成本与管理会计学 课件 第11章 业绩考核

成本与管理会计学（第四版）第十章业绩考核目录CONTENTS11.27.1投资决策的基础和指标11.1以企业为主体的业绩考核以责任中心为主体的业绩考核11.4基于平衡计分卡的业绩考核7.1投资决策的基础和指标11.3基于EVA的业绩考核11.1以企业为主体的业绩考核目标考核利润考核净资产报酬率追求企业利润最大化追求股东财富最大化这种考核主要用于企业投资者对企业的业绩考核,也经常用于母公司对子公司、分公司的业绩考核。销售利润率是企业一定时期营业利润与营业收入的比率。

销售利润率反映产品或服务的盈利能力，也反映企业的核心竞争能力。销售利润率越高,表明产品或服务的市场竞争力和盈利能力越强。意义11.1.1基于利润的单项业绩考核指标在实务中,也经常使用销售毛利率、销售净利率等指标来分析企业经营业务的获利水平。

成本费用利润率是企业一定时期利润总额与成本费用总额的比率。

成本费用利润率是资源消耗的经济效益。成本费用利润率越高,表明企业为取得利润消耗的资源越少；成本费用控制得越好，经济效益越高。意义投资报酬率是企业投资项目年平均利润与项目投资总额的比率，表明企业投资的综合利用效果。

一般情况下，投资报酬率越高,表明企业的投资效益越好。意义净资产报酬率净资产报酬率又称净资产收益率，是企业一定时期净利润与平均净资产（即平均所有者权益）的比率,反映企业自有资金的投资收益水平。

一般认为,净资产报酬率越高,企业自有资金获取收益的能力越强,对企业投资者、债权人利益的保证程度越高。意义资产报酬率是一定时期企业利润总额与平均资产总额之间的比率。

在市场经济条件下,企业间竞争日益激烈,企业的资产报酬率越高,说明总资产利用效果越好;反之越差。意义11.1.2基于净资产报酬率的杜邦分析体系

是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合分析企业财务状况的一种方法。基本思想

将企业净资产报酬率逐级分解为多个财务比率的乘积,从而相互关联地、全面深入地分析企业的整体财务状况和经营业绩。基本思路（1）净资产报酬率取决于资产报酬率及权益乘数。（2）资产报酬率取决于销售净利率及资产周转率。（3）权益乘数表示企业的负债程度,反映企业利用财务杠杆进行经

营活动的程度。11.1.3基于利润的业绩考核的缺点1.依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况。2.仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况。3.可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益。4.未能充分考虑风险，无法正确反映企业目标。11.2以责任中心为主体的业绩考核

责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任,并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。分类责任中心成本中心利润中心投资中心在设置责任中心并考核其责任时,为了分清经济责任,各责任中心之间应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各责任中心之间相互提供产品(或劳务,下同)要按照约定的价格,采用适当的结算方式进行计价结算。计价结算过程中使用的价格称为内部结算价格。分类计划制造成本型内部结算价格计划变动成本型内部结算价格计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格计划制造成本加利润型内部结算价格市场价格型内部结算价格双重内部结算价格11.2.1内部结算价格11.2.2成本中心的业绩考核

由于成本中心只对所报告的责任成本或责任费用承担责任,所以成本中心业绩考核的主要指标是标准责任成本、责任成本差异等。

责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算数额之间的差额,反映了责任成本预算的执行结果。

责任成本考核是对责任成本预算指标完成情况所进行的考察、审核,以及对责任成本中心的工作绩效所进行的考核。

为此,成本中心业绩考核的主要指标是责任成本增减额、责任成本升降率等。

例11-1

假设ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E,F,G三个成本中心,三个成本中心某日的责任成本预算值分别为50000元、60000元、70000元,其可控成本实际发生额分别为48500元、62500元、69500元。根据上述公式计算得到表11-1中的数据。成本中心预算实际增减额升降率(%)E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-5000.71表11-1责任成本预算完成情况表

单位:元

显然,在三个成本中心中,E成本中心的实际成本比预算节约3%,所以E中心的成本预算完成情况最好,而F成本中心的成本完成情况最差。在对成本中心的预算完成情况考核时应该注意,如果实际产量与预算产量不一致,首先应区分固定成本和变动成本,再按照弹性预算的方法调整预算指标,然后进行上述计算、分析和比较。利润中心自然利润中心人为利润中心产品销售权价格制定权材料采购权生产决策权11.2.3利润中心的业绩考核部分经营权

对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润,即责任利润。责任利润一般有三种表现形式：销售毛利、部门贡献毛益和营业利润。销售毛利销售毛利是利润中心的可控销售收入减可控销售成本（不包含企业的经营费用）后的余额,能够促使各责任中心的管理者进行有效的成本分析和控制。例题11-2

承例11-1,ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M,N,以销售毛利作为评价业绩指标时的收益如表11-2所示。利润中心MN合计销售净额43500031314503566450期初存货90000600000690000本期生产26000021500002410000减:期末存货55000447000502000销售成本29500023030002598000销售毛利140000828450968450表11-2利润中心的责任利润计算表

单位:元部门贡献毛益部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用与销售毛利指标相比,贡献毛益指标有明显的优越性。

首先,由于把各部门可以影响和控制的经营费用记到各部门的账上,当这些费用减少时既有利于各利润中心销售毛益的增加,也有利于企业净收益的增加,保持了利润中心目标和企业总目标的一致。

其次,采用贡献毛益指标还有利于高层管理者进行部门间的横向比较,当某一部门亏损时,只要它能够创造贡献毛益,在没有更优方案的前提下就应该保留。例题11-3承例11-2,假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、产品宣传费、设备折旧费为直接费用,可以直接归属于两个利润中心M,N;其余各项均为间接费用,不再分配。以部门贡献毛益为评价指标,利润中心的责任利润计算如表11-3所示。表11-3利润中心的责任利润计算表

单位:元利润中心MN合计销售净额43500031314503566450减:销售成本29500023030002598000销售毛利140000828450968450减:部门直接费用72870441940514810其中:人员工资44050208000252050产品宣传费1192588950100875设备折旧费16895144990161885部门贡献毛益67130386510453640营业利润营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用营业利润是在部门贡献毛益基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额。采用营业利润作为考核评价指标,克服了销售毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的问题。但是,由于企业发生的管理费用都是间接为各部门产品生产和销售服务的,例如管理人员工资、办公费用以及管理用设备的折旧费用,这些费用不能直接确认、归属为某一部门,只能根据企业的具体情况,采用适当的比例进行分配。例题11-4假设ABC石化企业的间接费用按照3∶7的比例加以分配,以营业利润为评价指标,利润中心的责任利润计算如表11-4所示。表11-4利润中心的责任利润计算表

单位:元利润中心MN合计销售净额43500031314503566450销售毛利140000828450968450部门贡献毛益67130386510453640减:间接费用88935207515296450其中:管理人员工资187504375062500办公费用133503115044500设备折旧费用56835132615189450合计-21805178995157190利润中心责任利润预算完成情况分析

进行责任利润预算完成情况的分析,主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较,确定责任利润的增加或减少,并进一步分析增收或减收的具体原因。

分析责任利润预算完成情况的方法与责任利润核算的内容密切相关。11.2.4投资中心的业绩考核投资中心的地位投资中心是企业最高层次的责任中心,它拥有最大的决策权,也承担最大的责任。投资中心与利润中心的关系投资中心必然是利润中心,但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权,在考核利润时不考虑所占用的资产。投资中心的业绩考核对象投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期间的投资占用额之比。该指标反映通过投资返还的价值,是企业从一项投资得到的经济回报。该指标既能揭示投资中心的销售利润水平,又能反映资产的使用效果。投资报酬率=营业利润/投资占用额=(营业利润/销售收入)×(销售收入/投资占用额)=销售利润率×资产周转率投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩,作为一个相对数指标,可以用于不同的投资中心的横向比较,不同规模企业之间的比较以及同一企业不同时期的比较。投资报酬率的缺陷在于可能导致管理者拒绝接受超出企业平均投资报酬率而低于该投资中心现有报酬率的投资项目,有损企业的整体利益。此外,由于管理层想方设法减少经营成本和管理费用以提升投资报酬率,也可能会减少企业未来增长所必要的投资,如研发费用的投入等,从而损害企业的长远利益。意义与缺陷例题11-5承例11-4,ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售、化工产品生产与销售三个投资中心X、Y、Z。各投资中心的投资报酬率计算如表11-5所示。表11-5投资报酬率计算表

单位:元投资中心XYZ营业收入475000180000390000营业利润395002400032500投资占用额490000115000290000投资报酬率(%)8.0620.8711.20例题11-5

进一步分析,可以将各投资中心的业绩进行分解。X投资中心投资报酬率=(39500/475000)×(475000/490000)=8.32%×0.969=8.06%Y投资中心投资报酬率=(24000/180000)×(180000/115000)=13.33%×1.565=20.87%Z投资中心投资报酬率=(32500/390000)×(390000/290000)=8.33%×1.34=11.21%

通过对投资报酬率的分解可以发现,X,Z两个投资中心的销售利润率都约为8.3%,但是由于Z投资中心的资产周转率要高于X投资中心,所以最终Z投资中心获得了高于X投资中心的投资报酬率。而Y投资中心的销售利润率和周转率均高于X,Z投资中心，因此获得了最高的投资报酬率，从而在三方比较中胜出。剩余收益是指投资中心的利润扣减其投资额(或净资产占用额)按规定(或预期)的最低收益率计算的投资收益后的余额,是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。

剩余收益=部门贡献毛益-部门资产应计收益=部门贡献毛益-部门投资占用额×最低收益率意义与缺陷剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用,剩余收益弥补了投资报酬率的不足,可以使投资中心利益与企业整体利益取得一致,并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。剩余收益最大的不足之处在于,不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。例题11-6表11—6剩余收益计算表

单位:元投资中心XYZ营业利润480007900065000投资占用额230000980000580000最低投资收益230009800058000剩余收益25000-190007000由表11—6可以看出，X,Z投资中心获得了超过预期收益的超额收益，投资效益显著；而Y投资中心没有获得预期收益，投资失败。假设某企业有三个投资中心,预期最低收益率为10%,其三个中心的剩余收益计算如表11—6所示。11.3基于EVA的业绩考核什么是EVA呢？

经济增加值(economicvalueadded,EVA),是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的绩效测量概念。它是基于税后净营业利润和产生这些利润所需全部资本投入的总成本(即资本成本)而计算得到的。11.3.1EVA的计算EVA指调整后的税后净营业利润(NOPAT)减去资本成本后的余额。EVA=NOPAT-C×WACC=(RONA-WACC)×C式中,NOPAT为调整后的税后净营业利润;C为调整后的资本（即全部资本的经济价值，包括权益资本和债权资本);RONA为资产收益率;WACC为企业加权平均资本成本。11.3.2EVA的调整税后净营业利润的确定税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项）×（1-25%）税后净营业利润的计算强调：经济增加值计算的基础是指税后营业利润，而不是税后利润，不应包括所有与营业活动无关的收支、营业外收支及补贴收入等非经常性发生的收支。利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”，不包括资本化了的利息。研究开发费用调整项是指企业财务报表中的研究开发费用和当期确认为无形资产的研究开发支出。非经常性收益调整项包括：变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益、其他非经常性收益。资本的确定调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程资本成本率的确定资本成本率反映资本的社会平均盈利要求。对综合经营的企业（如大型、非专业的企业集团）而言，资本成本率应以社会平均利润率为基础确定；对专业经营的企业以及行业特征显著的企业而言，资本成本率应以行业平均利润率为基础确定。11.3.3EVA的基本理念在创造财富之前,企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润只扣除了债务利息,完全没有考虑股东资本的成本。股东资本的成本只有像债务资本的成本一样被扣除后,剩下的才是股东真正的利润。EVA的突出特点EVA充分考虑了投入资本、资本的机会成本以及利润的扭曲,具有以下突出特点：第一，EVA从资本提供者角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。第二，EVA度量的是资本的社会利润,而不是具体资本在具体环境中的个别利润,这使EVA度量有了统一的标尺,体现了企业对所有投资的平等性。11.3.4EVA的实质内涵EVA是理念体系(Mindset)第一，EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。第二，EVA强调企业管理必须以提高EVA为目标。第三，EVA强调企业所有营运功能都要从提高企业EVA的基点出发。EVA是考核指标(Measurement)在使用EVA考核时，企业要结合企业内部不同板块、不同发展阶段的特点，科学设定资本成本率、从严把握经济增加值计算调整项，推进差异化考核，平衡当期回报与可持续发展。EVA是激励制度(Motivation)第一，企业在坚持考核薪酬分配基本制度的前提下，要以管理团队、核心业务骨干为主要对象，积极探索与经济增加值紧密挂钩的任期激励和中长期激励机制，更好地留住关键人才，更加注重企业的可持续发展。第二,通过EVA奖励计划,使企业管理者在为股东着想的同时,像股东一样得到报酬。第三,EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则(企业价值最大化,投资者的预期利润能否超过资本成本)纳入决策中。EVA是管理体系(Management)企业要以资本成本为基准,深入企业生产经营的不同层级和不同环节,将影响经济增加值的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解,绘制出要素全、可计量、易识别的价值树,揭示价值形成的途径。要注重运用科学的分析方法,从纷繁复杂的价值树指标中识别出反应灵敏、影响重大的关键价值驱动因素。要从关键价值驱动因素出发,选取国内外优秀企业作为标杆,找出差距、分析原因,明晰价值管理的薄弱环节。要针对诊断出来的问题,完善战略、预算、执行等方案,形成价值提升策略及与决策过程相统一的、完整的企业管理体系。11.4基于平衡计分卡的业绩考核11.4.1平衡计分卡的产生平衡计分卡以公司战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程,并进行必要的修改以维持战略的持续成功。财务指标与非财务指标的失衡11.4.2平衡计分卡的基本框架平衡计分卡并没有否定传统战略和评估方法,而是对其进行了进一步的发展和改进，把企业的使命和战略转变为目标和各种指标。在保留财务维度目标和指标的基础上,加上了客户、内部运营、学习和成长三个维度。平衡计分卡财务维度财务指标衡量的主要内容包括:收入的增长和结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。客户维度客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率等。内部运营维度内部运营维度指标主要涉及企业业务流程和管理流程的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程等。学习与成长维度学习与成长维度指标主要涉及员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。平衡计分卡四个维度之间的关系11.4.3平衡计分卡的运用基于低成本战略的平衡计分卡应用财务维度客户维度内部运营维度学习与成长维度平衡计分卡要求企业通过低成本战略的实施最终实现行业内成本领先的地位和财务指标(如成本降低额、成本降低率、标准成本、利润等)的改善,非财务指标(如工时利用率、设备利用率、材料利用率、劳动生产率等)的改善保障了行业内成本领先地位的实现。低成本战略要求企业在满足客户核心需求的同时,不断降低成本,节约费用。因此,必须在客户最关心的价格、质量、服务等方面确立清晰的目标,将这些目标细化为具体的指标,如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度等。低成本战略的目标是最大限度地降低成本,以赢得价格竞争。内部运营主要强调基于现有产品的成本动因分析以降低成本,如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低单位产品消耗的材料或人工。此时,通过实际成本与标准成本的差异分析来控制成本一般可满足需要,采用的方法多为标准成本法、定额成本法、责任会计等。正确理解成本的内涵,把握有效降低成本的途径和方法,是保障低成本战略获得成功的内在动力。基于管理需要的成本分类,从更多的视角寻找降低成本的可能。此时,多采用功能成本分析、质量成本管理等方法。财务维度平衡计分卡要求企业差异化战略的实施和执行最终实现在产品或服务的某个方面的差异化，因此，首先重视客户的需求满足，其次考核财务指标(如EVA、毛利率、销售增长率等)的改善。可以说，财务是为业务服务的。客户维度内部运营维度差异化战略主要强调基于竞争优势的动因分析，如新技术、新产品、新材料、新工艺等创新性活动，以及围绕流程再造的组织创新。例如，面向市场，成本控制较多地考虑生命周期中产品成本在企业上下游的分布情况，将研发成本、消费成本纳入了成本控制的范围。学习与成长维度基于差异化战略的平衡计分卡应用差异化战略要求企业满足顾客核心需求,形成“你无我有,都有我比你更好”的竞争格局。因此,必须在客户最关心的功能、质量、服务等方面确立“差异性”目标,然后将这些目标细化为具体的指标。因此,更加重视非财务指标的改善和提高,如独创性、市场占有率、顾客满意度、产品返修率等。差异化战略要求企业掌握不断创新的能力,更新知识、提升技术,广泛深入地利用AI进行产品规划和组织变革,把握未来需求发展的基本脉络。此时,人力资源管理成为企业优化管理的重要基础。11.4.4平衡计分卡的发展平衡计分卡既是一种战略管理工具,也是一种战略管理思想。战略管理地图可以帮助企业用连贯、系统和整体的方式来看待企业的战略,有助于企业更精确地定位客户的价值取向,增进内部运营活动能力,增强学习与成长能力,最终实现股东价值最大化的目标。战略管理地图业绩考核基于利润的单项业绩考核指标以企业为主体的业绩考核以责任中心为主体的业绩考核基于平衡计分卡的业绩考核总结基于EVA的业绩考核基于净资产报酬率的杜邦分析体系基于利润的业绩考核的缺点成本中心的业绩考核利润中心的业绩考核投资中心的业绩考核内部结算价格EVA的计算EVA的调整EVA的基本理念EVA的实质内涵平衡计分卡的产生平衡计分卡的发展平衡计分卡的运用平衡计分卡的基本框架营业利润率、投资报酬率、资产报酬率等净资产报酬率=资产报酬率×权益乘数历史信息、财务数据、短视、未考虑风险财务与非财务指标的失衡财务、客户、内部运营、学习与成长低成本战略、差异化战略战略管理地图税后净营业利润-资本成本税后净营业利润、资本、资本成本率考虑了投入资本、资本成本和利润扭曲理念体系、考核指标、激励制度、管理体系六种结算价格责任成本