战略思想的演进

战略管理思想的演进第一节战略研究的历程 3一、1960年代战略规划理论诞生 4〔一〕系统战略理论的诞生 4〔二〕经验曲线等实证规律的发现 5二、1970年代转向研究导向：环境适应理论横行 6三、1980年代的产业组织理论与通用战略研究 7〔一〕市场结构与经营业绩关系的研究 7〔二〕通用战略与竞争优势 8〔三〕战略过程与动态战略 8四、1990年代资源根底论与核心能力说流行 9〔一〕资源根底论与核心能力理论 9〔二〕战略创新 11五、学派分野 12第二节战略规划学派的思想 14一、根本概念 14概念 15内容与分类 15二、战略规划的本质：资源与时机的匹配 16思想渊源与演变 16修正与开展 17迈尔斯、斯诺和哈萨德等人的观点 19三、代表性分析工具 20〔一〕SWOT分析 20〔二〕波士顿矩阵 21〔三〕SPACE矩阵 23四、战略规划的悖论与批判 24〔一〕、战略规划的悖论 24〔二〕、明茨伯格对战略规划的批判 26第三节环境适应学派：逻辑改进主义 27环境的不确定性 27〔一〕、战略规划衰落的根源 27〔二〕、安索夫的环境变化分类与对策组合 28逻辑改进主义思想 28自然选择论与适应进化论 29〔二〕逻辑改进主义 31〔三〕学习模型 32〔四〕愿景论 33三、试错性的分析工具 341、SMFA法 352、战略不确定性评估矩阵 353、脚本分析 36四、逻辑改进主义的局限 37第四节产业组织学派：市场结构决定论 38一、市场结构决定企业绩效 38〔一〕、古典战略的核心思想 38〔二〕、产业组织学派诞生的背景 38二、S-C-P与PIMS 39〔一〕理论假设 39〔二〕梅森—贝恩—谢勒的结构—行为—绩效〔SCP〕分析构架 40〔三〕PIMS 43三、波特的战略思想 45〔一〕通用竞争战略 45〔二〕波特的多元化成长理论 46〔三〕进入壁垒与移动壁垒 46〔四〕动态战略理论 47〔一〕、五力模型 48〔二〕价值链 49〔三〕行业成功关键因素 49五、局限与评价 50〔一〕行业集中度与利润率或价格的关系 50〔二〕战略选择不能脚踏两只船 51〔三〕企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？ 51第五节资源根底论与核心竞争力理论 52一、行业结构决定论的终结 52〔一〕归核化的出现 53〔二〕波特理论的窘境 53二、从企业内部寻找成功因素 54〔一〕视角的转换 54〔二〕根本假设 55三、资源与能力决定论 55〔一〕资源 55〔二〕经济租与不可模仿性 56〔三〕资源根底论经典著作的思想概述 57〔四〕核心竞争力理论 61四、资源根底论的局限 63

我们在《关于战略的根底概念》一文中已经简单地了解了关于战略管理思想开展的历史。我们将在这一节里作更进一步的探讨。实际上我们有时一直把有限的精力投入到去思考为什么企业在做某个决策时应该采用什么样的方法，或者我们去研究某个分支理论，比方说目标管理或者消费者行为。但是有时我们应该想一想，关于一些企业的根底理论，最简单的问题我们都思考清楚了吗？仔细地想起来，我们也许一无所知。比方：企业为什么会存在？为什么有些企业会成功？为什么企业和企业之间有不同？那些成功的企业是什么样的企业？它们有什么？这可能和战略管理就有关系了。所以我对线索的梳理并不是为了在这方面有更高的造诣，而是为了我能对根底理论有更为完整的了解，以帮助我在以后学习管理学和营销学时，更清晰地理解问题。相信这些理论是非常有用的。第一节战略研究的历程在战略规划出现以前，预算是企业最重要的应对长期开展的一种手段。长期预算、趋势分析、差距分析等方法在当时较为流行。塞尔兹尼克〔P·Selznick〕在1957年研究了制度承诺〔InstitutionalCommitment〕的角色，并引进了“独特竞争力”〔DistinctiveCompetence〕这一概念，构建了现代战略的雏形。1960年初期，安东尼〔R·N·Anthony〕、安索夫〔H·I·Ansoff〕和安德鲁斯〔K·R·Andrews〕奠定了战略规划的根底，他们重点阐述了如何把商业时机与公司资源有效匹配，并论证了占了规划的作用。三者的研究构成战略思想的“三安模式”〔Anthony—Ansoff—AndrewsParadigm〕。三安模式在1978年的匹兹堡大学战略规划研讨会上得到普遍公认，后经申德尔〔DanE·Schendel〕和霍弗〔C·W·Hofer〕在1979年版的《战略管理》一书广泛向世界传播。1980年代是通用战略阶段，人们试图总结成功的普遍模式，由波特〔M·E·Poter〕领头重点研究如何预测商机，创造商机以建立和保持公司的竞争优势。人们对战略的实施给予了充分的重视，价值链的概念及7S构架被用于研究为实现公司目标，如何构造企业的内部关系。1980年代后期至1990年代，人们越来越认识到战略的制定不是一个简单的机械设计过程，不同的组织有不同的战略，战略规划与实际结果之间存在差距。战略需要根据外界条件的变化不断地修改调整。现在越来越多的学者希望根据企业内部的资源和能力来制定战略。一、1960年代战略规划理论诞生1960年代初期，安德鲁斯、克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的根底，他们重点阐述了如何把商业时机与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。在1960年代和1970年代初，规划思想占据着战略的核心地位。〔一〕系统战略理论的诞生战略管理的三部开创性著作是：1962年钱德勒〔A·D·Chandler,Jr.〕的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，以及同年安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》。钱德勒的《战略与结构》解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。分析了美国大企业的管理热源如何确定企业的成长方向，作出投资决策并调整企业组织结构，确保战略的贯彻实施。他发现企业内部管理的变化主要是战略方向的改变而非主要是为了企业效率。安德鲁斯接受了钱德勒的战略思想，增加了塞尔兹尼克的独特竞争力的概念，并强调了企业必须适应不确定的外部环境。安德鲁斯区分了战略的执行与战略的实施，他认为战略包括4要素：市场机遇〔企业可能做什么，mighttodo〕、公司能力〔企业能够做什么，couldtodo〕、个人激情〔企业想做什么，wanttodo〕以及社会责任〔企业应该做什么shouldtodo〕。战略就是现实四者的契合〔fit〕。按照安德鲁斯的观点，环境不断变化产生基于与威胁，组织的优势与劣势将不断地调整以防止威胁并利用机遇，对企业内部的优势与劣势的评估确定企业的独特能力，对外部环境的基于与威胁的分析可以确定潜在的成功因素，这两种分析构成战略的根底，安德鲁斯把战略制定看成是“分析性的”，而把战略实施看成是“管理性的。”战略管理最早的时候叫“政策”或者简单地叫“战略”。它是关于企业的开展方向问题。哈佛大学首先开辟商业政策的教学，当时是作为企业管理的最高层课程。主要针对高层经理面临的问题，教学方法依然是哈佛最传统的案例研究方法。1960年代在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的根本理论体系，其根本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配〔Match〕公司能力〔Capability〕与其竞争环境的商机。伦德〔Learned〕等人的SWOT分析是这一时期的战略态势分析工具的经典，并一直沿用至今。当时的战略规划包括四步：第一步是研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力〔DistinctiveCompetence〕。外部环境的分析包括社区、国家与世界政治、经济、社会与技术等对公司经营有影响的相关因素。内部能力分析包括公司的财务、管理及组织方面的能力、及公司的声誉和历史。第二步是外部机遇与风险及内部公司资源的优势与劣势并且把他们结合起来。第三步是通过评估决定给予与资源的最正确匹配。第四部是作出战略选择。传统战略规划的致命弱点是它是一个单向过程，环境不断变化，规划同样也要不断修改调整，否那么难以适应新环境，因此规划应是一个循环动态而非单向静态的过程。安索夫是在对战略规划感到失望后提出其战略管理概念。建立了自己的战略决策过程，重点研究企业成长的范围与方向。安索夫认为战略为5种选择提供“共同思路〔CommonThreads〕”：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购置。安索夫把环境、市场定位与内部资源你能力置于战略的核心位置。在战略的各要素中，安索夫强调协同的作用，比拟而言，安索夫侧重公司战略，而安德鲁斯强调业务战略。〔二〕经验曲线等实证规律的发现波士顿管理咨询公司对战略的两大发现是经验曲线与成长—份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高对导致生产本钱下降。“每当经验翻一番，增值本钱就会下降20%—30%。”波士顿管理参谋公司后来还提出了一系列规律，包括定价悖论、市场份额辩论、三四率等。波士顿咨询集团最重要的哦发现是成长—份额矩阵。成长—份额矩阵是将企业的产品或市场根据目前的状况与未来的开展潜力进行分类，区分出瘦狗、现金牛、明星与问号业务，为企业决策提供依据。后来通用电气在波士顿矩阵的根底上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵。这两种矩阵目前已成为战略的根底分析工具。二、1970年代转向研究导向：环境适应理论横行1970年到1977年GE使用战略规划才是战略思想正式登上历史中心舞台。战略规划最初主要在业务战略层次，1976年出现在公司层次。矩阵方法得到广泛使用，尤其BCG的增长速度与相对竞争地位矩阵更是风行一时。1970年代战略测管理走向实证研究，出现两大流派，一股重视过程，描述战略是如何形成的，另一股重视内容，追求战略选择与经营业绩之间的关系。1960年代后期与1970年代早期，战略规划与长期规划字啊战略领域扮演重要角色。这主要起源于把第二次世界大战中的战争方案的经验应用到公司中。按照战略规划的说法一切都字啊意料之中，一切都在控制之下。1973年的石油危机开始动摇战略规划的垄断地位，企业发现战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与剧烈国际竞争。最根本的一点是未来无法预测。现实的战略往往是不断试错的结果。环境不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策逐步积累就形成了战略。因此战略是事后产物，事前无法描绘与系统化。由于理论与实践出现巨大反差，1979年到1983年美国经济衰退时，战略规划出现反响革命。企业战略规划员工下岗，战略规划向战略管理演变。战略管理把战略规划与战略问题合二为一。它不仅包括技术、经济信息变来那个，也着重关注心理与政治力量，融入了组织社会学，注重了内容〔Content〕、背景〔Context〕与过程〔Process〕的相互作用。1970年代是环境适应学派的时代，战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要被荣。更多地关注企业如何适应环境。剧烈的国际竞争与不确定性是战略研究引进了脚本分析，即交涉各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化，管理不确定性变成了企业的核心能力。林德布洛姆的“摸着石头过河”〔MuddlingThrough〕、奎因〔J·B·Quinn〕的“逻辑渐进主义”〔LogicIncrementalism〕以及明茨伯格〔H·Mintzberg〕和沃特斯〔J·Waters〕的“应急战略”〔EmergentStrategy〕都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。吉尔斯〔WilliamsGiles〕研究了壳牌公司的哦经验，提炼出战略规划是一个学习的过程〔PlanningasLearning〕的观点，战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。三、1980年代的产业组织理论与通用战略研究〔一〕市场结构与经营业绩关系的研究早在1950年代哈佛大学就有学者开始研究市场结构对企业的影响，人们开始探索企业成功的驱动力，大量计量研究出现如PIMS〔ProfitImpactofMarketingstrategy〕用于研究市场特征与公司作为之间的关系。哈佛的市场营销科学研究所开发了PIMS，研究市场份额与盈利能力之间的关系。波士顿的市场增长与市场份额矩阵、麦金西市场吸引力与市场定位矩阵是当时和仙子啊比拟普遍使用的分析方法。这些研究成为了个后来的陈也组织学派的理论根底。对战略与缴械的研究也起源于1970年代，有三股势力，一股集中在哈佛，秉承钱德勒的传统，主要致力于检验企业成长与多元化战略的命题。第二股在普渡大学，重点研究业务战略，始于所谓酿酒厂研究。第三股也诞生在哈佛，以波特为从产业组织的角度研究竞争战略与竞争优势。钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。赖格利对多元化做了分类，鲁梅尔特〔R·P·Rumelt〕对多元换类型、组织结构对经营业绩的影响做了深入的研究，在研究方法上起了重大的变革作用。对美国酿酒业的研究是希望发现战略与经营业绩之间的关系，尤其要解释经营业绩与战略及环境的关系，认为业绩是战略与环境的函数。研究室由哈滕〔K·J·Hatten〕、申德尔和库珀〔A·C·Cooper〕主持的，其发现是环境很重要，一个相对于竞争者的好战略必然导致好的经营业绩，研究发现在同一产业内，企业的战略与业绩存在很大的不同。这导致了后来对战略团体〔strategyGroups〕的研究以及后来的用竞争优势来解释经营业绩的差异。波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响，后来，交易本钱理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入到战略理论。1980年代许多研究重点放在了跨国企业经营管理上。在过于的三十余年里，5个概念对传统经济理论产生巨大冲击。它们是不确定性、信息不对称、有限理性、时机主义与资产专用性。交易本钱本钱理论被用来解释企业的边界，企业的组织形式。1980你但还诞生了两本重要杂志：《战略管理杂志》〔StrategicManagementJournal〕和《业务战略杂志》〔JournalofBusinessStrategy〕。目前这两份杂志成为了表达战略管理系思想的重要喉舌。〔二〕通用战略与竞争优势1980年代初波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说。他的竞争战略理论认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过寻找价值链上的有利环节，利用本钱领先或性能差异来取得竞争优势。波特对竞争环境结构作了研究，认为5中竞争力量决定某一行业的吸引力。波特总结了通用的企业竞争战略，即本钱领先；差异化和专一化战略。波特认为公司必须从三种策略中选择一种以赢得竞争优势。要么把本钱控制到比竞争者更低的程度，要么你提供与竞争者不同的产品或效劳，让顾客感觉到你提供的比竞争者更高的价值。专一化战略要求企业致力于效劳某一特定的市场区隔，某一特定的产品种类，或某一特定的地理范围。三种战略水火不容，虽然后来的研究对这一相互排斥的通用策略提出了质疑，但他却是开了总结通用策略的先河。后来波特对其三大策略做了改变，根据竞争优势〔本钱与差异〕及竞争的范围提出了四大策略：本钱领先，差异化，本钱专一化与差异专一化。另一局部学者认为战略的事实上能力同样是重要的竞争优势来源，麦肯锡公司首次提出了战略实施与组织开展的构架，即它的7S构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革必须的要素。其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。这7S是：战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。随着研究的深入，人们越来越认识到有更多的竞争优势来源如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。越来越多的学者认为，维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。〔三〕战略过程与动态战略后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势。企业必须不断地改变其策略，资源与能力以便适应环境哦千变万化。人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力专项研究如何使企业变化能力的最大化，明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成方案，不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习，不断变化的企业。四、1990年代资源根底论与核心能力说流行1990年代的企业经营环境的最大特点是竞争的全球化，国际竞争越来越剧烈。全球统一化市场的出现使国家的边界变得模糊。信息网络的兴旺使行业局限变得模糊。第二特点是产品生命周期大大缩短，产品过时加速，一些企业为了保持竞争优势成心提前淘汰产品，创新成为竞争的主题。第三大特点是顾客需求的个性化与差异性，多品种少批量成为重要的生产战略，即时生产、灵捷制造成为企业新的生产法那个是。时间与速度成为新竞争手段。〔一〕资源根底论与核心能力理论1980年代的产业组织理论比拟流行，但到1990年代那么受到了普遍的批判。1980年代后期人们越来越认识到，竞争无常，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法单独通过通用战略与公司特征来解释企业的优异表现，人们专项寻找企业的竞争优势的源泉。竞争优势是促成企业比将睁着更成功的因素，而且这些因素无法被竞争者轻易模仿。1、这些因素包括：组织的资源与能力、战略实施的卓越能力、战略、时间与创新等。一局部学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，公司战略依赖于公司最优秀的方方面面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司的能有别于其他竞争者的资源和能力。它们包括：〔1〕能提高公司竞争能力的本钱优势，如企业的生产能力、家非公技术、购置原材料的渠道等等；〔2〕能用于不同途径的因素，如市场营销经历、销售渠道、品牌等；〔3〕能组织竞争者进入的门槛因素，如专利、市场份额等；〔4〕对公司讨价还价能力有影响的因素，如：企业规模、财力等。2、这种强调资源的战略分析有5步：〔1〕对公司的资源分类，评估其优势与缺陷；〔2〕分析公司的能力：如何能使公司比竞争者更有效；〔3〕评价资源与能力的潜力，它们在保持长期竞争优势方面的，从而确定其竞争优势；〔4〕选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略；〔5〕找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件。然后回到第一步，进入第二循环。3、从产业组织理论的观点可以得出一个推论：如果企业处于的行业利润率不高的话，企业就没有希望。这显然和事实不符，在1990——1993年间，美国其他航空公司亏损约100亿美元，而西南航空公司却利润持续递增。美国芝加哥学派批评传统的S—C—P范式的进入壁垒理论，认为高利润是对高度专业化的高质量资源或能力的回报。这成为后来资源根底学派的理论的重要启示。另外如果所属企业都按照产业组织理论的观点，都进入有吸引力的行业后利润率高的行业，这些行业就会很快饱和从而成为没有吸引力的行业，中国VCD行业的早衰就是最好的例证。核心能力理论强调现实中企业的战略大多是两者的结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。在传统的安索夫—安东尼—安德鲁斯范式中就把强调战略匹配〔StrategyMatch〕或战略契合〔StrategyFit〕。认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。资源根底论的进步主要在于企业不只是利用现有的资源与能力而且要有一地培育企业独特的能力。资源根底论者认为即使一个企业在缺乏吸引力、、缺乏好机遇也有较大经营风险的行业经营，它也可以依赖它的内部独特资源与能力赢得竞争优势。关键是企业必须拥有对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源与能力。资源根底论的假定是：〔1〕每个企业都是一组独特的资源与能力组合，这些独特的能力与资源是企业战略的根底也是企业回报的基根源泉，资源的差异是竞争优势的根底；〔2〕随着时间的推移企业拥有不同资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力；〔3〕资源在企业之间缺乏流动性；〔4〕资源是企业生产过程的投入，包括：设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。〔二〕战略创新20世纪末，由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新，这些创新包括：大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。1、大规模定制〔MassCustomization〕。20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，本钱领先成为主要的竞争战略。但这个时代是以牺牲消费者的个性化需求为代价。随着需求个性化开展，人们对“Onesizefitsall”的消费观越来越厌恶。在电脑和互联网等信息技术的支持下，大规模定制应运而生。大规模定制是指对定制的产品和效劳进行个别的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争，到实际上为每一个顾客提供独一无二的定制产品的整个范围。大规模定制的特点是：(1)以个性化客户为中心。在大规模生产中美客户处于价值链的最末端，生产出来什么就卖什么。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求来生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品；〔2〕以灵活性和快速反响实现产品或效劳的定制化；〔3〕电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的技术根底，使制造商与客户和供给商形成一种新的关系；〔4〕注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。2、时基竞争〔Time-basedCompetition〕。1988年，斯托尔克〔G·Stalk，Jr〕在《哈佛商业评论》上发表论文“时间——下一个竞争优势的源泉”〔Time——TheNextSourceofCompetitiveAdvantage〕，把时间作为竞争优势的源泉。认为过去企业靠降低本钱与产品多元化来竞争，而现在，时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售和创新上争时间、抢速度，对顾客的需求反响迅速。缩短产品周期、缩短产品生产圣剑等时间管理成为重要的竞争手段。3、归核化〔Refocusing〕。归核化是指企业通过减少业务活动范围以及中经营核心业务的过程。主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业1950年代起施行的多元化战略在1970年代大袋顶峰，1980年代进入战略转换期，由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。欧洲大企业的这种战略转化比美国晚5—8年，1990年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：〔1〕把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；〔2〕把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；〔3〕强调核心能力的培育、维护和开展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。虽遭实施归核化战略的代表着是美国通用电气公司。4、虚拟组织〔VirtualOrganization〕。为了提高对市场机遇的反响，越来越多的企业采取非股权安排的方式关键虚拟企业。根据核心能力分工原那么，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包。形成劳动社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即阶梯。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的代表组合方式。5、竞合。竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就表达这一点。采取双胜共赢的原那么，相互合作，而非开展你死我活的竞争。6、学习型组织。学习型组织是一种“地方为主〔Localness〕的扁平组织，决策权往下层移动，尽最大可能让当前决策者面对所有的课题，包括处理企业厂长与持续经营之间的两难困境。通过学习来控制。提高企业对顾客需求变化做出反响的灵敏程度。学习型组织开展它的员工，使它的员工热衷于并且有能力适应环境与变革本身。学习型组织具有共同的愿景，相互公开沟通，当与企业相冲突时，员工会把个人与部门的利益放在一边。五、学派分野1970到1980年代战略不景气有多方面的原因，在1970年代和1980年代，战略过于空翻，缺乏可操作性。它只是给人们一种启发，要规划未来，要适应环境。1980年代日本的哦崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。日本通过TQM、及时存货、灵捷制造、本钱控制等战术性的经营效率改进在市场竞争中节节胜利，使人们对战略迷失了方向。人们认为，战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的本钱生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。还有人认为在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反响和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通，等到战略制定完毕也就过时了。表1战略思想的演变历程代表人物年代核心理论奉献分析工具Ansoff,1965;Andrew,19711960s一般管理局色最早的公司战略与竞争战略理论公司远景‘独特竞争力。SWOT分析Chandler,1962;Wrigley,1970;Bower,1970;Vancil,19781960s——1970s组织结构结构跟随战略“契合”；分权M型组织Rumelt,1974;Montgomery,19851970s多元化的范围与方式业务组合作为战略变量；“协同”相关性测量以及经营绩效的度量BCG,1968;Haspeslagh,19821970s资源配置组合管理增长/份额矩阵Jensen,1985Copeland,1990;Schmalsensee,1985;Rumelt,19911980s公司对战略经营单位经营业绩的奉献公司价值的有限证据；公司所控市场自由现金流‘基于价值的战略Porter,1987;Goold&campell,1987;McKingsey,19891980s公司优势的源泉公司优势分类公司角色Wernerfeltm,1984;Prahalad&Hamel,1990;Barney,19911980s企业独特性与成长有幸与无形资产与能力珍贵资源的特征1990年代战略的复兴是由于人们认识到企业成功根源于企业独特的资源，而这些资源是要企业在内部长期培养才能形成。选择和培养独特资源与核心能力就是战略过程。尤其是波特一再强调，战略不是经营效率而是从事不同的活动或以不同方式从事相同的活动。哈默尔又强调要打破游戏规那么，要开创新行业。人们在逐步把战略重新放在经营的核心地位。由于人们对战略的本质没有达成共识，所以存在各种各样的战略学派。明茨伯格等在其《战略历程——纵览战略管理学派》一书中将战略管理分成10大学派。设计学派把战略形成作为一个概念化过程；方案学派把战略形成作为一个受控的正式过程；定位学派把战略形成看成是一个分析过程；企业家学派把战略形成堪称是一个预测过程；认识学派把战略堪称是一个心理过程；学习学派把战略看成一个应急过程；权利学派那么把战略的形成看成是一个协商过程；文化学派认为战略过程是一个集体思维过程；环境学派把战略看成是企业对环境变化的反响；结构学派把战略形成过程看成是一个转变过程。马提内特〔Matinet〕把战略管理领域分成四类：目的类〔Telelogic〕、社会类〔Sociologic〕、心理类〔Idealogic〕以及生态类〔Ecologic〕。在本书中我们把战略管理思想归纳为四个学派：战略规划学派、适应学习学派、产业组织学派和资源根底学派。这四个学派在解释与指导企业战略行为上各有所长，各有所短。战略规划学派是一个注重过程的学派，在解释战略制定与实施过程中占据一定的优势。适应学习学派那么在家诶是企业的战略行动过程更有说服力。产业组织学派那么在知道企业成长，选择计入行业。选择竞争战略方面有重大意义。资源根底学派的理论那么在解释企业持久竞争力来源，企业成长方式方面有较强的说服力。第二节战略规划学派的思想战略研究要答复为什么企业的表现存在如此大的差异。一个好的企业可能是因为它处在一个可以防范的时常位置；可能是因为它具备独特的资源或能力能够创新；可能是因为它的组织结构与战略恰好适合市场的变化抓住了市场机遇；或有效地降低了交易本钱。企业战略就是规划企业的未来，是关于企业总体开展方向，未来开展目标、实现目标的途径与政策的选择。企业经营的根本目标是赢得高于平均利润的投资报酬率。当一个企业成功地形成与实施了别人无法替代的价值创造战略时，它就能获得战略竞争力。一、根本概念战略规划学派流行于1950年代，到1970年代受到众多质疑。从过程来说，战略管理的过程与当代的系统规划过程完全相同。动态的战略规划思想至今仍然战局着战略管理过程理论的核心地位。战略规划学派的典型人物有：安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯滕森等。明茨伯格那么是战略规划理论最锋利的批评者。概念在战略管理教材中常引用卡罗尔的一那么寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答倒：“这要看你想到哪里去？”这一寓言表达了战略的最根本的含义；确定目标与并根据目标决定行动方向。“规划”〔Planing〕通常兼有两种含义：一是指可以去实现某种任务，意识指为了实现某些任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中。实际上。前者是说规划所包含的内容，后证言是说规划通过什么手段来实现。规划是制定或实施方案的过程，尤其是为一个社会或经济单元9企业、社区等〕确立目标，政策与程序的过程。广义上讲规划的定义是：为实现某种目标而组织未来的过程，这个过程具有连续性增值性与可变性的特征。这个过程可以简洁地表示为目标—连续的信息—各种有关未来的比拟方案的预测和模拟——评价—选择—持续的监督。这里组织未来的核心任务就是资源配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程。内容与分类丁伯根〔JanTinbergen〕认为，规划应被视为一种组织人类活动的一种自觉意识的表现。在这一过程中，人们尽可能地寻求效率。因此，规划即为实现某些目标而对资源进行最优配置〔OptimalAllocation〕的过程。资源配置即是经济学的核心，P·A·Samuelson在其《经济学》中清楚地告诉人们，在任何社会经济制度中，尽管经济学的性质不同，但，它们都面临一个共同的任务，即要实现资源在各种经济活动中的最优配置。战略规划的核心也是企业资源的优化配置。规划编制了一个有条理的行动顺序，使预定目标得以实现。它的主要技术成果是书面文件，适当地附有经济预测、数学描述、定量评价以及说明规划方案各局部关系的图解。可能还有准确描绘对象的具体形象的蓝图。规划的目的是为了控制我们行动的记过，控制越有效，我们的规划就越成功。因此，换句话说，规划是通过控制将来的能力，它是一种目标引导的行为。战略规划是一个组织的据测定与采取行动以体改委其长期经营业绩的过程。战略规划分为三个层次：公司战略、业务战略与功能战略。公司战略是确定为实现长期增长与赢利目标所需要的业务经营单位构成。业务战略那么是确定如何创立与维持独特的竞争优势以确保长期赢利的目标功能战略那么是各功能部门的战略以确保公司战略及业务战略的有效实施。由此可见战略规划的目标是为了实现企业的长期赢利，其手段是选择竞争领域并配置企业资源以自爱竞争领域取得竞争优势。战略规划过程从本质上就是企业资源的优化配置过程，市场机遇与内部资源的匹配过程。二、战略规划的本质：资源与时机的匹配思想渊源与演变〔1〕、诞生最早的战略规划思想是20世纪初的预算思想，这种思想的核心是控制偏差与管理复杂难题。1950年代出现长期规划〔Long—Rangeplanning〕思想。长期规划的重点是预测增长和管理复杂难题。预测企业的销售量、本钱与技术，然后开发人力与物力来实现预期的增长。这时候常用的一种分析方法就是差距分析〔GapAnalysis〕。差距就是实际销售量、利润与预定目标的出入。惬意要根据这些差距调整战略，如增强销售力量或扩大厂房以保证预定目标的实现，或调整不合实际的企业目标。到1960年代，企业环境出现的最大变化是欧美国家由卖方市场逐渐转向买方市场。国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破。企业星期多元化经营浪潮，大多数大公司采取多元化经营战略，企业的注意力放在企业兼并与收购上。当时流行的观念是：多元化经营能够分散风险就象横向兼并能够强化企业在行业中的地位一样。大规模兼并其他企业，但并购的失败率将近50%。企业组织结构由“U”型结构向“M”型结构转变。在这种总体形式乐观的情况下，企业开始不满足于年度预算，开始采用运筹学与改进的预测技术帮助企业进行规划。1960年代是战略规划星期的时代，企业经理们甚至认为战略规划是设计、实施能够提高企业竞争力的战略的唯一的最正确途径。〔2〕、安德鲁斯的匹配观1960年代在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的根本理论体系。安德鲁斯定义战略为“企业的决策图式〔ThePatternofDecisions〕，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的根本政策与方案，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区作出什么奉献。”安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的时机相适应。其根本步骤包括资料的收集与分析，战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略乃是如何匹配〔Match〕公司能力〔Capability〕与其竞争环境的商机。SWOT〔优势、劣势、机遇、威胁〕分析常常被用于战略规划。战略规划的步骤是：研究外部环境条件及趋势及公司内部确实独特能力〔Distintivecompetence〕。外部环境的分析包括社区、国家与世界的政治、经济、社会与技术等对公司经营有影响的相关因素，即企业的竞争环境和企业开展的外部极限。尤其重要的是要分析顾客的需要与竞争对手的情况。不仅要分析当前的环境而且要预测未来的环境变化及其对企业的战略含义。内部能力分析包括公司的财务、管理及组织方面的能力及公司的声誉和历史。识别外部机遇与风险，与内部公司资源的优势和劣势并且把他们结合起来。通过评估决定机遇与资源的最正确匹配。作出战略选择。对环境机遇的分析将决定“应该做什么”〔Mightdo〕，而对能力与资源的分析那么决定“能够做什么”〔Cando〕J将两者结合可以到达最优均衡。按照安德鲁斯的观点战略规划可分为两局部：战略制定与战略实施。他认为一个战略应包括四个要素：市场机遇、公司能力与资源、个人价值与抱负、社会责任。战略规划最核心的任务是时机与资源/能力匹配，常见的匹配方法有SWOT分析，波士顿矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵和大战略矩阵。根据SWOT分析可以匹配出四种战略：优势——时机战略，劣势——时机战略、优势——威胁战略及劣势——威胁战略。安德鲁斯区分了良种战略：低速成长战略和强制成长战略。低速成长战略又区分出：保持不变、收缩、集中在有限业务上。强制成长战略细分为：兼并竞争对手、垂直一体化、地理扩张、多元化经营。安东尼提出了一个较为复杂而现实的管理过程。他将这个过程分成：战略规划、管理控制与操作〔Operational〕控制。修正与开展〔1〕、安索夫的权变规划思想安索夫认为最有效的战略规划方法是权变的〔Situational〕：战略与规划的好坏与组织面临的环境的变化程度密切相关。两者匹配不好会对赢利产生消极影响。‘三安方式“奠定了战略管理的过程观，即经理制定与促成竞争战略、组织设想与长期目标。传统的规划过程如以下图所示，是战略管理活动的一局部。高层价值观念内部条件高层价值观念内部条件战略强项弱项战略强项弱项机遇威胁机遇威胁股东目标排序外部条件股东目标排序外部条件传统的战略规划的致命弱点是它是一个单项过程，环境不断变化，规划同样也要不断修改调整，否那么难以适应新环境，因此规划应是一个循环动态而非单向静态的过程。最早的战略规划被人为是单向的、静态的、经过周密思考的、理性的过程。战略规划理论的后来的开展是它的动态化。人们研究的由顾全寻找成功的驱动力转向研究如何强化企业的应变能力。安索夫在1972年首次引进了战略管理的概念。从现在看来，他的战略管理的概念就是动态的战略规划概念。安索夫认为战略规划不能囊括经营中所遇到的所有的战略问题，他提出了一个223矩阵。其中一维变量是管理问题，包括外部关联与内部构型〔configuration〕；第二维变量是过程，包括规划与实施；第三维变量是环境包括技术—经济—信息因素、心理因素和政治因素。〔2〕、明茨伯格的战略过程分类明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者、知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。人们的研究发现没有一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势。企业必须不断地改变其战略、资源与能力以便适应环境的千变万化。环境变化迅速，因此过多的分析反而会贻误战机。要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案，不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习，不断变化的企业。修正的战略规划理论的重要假设：〔1〕、过去的趋势将在未来延续，新的趋势与不连续性是可预测的。〔2〕、战略规划是一个不断调整的过程。为了实现战略的动态性，企业必须把战略看成是整个组织中个人的责任而非组织的一种中心功能。竞争无常规，竞争无惯例，孙子兵法的正合奇胜的原那么的奇就是要求你要不断突破惯例，出奇制胜。随着研究的深入，人们发现企业的成功不仅依赖于战略的制定及实施，而且依赖于创立与维持竞争位置的过程。明茨伯格区分了三种战略过程：规划过程、创新过程〔Entrepreneurial〕及经验过程〔Learning—by—Experience〕。规划过程是完全共识的过程，记过标准化，在确定详尽的规划后便是时限严格的方案实施；创新过程是半共识的过程，经过长期的经历和深入的思考形成了战略与远景，远景是非正式的个人想法，有一定的灵活性；经验过程把战略当成是不断试错的过程。实施战略过程中的一切信息都用于调整战略，错了就该，不断提高，产生于组织的动态变化并直接影响组织的行为。明茨伯格提出战略的制定有三种方式：创新式、适应式〔Adaptive〕与规划式〔Planning〕。创新式战略制定方式的特点是：主动寻求外界机遇，应付环境的不确定性，战略制定权举重在高曾手中，遇到不确定因素的时候往往采用戏剧性的跳跃方式，增长是战略的主要的目标。适应式的战略制定方式是一种摸着石头过河的〔Muddlingthrough〕的方式。它的特点是；没有明确的目标，对现有的问题作出对策而非积极地寻找新机遇，采用监禁的、系列的步骤做决策，决策不连贯性。规划式的战略制定方式的特点是：分析家是战略制定的主角，强调竞争方案的系统分析尤其是本钱效益分析。决策与战略一体化。明茨伯格比拟推崇创新式的战略制定和适应式的战略制定方式。因为它们比拟符合企业的实际。规划式的战略制定方式适合于外界环境相比照拟稳定而且可预测的企业。迈尔斯、斯诺和哈萨德等人的观点重视战略过程的重要代表有迈尔斯〔R·Miles〕、斯诺〔C·Snow〕和哈萨德〔J·Hassard〕等。迈尔斯和斯诺把公司分为四类：投机者〔Prospectors〕、分析家〔Analysers〕、应付者〔Reactors〕与防卫者〔Defenders〕。投机者的主题目标是开发新产品、开发新市场机遇；其战略是增长、产品与市场开发、积极采用新技术、不断寻找开展时机；起内部结构特征是分散决策。灵活冲动。分析家的主题目标是保持现有的市场份额，汛期新的机遇。其战略是市场渗透、稳定增长与跟随领先者；其内部结构特征为对益友的活动实施严格扩张，对增长点及开发活动适当鼓励。防卫者的主题目的是保持现有的市场份额；其策略是紧缩开支、专门化、处置整合、广告促销；其内部结构特征为集中、官僚机制与僵化。哈萨德根据开发战略是集中还是分散。控制战略是注重长期还是短期把战略风格分成四类：航海家〔Navigator〕、银行家〔Banker〕、投机者〔Gambler〕与战略家〔Strategist〕。航海家在决策时最关注的是公司在市场重大饿战略位置，比拟保守和专横；银行家注重公司的财务结果，不关心花费，倾向于资产组合的多样化，看中短期利益；投机者往往比拟注重长期利益，常常愿意经营处于开发阶段的产品；战略家窈窕战略规划见长，注重长远利益，有一定的自主性，但最终倾向于集中控制。三、代表性分析工具战略规划的分析工具主要有两类：预测工具和匹配工具。预测哦工具是借用运筹学理论分析，不是它独特的分析工具，而属于它独特的分析工具主要有：SWOT分析及波士顿矩阵以及它们的变形。〔一〕SWOT分析SWOT分析是战略规划的典型分析方法。它简洁实用，所以受到普遍环境并广泛适用于管理学的各个领域。它的最大长处是能抓住最能影响企业战略的几个核心因素进行详细的分析。SWOT分析是与描述那些对业务开展与成长有影响的内部与外部因子。1、根本含义斯塔西〔R·Stacey〕定义SWOT分析为：通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过分析环境指出其机遇和威胁。战略的逻辑显然是：未来的行动要是优势与机遇相匹配，防止威胁、克服劣势。当然，整个分析要置于企业级竞争对手共同构造的环境中，通过与竞争对手的比拟来确定自己的比拟优劣势。批评者认为SWOT分析最大的弱点有三：在选择因子方面，许多因子难以明确它们到底属于哪类。对因子的描述过于空泛，以致信息不准确。它仅是一个简单的罗列，没有评价与审视比拟。缺乏根据重要性对要素作出轻重缓急的区分。由于过于简单，人们甚至疑心它是否属于真正的分析。由于缺乏优先顺序，小的机遇往往和大的威胁被看成同等重要。它的评估过程过于主观，受评估者的偏见左右。点图法〔Plotting〕是修正SWOT分析的一种重要方法，它增加了要素的重要性度量，科特勒〔P·Kotler〕修正了SWOT分析方法，他提倡使用机遇与威胁矩阵，增加了机遇与威胁发生的可能性与影响力这两要素。根据发生的可能性及要素对经营业绩的影响力按大小排序。对那些影响力大、发生可能性大的因素在制定战略规划时要给予更多的重视，对那些不重要的或发生概率小的因素在分析与战略制定时可以忽略。同样对于企业的优势与劣势也可以采用打分的方法确定其相对与竞争对手的位置。2、改进与变型修正过的分析方法中有一种叫做基于、威胁与绩效—重要性矩阵〔Opportunity，ThreatandPerformance-ImportanceMatrices〕。它大大改进了SWOT分析的弱点。斯坦福研究所的“脆弱性分析”〔VulnerabilityAnalysis〕方法是一种更成熟的SWOT分析方法。这是一种更标准的方法，使用个人的价值判断来对因素打分，但这些分值可以通过德尔菲预测技术来达成一致，消除个人偏见的影响。对SWOT分析的另一改进为了防止偏见与主观，一般采用业内人员评估团评分的方法，由多人评估而非几个精英评估。因此SWOT分析变成一种团体行为，要求各层级的经理及高层管理者参与。团体行为的哦作用是能到达信息共享、内部共识、消除偏见等。SWOT分析应该看成是一种管理过程，要求企业的关键人物在作SWOT分析时共同参与研究。它让管理层将注意力集中在影响业务成长与开展的关键因素上。SWOT分析是战略规划的典型分析方法，其核心是寻找影响企业开展的重要环境机遇与威胁，以及企业的内部优势与劣势，以便在战略制定中对内部资源与能力和外部机遇有效地匹配。〔二〕波士顿矩阵SWOT分析的核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要求要紧密契合〔Fit〕。关键是字啊公司的独特能力与资源能产生竞争优势的领域创立其市场地位。SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找出成功与失败的关键因子。在SWOT分析的根底上，博士段矩阵及它的变型进一步寻找正确的战略组合。1、安索夫要素矩阵安索夫在1950年就提出了成长矢量要素〔GrowthvectorComponents〕矩阵，又称产品—市场矩阵，后来被人深化转型诞生了许多新的矩阵分析方法应用于战略选择。成长矢量要素矩阵实质上是一种战略匹配工具，产品是反映企业内部因素的维量，市场时反映企业经营环境的维量。安索夫根据产品与市场的两个维量“维持现状和创新扩张构成企业的四种策略：市场渗透〔marketpenetration〕、产品开发〔productdevelopment〕、市场开发〔marketdevelopment〕和多元化经营〔diversification〕.。见下表：安索夫成长矢量要素矩阵产品现有产品新产品市场维持现状市场渗透开发新产品拓展市场市场开发多元化经营2、波士顿矩阵后来波士顿咨询集团公司比拟成熟地开发了波士顿矩阵〔BostonConsultingGroupMatrix〕又称增长/份额矩阵〔Growth/Sharematrix〕，成为今天战略分析的重要工具，也是当年企业战略规划的主要工具。它的最大优点是帮助企业确定行业的吸引力。它的功能主要适合于组合管理〔portfoliomanagement〕。波士顿矩阵图是了企业各部门在市场份额与产业成长速度方面的差异，帮助多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位及增长速度来管理它的业务组合。增长/份额矩阵将企业的现有业务按照增长速度及现有的市场分成明星〔Star0、问号〔problemChild〕、现金牛〔cashcow〕和瘦狗〔Dog〕，见以下图。属于明星的业务可以采用一体化、市场与产品开发的战略，需要大量投资以强化其主导地位。属于问号的业务是出于高速开展阶段，但市场份额小，因此要采用市场森头、产品开发或市场开拓的方法加强或将它出售。属于现金牛的业务能产生大量的现金流，具体战略依其未来前景而定，假设能维持增长一段时间那么可采用相关多元化战略，假设马上就要衰落那么可采用收缩或剥离战略。对于属于瘦狗类业务那么采用清算、剥离或收缩战略。波士顿矩阵是目前使用最为广泛的分析工具之一，它显示资源匹配的错误将导致两大灾难：明星的地位可能被侵蚀，这样随着时间的变化，它将丧失相对市场份额，业务的成长速度下降，随后明星业务变成瘦狗业务。现金牛可能丧失其市场领先地位而变成瘦狗。同样过度的投资或投资缺乏都将产生消极的结果。对波士顿矩阵及其他类似矩阵方法的批评是这些分析方法无视了战略思考同时过度依赖有关产业成长速度与市场份额地位的历史数据。实践证明，高度依赖矩阵分析方法会导致差强人意的业绩。对于不相关多元化的企业使用这种矩阵会导致对新兴的成长业务过度投资。经营业绩好的不相关多元化企业那么经常买卖现金牛业务，按照波士顿矩阵的逻辑，追求平衡的业务组合〔即四类业务都要有〕是错误的选择，这难以解释许多企业采用非相关战略取得了成功这一现实。非相关扎略要求对低增长的成熟业务也要投资。而对于追求相关多元化战略的企业强调行业的选择要同它的核心竞争力相匹配，而波士顿矩阵之强调现金流对资源配置的决定作用，割裂了部门之间的内部关联。按照博士段矩阵的逻辑会导致对于粗航次你发方面的投资匮乏。〔三〕SPACE矩阵SPACE矩阵又称战略位置与行动评价矩阵〔Strategicpositionandactionevaluationmatrix〕，是一种与波士顿矩阵类似的匹配方法。它采用两个内部因素：财物诱使和竞争优势；两个外部一声怒：环境稳定性与产业优势。内外因素两两相配，得到四种战略“进去、保守、防御和竞争。近年来已开展了许多波士顿矩阵的变型，包括：MCC矩阵、风险回报矩阵、协同矩阵、多元化矩阵等等，其根本原理与波士顿矩阵系统相似，但分析因子不同，解决的问题也就不同。四、战略规划的悖论与批判战略规划的核心的思想就是要求企业根据经营环境因子：消费倾向、竞争供给等因素来对企业的资源进行优化配置。战略规划理论是一种优化理论，然而现代微观经济学理论的开展告诉我们：由于信息的不完全，最优不可能，次优的条件也难以到达。第三优理论要求任何资源培植方法都是相机抉择。要根据信息、资源、技术条件而定，战略规划也就遇到了同样的难题，凡事要相机抉择。〔一〕、战略规划的悖论悖论是指看起来与常规逻辑想抵触的思想。战略规划通常需要一套符合常规逻辑的标准与原那么，但多年实践说明好的战略规划经常违背这些原那么。为了进行成功的规划和寻求使用的结构，必须重新阐述这些原那么，或者往往要推翻这些原那么。确定目标确定目标是战略规划工作成功的基石。然而战略规划失败最常见的原因之一就是没有认识到真正的目标，而这些目标往往不是已经表率过的那些目标。而且对于企业来说目标往往要保持为一种模糊的、粗线条的远景，而非准确描绘的、详尽具体的、精确量化的行动纲领。在企业战略规划实践中往往遇到的局面是，社会、股东、社区和员工认可的目标往往公诸于众，而真正的目标却藏而不露。在西方兴旺国家企业界由于所有权与经营权的别离，代表企业家本身利益的经营者或管理者为了在公众中间获得好名声，不一定会首先机遇追求利润，他的目标将是扩大经营范围，翻开局面。因此公司的开展是更为严重重要的评价标准。而公司公布的目标都是与股东利益相符的利润指标。对于委托代理情况下的企业家行为，目前有鲍默尔的销售收入最大化模型、马里斯的增长最大化模型及Williamson的经理效用最大化模型，这些模型分析了鼓励不相容条件下的企业目标取向。由于鼓励不相容导致企业公布的目标与经理实际追求的目标不一致，这样企业战略规划无从下手。认识未来信息不完善是企业战略决策的一个重大难题。经验常识告诉我们：人们决策往往依赖于极不完整的信息资料，同时也依赖于对竞争者可能采取的何种反响的预测。人们总是希望寻求最正确的结果，然而数量相当多的决策属于“次最正确”。纽曼和摩根斯坦在决策理论中引进了两个非常重要的概念：决策人占有信息资料的情况和他们对决策风险的态度。过去人们总人为未来是确定的，至少是可以预测的。即使是现在的理性预期理论也人为人们可以根据现在对未来作出合理的预期。然而越来越多的实践告诉我们未来是不确定的，难以预测的。不确定性与时间的单向性或不可逆性有关，它建立在未来与过去在时空上不等价的根底上。正是这些因素造成了规划中的最大障碍，也就使得规划工作越来越多赏识信誉。如果我们没有认识到这种不确定的存在，或是用不确定因素来制定方案那么会犯根本性错误。如果我们认识到未来是不可预测的，反而能妥善处理问题。大多数规划认为未来可以预测，而好的规划那么设想未来是不可预测的。在企业经营的实践中，预测方法更多地被审视〔Scanningthehorizon〕方法所替代。审视方法强调密切关注变化，并不断调整改变自己对环境的判断。同时不断为了应付不确定性，可采用多种方案替代及风险补偿的方法，如〔W·W·Leotif〕所玩：规划不是一个预测，所有有关规划的想法，只是便于在各种可相互替代的情况下，能替我们的抉择做一个几率的假定。决策在决策过程中，规划者与决策者往往出现分歧。一个好的决策者不会说明真正的目标或明确的方针，而知识把握一个大的方向，在争取各种时机中成为一位行家。这样的决策者往往防止对目标的和方针作公开的表态，然而他们心里明白他们要到达什么目标，并逐步根据实际情况进行修改，抓住时机，比拟理想地实现各种转变。由于规划者并不能专业地判断决策者心中的目标，因此其建议必失之偏颇。有效的规划是分析各种可能性及其结果，从而提出有助于形成决策判断的见解。战略规划中的悖论是：一个方案往往西安市出其意图的不可行性并自行流产。一个可靠的规划要说明的往往不是会发生什么，而是不会发生什么。Robinson认为：规划工作不是宣布目标，而是引出目标；不是预测未来，而是帮助认识未来；不是作出关键决策，而是帮助管理者决策；也不是要制定那些详尽的方案及指挥执行方案的全过程。明茨伯格也指出：规划者不应该创造战略，而是提供数据资料，帮助经理进行战略思考并设想企业的远景。由此而来得出一个自相矛盾的说法；出色的规划者不制定规划，他们仅使优秀的管理者易于制定规划。〔二〕、明茨伯格对战略规划的批判明茨伯格在其著作《战略规划的衰落与复苏》中对战略规划的批判是深刻的，他明确指出，规划是表率、论证与说明企业领导头脑中早已存在的战略远景。所有的战略都有逐步显现与反复商讨的特征，因为所有战略都要巩固一定程度的灵活学习与一定程度的大脑控制。规划师不能创造战略但能提供数据帮助经理战略性思考并构造远景。明茨伯格的观点是战略不是规划师作出来的而是在规划师的帮助下由经理作出来的。规划师起一种催化酶的作用。他人为战略规划不是战略思考，前者强调分析后者注重综合。战略制定过程应该是把经理从各方面掌握的信息综合成一个关于企业应该追求的大方向的远景。明茨伯格指出战略规划存在三种谬误：预测是可能的：事实上除了某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测成为不可能。战略具有可别离性;在企业实践中战略制定与战略实施是不可别离的。战略制定过程往往是一个学习的过程，战略家要亲自去挖掘思考才能形成战略。战略是明确的、详细的、常规性的未来方案：在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的方案，以便能更好地适应不段变化的环境。常规的程序无法预测不连续性或创立新战略。战略规划的核心思想比拟注重的是现有资源与未来机遇的匹配，是一种非主动的、非创造性的战略思想。目前战略规划仍然是战略管理过程的核心思内容，现代战略规划思想虽然是一个动态的不断循环的过程，但并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。从某种角度看，战略规划强调企业作为一个“游戏规那么的接受者〔Ruletaker〕”在产业中竞争。在现有的战略规划思想中很少强调如何刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规那么来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。战略规划最致命的弱点是它假设环境是可预测的。战略规划的另一致命弱点是它实现要确定的目标，而现实的企业出于竞争的目的往往对目标采用模糊的方法，以防止竞争对手模仿后报复。同时为了防止内部冲突，许多企业对自己的目标也不做出明确的阐述。为了企业内部的凝聚与和谐，企业的规划往往是隐晦、模糊的，甚至根本就没有。经理总采用适应性渐进增值的方法对企业进行规划，战略规划的被动反映的特点也受到了人们的广泛批评。第三节环境适应学派：逻辑改进主义人们的一般印象是战略规划是系统的、程序的、理性的，然而现实的规划是渐进改进的、非理性的、不规那么的；有机的而非机械的。现实的战略局部是方案的局部，是对变化的环境的适应性反响。人们发现，战略不是事先准备好的，而是取得成功之后总结出来的一般模式，随着环境不确定的企业经营的冲击加强，战略规划思想的根基开始动摇，人们逐渐认识到，战略需要根据环境的不断变化而持续进行调整。战略管理理论的环境适应学派应运而生。环境的不确定性〔一〕、战略规划衰落的根源1970年代企业经济环境的最大特征是环境变化的突发性，以1973年的石油危机为代表，这一时期的更重要的特征是全球性竞争家具，企业兼并有增无减。多元化经营企业的经营业绩，无论是投资回报率还是销售额都远比转移化经营的企业好。但过度不相关的多元化不但没有分散风险，反而家具了经营风险。环境变化的步伐越来越快，战略规划的关于未来可以预测，可以方案的思想越来越受到疑心。对战略规划的否认来自于人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定的、不连续的。人们认为方案无法遇见未来的表现，而只能作为发起变革的依据。战略规划是以未来可预测为前提的，动乱的环境动摇了企业对战略规划的信仰。以环境不确定为根底的适应学派应运而生。适应学派的主要特点是强调战略的动态变化。战略思想在这种情况的一个突破就是：最适宜的战略制定与决策过程依赖于环境拨动的程度。环境不确定论认为环境的变化是不确定的，因此企业要不断调整其战略以适应环境的变化。调整包括两个方面：战略方向〔StrategicThrust〕，如开发新产品市场；或战略能力〔StrategicCapability〕，如加强厌烦和培养竞争力。〔二〕、安索夫的环境变化分类与对策组合安索夫认为世界上没有通用战略，战略不是唯一的，战略的正确与否与企业所处的特定的环境密切相关。安索夫⑴重复的〔稳定且可预测〕；⑵递增的〔缓慢并逐步增强〕；⑶变化的〔快速但仍是逐步增强〕；⑷不连续的〔有些方面不连续，其他方面可预测〕；⑸惊人的〔不连续且不可预测〕。安索夫根据环境的变化区分了不同的战略反响方式：第一层次第二层次第三层次第四层次第五层次能力反响保管的先例倾动生产的效率驱动营销的市场驱动战略的环境驱动灵活的环境创造战略进攻稳定的以先例为根底的回应的以经验为根底的预期的以预测为根底的企业的重视可捕捉的时机创新的追求突变的新想法组织反响追求稳定拒绝变化效率驱动事后适应变化市场驱动追求熟悉的变化环境驱动追求相关的变化环境创造追求新奇的变化逻辑改进主义思想适应学派思想是在批判、休整战略规划理论的根底上建立起来的，战略规划学派认为战略是通过仔细探讨而形成，而战略的实施那么是在严格的控制下进行的。因此目标完全能实现。然而在现实中，有时会出现原来既定的战略没有实现，而其他的战略却不知不觉地出现了，人们在时间中认识到战略规划只是战略形成的方法之一，由于人的有限理性，在战略实施中需要许多战略应变。适应学派的观点强调组织适应〔OrganizationalAdaptability〕，由于受外界不可预测和不可知因素的影响，人的理性过程受到约束，因此，战略决策是一个适应的过程。适应学派的代表人是奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙、查菲、柯林斯〔J·C·Collins〕与泼拉斯〔J·I·Porras〕等。适应学派中有许多分支，包括自然选择论与适应进化论、改进论、远景论、文化论等。自然选择论与适应进化论自然选择论受达尔文进化论的影响，这个分支的理论强调变化与差异。认为环境的力量之大，不但难以预测，而且没有战略可以应付。组织不断地受到冲击，只能被动地对现实作出反响哦人无法方案未来。同时由于组织在资源、系统、文化、能力等方面存在差异，这些要素差异决定了组织在特定环境下的效率也存在这差异，因此，有些组织生存，有些组织死亡。自然选择是其核心概念，这一学说沿袭了“物竞天择。适者生存”的思想，具有严重的人口生态学的倾向。1、借鉴生物进化论的思想适应进化论借鉴达尔文的思想，达尔文〔C·Darwin〕的名著《物种起源》的三大主张之一就是认为庞大的进化论过程，是由一种自然界的选择或者叫适者生存的动力所引导。在生态学中，适应性是指生物体的形态、结构、技能和生活习惯等能与所居住的环境条件相协调的一种特性而言。斯宾塞给生物的适应性的定义为：“有机体能适应外界条件的改变，调整内部生理结构和技能，而与之相适应”的一种特性。适者生存是指有机体对外界刺激的适应性。在达尔文看来，物种兴旺完全取决于它的形态和结构是否因自然选择作用而得到改进为转移；而自然选择的作用就是在于保存那些具有有利变异性状的种族或个体，消灭那些具有无利变异的种族和个体。适应进化论采用将企业与生物类比的方法来解释为什么有些企业能够生存壮大，有些企业那么被消灭。从政策建议上适应学派强调组织要在组织结构、策略行动上不断作出适应性的改变。伊丹敬之认为战略成功的本质在于战略的适应性，他认为战略适应包括环境适应、资源适应与组织适应。环境适应是指战略的内容与企业环境变化的动向相适应。战略的内容包括战略的各项要素以及战略与各要素之间的良好均衡状态的战略适应。他指出战略适应的三个标准是：以战略要素的现状为前提的适应；战略与各因素自身规律相适应，是企业主动地朝所期望的方向变化；企业在战略上要紧扣各要素的本质和变化，并使其成为推动企业开展的杠杆。伊丹敬之把战略定义为：“决定公司业务活动的框架对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变换的环境。战略将公司喜好的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”钱德勒的一个著名观点就是“组织结构随着战略的改变而改变〔structurefollowsstrategy〕。”在《战略与结构》艺术中钱德勒分析了环境、战略与组织结构的关系，提出企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构他要适应企业战略的改变。安索夫在他的《战略管理》艺术中指出，企业的战略行为是对它环境的适应过程以及由此导致的企业内部结构化的过程。企业战略的出发点是追求自身的生存与开展。波特认为初始条件与管理抉择是某个企业取得优势地位的根本。按照波特的解释，用生态学的观点来讲看，初始条件是重要的，规定选择过程，便能决定决定结果，环境适应说实质上是一种进化观，途径依赖〔PathDependency〕是它的核心概念。用进化适应的观点看，战略就是开发动态的、途径—依赖模型，云粗可能的随机偏差和企业内或企业间的选择。2、主要特点进化适应说的特点：战略是动态地的，要预测变化的格局，包括变化的速度和变化的可能途径。进化模型关注战略变化的步伐与轨迹。战略存在偏差，组织不断地搜寻各种不同的战略选择。战略要研究选择过程如何影响战略变化的步伐和轨迹以及战略变化如何反过来影响选择过程。企业的内部选择和外部选择决定企业的命运。环境的不确定是与不可预测性使战略的重点从试图去适应一个可预测的未来转变到对变化的现在做出灵活与快速的反响。通用电气的韦尔奇就强调关注企业急迫的、眼前的战略问题而不重视传统的占率而方案。本田的成功，关键是它能及时改变它的战略以适应市场的哦变化。日本一流企业如三菱的高层就明确地认为战略不是一个根据对未来的分析形成的不可改变的宏伟方案，而是对一种实验的设计，为学习与适应提供依据。正如指出的扎女了管理的任务就是管理适应。适应理论强调监控环境与调整行为好似同时的与持续的。战略规划思想关注的主要是目标，而适应理论更多关注的是过程与手段。适应论认为战略的目标就是与环境相一致。企业与环境之间是交融的相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。无论是采用积极的消极的策略都是对到的或与其的环境压力的一种反响。其实动态的战略规划理论已包含了许多适应学派的观点。适应理论改变了战略规划的假设。它假定环境是开放的，动态的和难以预测的。适应理论假定一个组织不是必须对付〔DealWith〕环境，而是必须与环境一起变化〔changewith〕。〔二〕逻辑改进主义奎因提出逻辑改进主义〔LogicIncrementalism〕思想，他认为有效的哦战略来自于一系列的战略子系统，每个战略子系统应当负特定的战略问题如“兼并、多元化、重组等，这些活动改进性地、时机性地融合成一个内在关联的模式就构成了战略。受认识与过程的限制，几乎所有这些子系统都必须通过一个叫做逻辑改进主义方法来管理和结合在一起。这种改进主义不是一团糟，而是有效的、有意图的、主动的管理方法，用来提高和整合战略形成的分析与行动。奎因的观点是战略就是对环境变化的逻辑反响。一个企业通过审视环境和不断地尝试新战略会导致企业不断地学习与条正以确保和环境变化相适应。该来那个的逻辑是：决策者知道自己的局限性及一些事件的不可知性，它会自觉地尝试去获取环境的相关信息。他会让最初的承诺保持为初步的、粗框架的、尝试性的，接受将来的评审与修正。在早期，他常常有意识地把问题弄的很宽泛，决策很粗糙，以防止战略上的僵硬同时也可以激发他人的创造性。他尽量把最初承诺拖到最后才做出，以保证承诺能和他所获取的信息相一致。在有些情况下，无论是企业还是竞争者都无法完全了解其战略的全部含义与影响，各方都希望检测其假设，希望有时机了解对方并适应对方的反响。这种相互影响可以提高双方的决策质量。奎因倡导的逻辑改进主义的要点是：小的战略举措可以允许反复地实验同时在行动中感知环境的变化，当这种小的战略举措被证明是成功的，这种战略就会得到进一步的开展。股东追求短期回报，因此他们对投资大量钱与财务支持重达的战略变化不敏感。人们认为应该不断调整战略已保证企业适应市场变化，否那么战略将萎缩，长期下来将导致企业剧烈的战略变化。机遇管理有助于过去和现在的战略与变化的市场相匹配。企业的员工比拟习惯细小渐变。为了提高应付突发事件的决策的信息内及决策过程质量，理性与实践都说明他们一般应该一种渐进改进的方式行事。自觉的改进主义有助于消除在重大决策过程与认识上的局限，有助于建构决策所需要的逻辑分析框架，有助于形成个人与组织的共识、理解、接受和承诺，从而有效地实施战略。约翰逊〔G·Johnson〕在研究逻辑改进主义时提出，企业内部在战略过程中会形成一种范式，这种但凡会对环境变化信息过滤，吧与但凡不符的信息排斥掉，从而出现战略漂移〔Strategicdrift〕，即战略行动偏离了环境的变化。〔三〕学习模型学习模型的假设是企业的唯一的持久竞争优势是比其竞争对手学得更快的能力。在壳牌石油公司，战略制定的过程就是一个学习的过程，