亿联网络-项目售前流程

项目售前流程V2.02018-4-23定义确认需求调查选型（演示）、方案PK使用部门上报需求高层组织讨论论证项目立项，有负责部门成立采购小组确认项目线索真实性跟踪项目，理清项目决策链梳理客户真实需求获取竞争对手信息搜集信息供应商初选初步确定采购标准和预算初步明确采购流程初步明确采购时间了解客户采购组织和采购流程做实内线和关键人了解客户关键需求，提交方案获得客户认可组织供应商演示，汇报方案拟定采购规则和采购流程展示产品和方案并获得客户认同引导客户认同我方的优势客户工作任务项目初步了解深入接触技术突破商务突破完成客户真实需求评估理清项目决策链获取竞争对手信息获得内线和关键人方案获得内线和关键人认可获取其它关键信息竞争对手优劣势分析准备针对性的演示方案汇报完成阶段目标试用获得客户对产品和方案的认可客户确定采购我司方案部署不出现服务问题（试用）、实施要求试用采购实施根据客户需求提供试用服务，无P0服务问题。实施部署无P0服务问题。确保拿下项目项目售前阶段——各模块定义行动标准随时都是关键时刻探究根源提出方案行动确认满足确认核心需求明确人物信息竞争策略汇报方案落地实施项目售前阶段——行动确认核心需求利润、成本、质量、实施时间、易用性、可靠性、产品性能、功能性、安全性、满意度客户为什么购买?站在客户的角度看问题！客户需要视讯产品解决什么问题?客户凭什么选择我们？客户关注哪些点？确认核心需求——需求确认的思考听项目的起因和背景（新建/扩容，为什么？）客户对问题/现象描述（现有问题）客户的期望（愿景、时间、费用、其他）客户的顾虑期望你采取的行动问决策人员及其态度项目的阶段及计划问题/不满足项的根源主办人员的“利益”竞争对手原则：1、听和问相辅相成（探索未知）2、站在客户立场3、开放与封闭问题结合4、多角色反复对称确认确认核心需求——先听后问谁用视频会议？为什么要用视频会议？希望解决什么问题？决策流程和计划、负责人（组）上线时间和预算系统现状（原有视频系统？试用效果和频率？品牌）竞争对手情况（几家来演示拜访过？谁推荐的？）项目现在处于什么阶段，希望我们做什么？领导或使用部门关心的需求123，优先级如何？确认核心需求——问题角色提问内容经办人员1、请问我们准备什么时间上这个视频会议或者XX视频应用呢？2、请问我们以前用的是哪家的产品或者看过那些产品呢？3、方便告诉我吗，我们公司中谁最早提出要上这个视频会议或者XX视频的应用呢？为什么呢？4、使用部门/IT上视频会议或者XX视频的应用解决什么问题呢？有哪些比较关注的功能或者使用场景？5、领导对于上视频会议有什么看法？6、前期了解的产品中，大家认为谁更适合我们呢？它的优势或特点是什么呢？7、因为系统将是公司很多人都要使用，我们现在成立了项目小组吗？有那些成员呢？8、为了更好的演示好我们的产品，我想了解一下到时将有那些领导在场？你能分别说一下他们都关心什么样的需求呢？如果经办人员无法准确回答以上问题时1、演示的时候这么多领导在场，我们希望能更多的展现领导关注的内容，能否去问一下你的领导，可能需要与他提前（或项目负责人）联系一下，方便给我一个联系电话吗？2、如果有这么多重要领导参加，我可能必须与你主管再沟通一下，我们演示不好就是在浪费各位领导的时间，一定要尽力展示他们希望看到的？确认核心需求——针对不同对象的问题示例角色提问内容经办人上级主管1、请问我们准备什么时间上这个视频会议或者XX视频应用呢？2、请问我们以前用的是哪家的产品或者看过那些产品呢？3、方便告诉我吗，我们公司中谁最早提出要上这个视频会议或者XX视频的应用呢？为什么呢？4、使用部门/IT上视频会议或者XX视频的应用解决什么问题呢？有哪些比较关注的功能或者使用场景？5、领导对于上视频会议有什么看法？6、前期了解的产品中，大家认为谁更适合我们呢？它的优势或特点是什么呢？7、因为系统将是公司很多人都要使用，我们现在成立了项目小组吗？有那些成员呢？8、为了更好的演示好我们的产品，我想了解一下到时将有那些领导在场？你能分别说一下他们都关心什么样的需求呢？如果经办人员上级主管无法准确回答以上问题时1、如果领导会在场，我们希望能更多的展现领导关注的内容，是你帮我们问一下领导的需求呢？还是在征得领导同意的情况下，给我们联系方式，在他方便的时候我们耽误他5分钟时间，由我们来直接问一下需求？这样可以更多准备领导需要的内容。2、如果老总也会来参加，我们一定不能浪费他的时间，一定要尽可能展示他希望看到的，你看我们如何能在演示前了解到领导关心的内容？决策人或老总1、请问某某总，你是如何知道这个视频会议或者XX视频应用呢2、我们通过远程视频还能帮您解决那些问题？3、某某总，请问在我们演示时，你最希望我们如何来展现？4、请问你对与你合作的公司有什么样的要求呢？确认核心需求——针对不同对象的问题示例个人需求公司需求职位稳定个人收益上级肯定个人压力内部关系产品性能产品价格供方品牌后期维护产品实施应用价值合同条件外在潜在关键需求核心需求优先级确认核心需求——需求提炼明确人物信息筛出技术侧关键人，制定突破计划在客户组织内部找到内线绘制客户决策链人物图了解客户成员角色、立场做实关键人明确人物信息没有在内部找到合适的内线，形成信息孤岛信息获得渠道单一过于轻信他人缺乏对项目全局的思考被客户“忽悠”、内线无作用相信证据交叉验证发展内线全局观明确人物信息——信息交叉验证

与销售或者售前投缘认可亿联的品牌与专业

利益驱动与竞争对手敌对……..

通风报信

暗中支持

出谋划策更多线人交叉验证保护你的线人明确人物信息——验证内线决策层管理层操作层

项目决策小组

方案设计部门总承包伙伴决策者使用者IT采购部门决策流程明确人物信息——决策链分析1）任务：作出最后的成交决定2）职责：直接掌控着钱决策权/否决权3）关心：成交底线及对组织带来的影响，特别是应用方面

决策者1）任务：控制采购成本2）职责：负责商务谈判实施采购3）关心：价格和付款条件

采购者1）任务：制定标准挑选产品2）职责：方案把关的人，有建议权3）关心：性能技术指标，多品牌对比

技术者1）任务：评价对工作效率影响2）职责：使用或管理使用你产品的人，有建议权3）关心：产品功能、应用和售后服务

使用者明确人物信息——人物角色分析决策权力与职位不对等原则：

性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属；真授权和假授权原则：

领导为了避嫌，会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。有些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；利益平衡原则：

有一些领导会掌握关键设备或系统的采购，而把一些不关键的设备或系统的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；集体决策原则：在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：（1）强势领导全力支持；（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数的支持，支持的声音淹没反对的声音（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。明确人物信息——做实关键人竞争策略了解对手有哪些：显形的、隐形的？了解对手在当地的情况以及相似项目的打法？了解对手此次项目的销售人员情况？了解对手在项目中的动作？优劣势对比：技术方案、商务关系、需求把握、跟单过程、人员能力（拒绝自我陶醉，把最坏的罗列出来）制定有自己优势的竞争策略差异化功能优势客户关注点优势竞争策略->竞争分析技术壁垒：说服或影响客户以我方占优势的技术参数作为采购时的技术标准；商务壁垒：说服或影响客户以（我方占优势）交货期、注册资本、经营年限、行业业绩等作为采购时的商务标准。竞争对手主导客户决策标准影响客户决策标准，尽量排斥对手宣传己方优势特点，制造差异化失败的技术交流竞争策略——设计壁垒汇报方案向线人汇报向使用单位/管理单位汇报高层汇报成功的汇报：影响客户决策！汇报方案——不同层次的汇报分析听众收集反馈确定目标组织内容演示环境现场讲解标准流程细致、细致、再细致及时优化再反馈切忌一成不变跟着目标来设定汇报目标汇报方案——流程明确拜访目的确定我们要到达的目标，搞定人，搞定事，抓住关注点董事长、总经理：管理沟通提升政府领导：领先、易用、先进性、提升服务质量、政绩业务经理：业务痛点、解决效率、各部门业务协作根据客户方匹配我方参加人员：该让老大去的就请老大去，不该老大去的你自己就是“老大”IT主管：易管理，易排障汇报方案——分析听众达到目标采取策略关键动作能力匹配结果验证认知目标：公司认同决策链认可业务部门认可最终实现项目推进每次行动先问自己汇报方案——确定目标2严禁用一段段文字堆砌3数据展示用图表，多用案例4重点文字要加粗或使用突出的颜色5整个汇报材料最好不要超过30页1采用PPT展示，内容概括，提纲挈领汇报方案——组织内容现场的准备与控制准备环境准备演示设备准备材料整理仪表克服紧张1、辅助工具（资料、遥控笔、笔记本、笔）2、电子文档（备份，版本，大小，格式）3、演示设备（HDMI接口投影仪及幕布/电视，电源，4G盒子，话筒试音，手机静音、转接线、各种设备电源、VCS设备）4、个人形象（着装，温度适宜，休息，餐饮，站位）5、餐饮、口气汇报方案——现场演示要领三个重要技巧1.讲解技巧——讲清楚，说明白2.互动技巧——看得懂，HOLD住3.表现技巧——有自信，展魅力结合实际，说出真材实料！选择有力支持观点的材料选择自己有切身感受的材料选择有真实感的材料选择可检验的材料把你想说的写下来把你写的背下来按你的理解去讲写下完整演讲词！汇报方案——现场讲解要点：态度最重要——声音柔和沉稳、保持微笑保住面子确认问题主次，抓住重点承担没有讲清楚的责任核实是否已经回答清楚你代表的是亿联，体现亿联的实力和专业客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步产品交付何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如客户对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目后面的运作。关键决策组织1、参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、使用部门负责人、采购部经理、分管领导等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。2、参与项目的部门之间的回报和制约关系关键竞争对手1、有哪些竞争对手参与项目2、这些对手与客户合作的历史，与客户内部人员的关系情况3、竞争对手在客户内的产品使用状况以及客户满意度4、这些对手的动向客户关键需求1、该项目中客户的定位、预算情况，以及客户提出的一些要求2、客户原来的视频产品使用情况关键反常细节在与客户交流时，我们时常能发现一些反常的细