答：(1)控股合并。收购企业在并购中取得对呗收购企业的限制权，被

收购企业在并购后仍保持其独立的法人资格并接着经营，收购企业确认并购

形成的对呗收购企业的投资。

(2)汲取合并。收购企业通过并购取得被收购企业的全部净资产，并购

后注销被收购企业的法人资格，被收购企业原持有的资产、负债在并购后成

为收购企业的资产、负债。

(3)新设合并。参加并购的各方在并购后法人资格均被注销，重新注册成

立一家新的企业。

3、什么是横向并购？是举例说明。

答：横向并购是指从事同一行业的企业所进行的并购。例如：美国波音

公司和麦道公司的合并。

4、什么是纵向并购？是举例说明。

答：纵向并购是指从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行

的并购。例如：对原材料生产厂家的并购、对产品用户的并购等。

5、什么是混合并购？是举例说明。

答：混合并购是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没干脆关

系的企业之间的并购。例如：北京东安集团兼并北京手表元件二厂，兵利用

其厂房改造成双安商场。

6、依据并购的支付方式划分，并购可以分为哪几种类型？

答：依据并购方的支付方式和购买对象，并购可以分为现金购买资产或

股权、股票换取资产或股权以及通过担当债务换取资产或股权。

7、你认为哪种理论比较好的说明了并购的动因和效应？说出你的理由？

答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经

营策略。

多元化优势效应理论。股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企

业的管理者和员工由于其人力资本的不行分散性和专用性面临这叫大的风

险。因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财宝，而是为了分散企业

的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。此

外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。假如企业原本具有商誉、

客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的

利用。

8、你认为企业并购是否增加了股东财宝？企业并购能增加社会财宝吗？

或者只是社会财宝的简洁转移？答：关于并购财宝效应的探讨方法主要有

两种：一种是计算并购前后股价变更的非正常收益的基于事务法；另一种是

用并购前后财务指标的变更来评价并购绩效的财务指标法。国外的很多经济

学家利用事务分析法对收购企业和目标企业股票进行实证探讨，尽管他们所

选取的样本数量不同以及测量的时间窗口也不尽一样，但都得出一个相近的

结论：目标企业股东在并购公告前后可得到相当可观的累计非正常超额收益

CAR,而收购企业股东的超额收益则不明显甚至为负。国内探讨表明：并购

并不能给目标公司带来显著的超额收益；上市公司并购能给收购公司的股东

带来明显的财宝增加，而对目标公司股东财宝的影响却并不显著。

第4章

1、企业常见的并购方式有哪几种？

答：（1）并购上市公司的方式：要约收购、协议收购、间接收购

（2）杠杆并购。是指并购方一目标公司的资产作为抵押，向银行或投资

者融资借款来对目标公司进行收购，收购胜利后再以目标公司的收益或是出

售其资产来偿本付息。

（3）管理层收购。是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股

份，从而变更本公司全部者结构、限制权结构和资产结构，进而达到重组本

公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。

2、现金支付的主要特点是什么？有哪些优缺点？

答：现金支付是由主并企业向目标企业支付肯定数量的现金，从而取得

目标企业的全部权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支

付，就是去了任何选举权或全部权。特点是即时形成的纳税义务；现有的股

权结构不会受到影响，现有股东限制权不会被稀释；可以快速完成并购，但

是会增加主并企业的现金负担。

优点：（1）利用现金可快速干脆达到并购目的（2）现金并购方式估价

简洁（3）现金并购方式可确保并购公司限制权固化（4）现金是一种支付价

值稳定的支付工具

缺点：（1）因为它要求并购方必需在确定的日期支付相当大数量的货币,

这就受到公司本身现金结余的制约

（2）由于并购公司在市场结构中占据的地位不同,获现实力差异较大,交

易规模必定受到限制（3）在跨国并购中，采纳现金支付方式意味着并购方

面临着货币的可兑换性风险以及汇率风险（4）假如目标公司所在地的国家

税务准则规定,目标公司的股票在出售后若实现了资本收益就要缴纳资本收

益税,那么用现金购买目标公司的股票就会增加目标公司的税收负担,这也是

采纳现金并购方的成本。

6、你如何看待管理层收购在中国的实践？

答：我国管理层收购的理论与实践与市场经济体制改革及产生的问题紧

密相连。改革过程中出现的产权结构不合理、全部者缺位、内部人限制等现

象，使得管理层收购成为解决问题的现实途径之一。从1999年第一家实施

管理层收购的四通集团起先，短短几年时间，国内出现了管理层收购的热潮。

2000年我国管理层收购快速发展，2003年管理层收购被紧急叫停，2005

年国资委和财政部公布《暂行规定》，对企业国有产权向管理层转让提出规

范性要求。尽管管理层收购曾在学术界和企业界引起过大探讨，有学者认为

管理层收购不适合中国，但在国家和政府的规范引导下，管理层收购在逐步

发展，对于中小型国有及国有控股企业的国有产权向管理层转让的探究条件、

范围有清晰界定，相关各方的责任也有清晰明确。

7、如何选择并购防卫战略？

答：并购防卫战略是针对并购而言的，指目标公司的管理层为了维护自

身或公司的利益，保全对公司的限制权，实行肯定措施，防止并购的发生或

挫败已经发生的并购行为。通常只有在敌意并购中，才会出现对并购的防卫

或抵制。并购防卫战略主要可以分为两大类，一是经济手段；二是法律措施。

其中经济手段包括：(1)提高并购成本。可以通过资产重估、股份回购、

找寻“白衣骑士”、“着陆伞咬配的方式实现。

(2)降低并购效益。措施主要有出售“皇冠上的珍宝”、“毒丸支配”、“焦

土战术”。(3)收购并购者。收购并购者又称帕克曼防卫战略，目标公司通

过反向收购，以达到爱护自己的目的。主要方法是当获悉收购方有意并购时，

目标公司反守为攻，抢先向收购公司股东发出公开收购要约，使收购公司被

迫转入防卫。

8、如何理解并购整合?

答：并购整合:详细讲就是指在完成产权结构调整以后,企业通过各种内部

资源和外部关系的整合,维护和保持企业的核心实力,进一步增加整体的竞争

优势,从而最终实现企业价值最大化的目标。

第5章

1、怎样理解企业集团财务管理的特点？

答：（1）集团财务管理的主体困难化

（2）集团财务管理的基础是限制

（3）企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带

（4）集团财务管理更加突出战略性

2、集权与分权限制孰优孰劣？在企业集团中如何驾驭好集权与分权的关

系？

答：集权管理是指把经营权限包括财务权特殊是决策权集中在集团最高

领导层，下属企业只有日常业务决策限和详细的执行权。分权管理是把经营

权管理权限和决策权安排给下属企业，集团最高层只集中少数关系全局利益

和发展的重大问题决策权。集权优点;1）有利于快速坚决地作出决策；2）企

业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；3）管理者具有权威性，易于指挥。

缺点：1）压抑了下级的主动主动性；2）企业信息在横向不利于沟通；3）

管理权限集中在最高层，管理者距离生产经营的最前沿较远，不熟识状况,

简洁作出武断的决策。分权优点：1）分权单位在授权范围内可以做出决策，

节约纵向信息传递的时间；2）分权单位干脆面对生产经营，决策针对性强;

3）有利于信息的横向沟通，并激励下级的主动性。缺点：1）虽然一般事

项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；2）上下级沟通慢，信息

分散化和不对称现象较常见；3）分权单位简洁各自为政，缺乏整体考虑，

忽视整体利益。

两者关系：集权与分权是对企业权力安排的两种对立措施，这两者对权

利的安排方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避开资源重复配

置和奢侈；而分权是为里靠近市场降低沟通成本提高反应速度。企业集团

的本质确定了集团既要是一个协调互动高效的组织，又要是一个遵循法律

上的相对独立性干脆面对市场和竞争具有宽松氛围的组织。所以，企业集

团的分权与集权不是肯定的，典型的集权与分权是不存在的，不同的类型不

同行的时期不同的领域不同的人力资源条件要求企业集团对集权与分权

各有侧重。

3、当今大多数大中型企业集团为什么选择的是事业部制的职能组织结构?

从U型结构到M型结构的变革是基于什么产生的？

答：事业部制是当今大多数大中型企业集团的组织结构形式，因为事业

部制使得最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个企业集

团的战略问题；有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品，某一

区域等）内生产经营，对环境变更作出快速和正确的反应；这种组织结构支

配本身就具有敏捷性，在外界环境或集团自身战略变更的状况下，可以按须

要变更事业部的管辖范围或者增减事业部数量而无须对集团的实体单位（各

子公司或其他集团成员企业）作出较大变动；这种组织结构还可以培育高层

的管理人才。总之，事业部既共享研发、制造、营销、安排、选购等资源,

又独立经营，对最终成果负责。从U型结构到M型结构的变革是与企业集

团实行多元化战略和竞争扩展有关。实行多元化战略的企业集团产品品种繁

多，分支机构星罗棋布，利用U型结构难以限制。同时，企业集团不断向市

场、新领域的扩张也要求较大的分权组织。

第6章

2、企业集团筹资管理的重点有哪些？

答：（1）要关注集团公司风险水平

（2）实行筹资权的集中化管理

（3）发挥企业集团筹资的各种优势

3、企业集团投资管理有什么要点？

答：（1）以投资带动企业集团发展。企业投资分生产性投资和战略性投

资（出于战略发展须要，兼并收购等手段，进行多元化或专业化发展），企

业集团发展过程中走多元化还是专业化道路。

（2）从母子公司角度分别评价投资项目

（3）结合详细状况选择投资评价标准。

6、什么是多元化经营？如何依据多元化程度的差异划分多元化经营的企

业？企业集团哪些内外部因素影响其多元化经营的动机?

答：多元化经营是指一个企业在两个或更多个行业从事生产经营活动，

主要是向不同的行业市场供应产品或服务。企业集团多元化经营的动机和内

外影响因素：动机：进攻型动机；防卫型动机。内部影响因素：①市场需求

的饱和。②成本的提高或销售价格的降低到了难以承受的程度。③政府的反

垄断措施。④社会需求的多样化。外部影响因素：①企业潜在的剩余资源须

要发挥。②管理者力图分散企业的经营风险。③业绩差距④企业集团在技术、

资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密有致的多

层次组织结构。

第7章

3、业绩评价系统应包括哪些要素？

答：企业业绩评价系统主要包括八个方面的要素：1、评价主体。企业业

绩评价系统的主体是指谁须要对客体进行评价。从企业业绩评价的产生和发

展来看，它是为解决经济活动过程中存在的诸多冲突而建立的，这些冲突主

要包括资产全部者（托付人）和经营管理者（代理人）之间的冲突，也包括

政府部门以及其他相关主体的利益和企业的冲突等，这些冲突的双方构成了

系统的主客体。2、评价客体。企业业绩评价系统的客体，简洁地说是指对

什么进行评价，客体是由评价主体依据须要确定的，是与主体相对应的冲突

的另一方。3、评价目标。企业业绩评价系统的目标是依据主体的需求确定

的，是从肯定量的主体需求中归纳总结出来的，它也是系统设计的指南和目

的，整个系统的设计和运行都围围着目标来进行。4、评价原则。评价原则

是设计系统时必需遵守的规则，它们是人们从长期的经济活动中总结出来的,

具有普遍的适用性，集中体现了企业业绩评价活动的共性。目前，国内各界

公认的原则为：客观公正性、全面完整性、科学合理性、简便适用性。5、

评价指标。评价指标要依据评价客体的特性和目标并按相关的评价原则来进

行选择。评价指标有财务方面的，也有非财务方面的。6、评价标准。评价

标准是对评价客体进行分析评判的标准。某项指标的详细评价标准是在肯定

前提条件下产生的，它具有相对性。因此，评价标准是相对的、发展的、变

更的。7、评价方法。评价方法是企业业绩评价的详细手段。有了评价指标

和评价标准，还要采纳肯定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运

用，以取得真正的评价结果8、评价报告。企业业绩评价分析报告是系统的

输出信息，也是系统的结论性文件。评价报告应集中体现评价的原则和目标。

形式应力求规范。

6、如何评价不同的责任中心？答：责任中心是指企业内部的成本、利

润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被给予肯定

的权力对该责任区域进行有效的限制。责任中心分为成本中心、收入中心、

利润中心和投资中心。

(一)成本中心评价的主要依据：责任成本

(1)产品成本是以产品为成本计算对象，归集产品生产耗费，归集的原

则是“谁受益谁担当”。责任成本是以责任中心为对象，归依生产或经营管理

耗费，归集的原则是“谁负责谁担当”。

(2)通常，标准成本中心不须要做价格决策、设备和技术决策由管理部

门作出，因此，标准成本中心只对产量的投入量负责，不对生产实力的利用

程度负责。

（二）利润中心的考核

利润不仅对成本负责），而且对收入和利润负债。自然利润中心（如：

事业部，有选购，市场，销售职能）和人为自然中心主要指标是利润，尽

管利润指标具有综合性，但仍须要非货币的衡量方法作为补充。利润不是

非常详细的概念，至少有三种选择

（三）投资中心

投资中心:某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权包括制定

产品价格、确定产品和生产方法等短期经营决策，还包括体质规模等体质决

策权，其经理不仅可以限制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且

能限制占用的资产。

业绩考核应依据不同责任中心的特点进行。成本中心只考核其权责范围

内的责任成本（各项可控成本）；利

润中心只考核其权责范围内的收入和成本，重点在于考核销售收入、边

际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利

润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。

7、平衡计分卡包括哪几方面的内容？

答：所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过对创建企业将来

良好业绩的驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部生产经营以及学习

与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。

第9章

1、如何理解中小企业财务管理的特点?

答：中小企业除了有大企业财务管理的内容和职能以外，还具有中小企

业本身所具有的财务管理特点：

(1)中小企业的内部管理基础普遍较弱。一方面，受生产资源和人才资

源等方面的限制，中小企业的管理资源普遍相对短缺，管理机构简洁，专业

型不强，内部限制制度不健全。另一方面，很多中小企业仍经营在盈亏平衡

的边缘，使其无暇全面、系统地考虑内部管理的有效性，财务管理作为企业

内部管理的一个组成部分，其有效性自然无从谈起。

(2)中小企业的抗风险实力较弱，信用等级较低。中小企业的资本规模

有限，确定了它们抗风险实力先天不足，从而影响其信用等级。

(3)中小企业的融资渠道相对有限。中小企业在金融市场中得到的资金

与其在国民经济中所占的比重极不相称，肯定程度上仅依靠于内部资金供应,

导致中小企业资金严峻不足，制约了企业的进一步发展。

(4)中小企业对管理者的约束较多。比如：资金短缺、人员缺乏、管理

者财务意识淡薄、只关注企业的生产活动等。

2、中小企业可以通过哪些融资方式获得资金？

答：(1)内部融资：内部融资是指企业不依靠外部资金，而在本单位内

部筹集所需的资金，它主要是通过以前的利润留存进行资本纵向积累的一种

融资方式。其来源一时企业自身的积累，二是某些短暂闲置的课用来周转的

资金。

（2）间接融资：间接融资属于外源融资的一种，主要是指企业向商业银

行和其他金融机构申请贷款融得资金。

（3）干脆融资：干脆融资是指不借助于银行等金融机构，干脆与资本全

部者协商融通资金的一种融资活动。干脆融资的方式主要有投入资本、发行

股票、发行债券等。

第10章

1、简述非盈利组织的特征。

答：（1）非营利性。

（2）税收实惠政策。

（3）不排斥企业化管理。

（4）业务收入不肯定是主要的资金来源

（5）非营利组织的责、权、利难以界定。

2、为什么非营利组织必需考虑项目的盈利实力？

答：非盈利组织的管理者在某种程度上必需取悦于全部厉害关系人，因

为他们对机构的正常运营非常重要。非盈利组织的公益目标能够达到和进一

步的发展，离不开财务管理目标的运用。非盈利组织的目标通常可以通过一

些企业应完成的使命来表述。如：1、必需保持其财务活力；2、必需获得足

够利润以便实现与社会发展相适应的扩张，并可以更换磨损陈旧的设备；3、

必需获得足够的利润以便可以在新的项目上进行投资；4、非盈利组织不应

完全依靠慈善方案，或者政府的拨款；5、非盈利组织应致力于收益大于成

本支出的服务项目。

4、非营利组织是否须要负债筹资，为什么？如何考虑筹资成本？

答：（1）非营利组织须要负债筹资。事业单位按规定是不行以向银行抵

押贷款的，但在实务操作过程中，

事业单位普遍存在贷款筹资行为。一般的做法有两种：一种是凭信用担

保取得贷款，比如高校贷款；另一种则采纳变通的方法，从事业单位下成立

公司，通过公司取得贷款。负债筹资肯定程度上解决了国家财政资金的不足,

促进了事业单位规模的发展，为社会的公益事业做出了贡献。

（2）负债筹资会给非营利组织带来