富迪公司员工激励研究（论文+文献翻译）

PAGEI摘要近年来，随着市场竞争的不断加剧，中小企业以什么样的人才队伍素质去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为中小企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。本文在分析了当前富迪公司激励存在的主要问题的基础上，针对性地提出了富迪公司建立完善科学的激励机制的对策和措施，认为运用激励机制必须遵循三个基本原则：激励要渐增、情境要适当、激励要公平。才能使得企业不断地发展起来。关键词：富迪公司，激励，激励机制PAGEIIAbstractInrecentyears,withincreasingofmarketcompetiton,andsmallandmedium-sizedenterprisewithwhatkindoftalentteamqualitytoadapttothemarketcompetitionbringstheopportunitiesandchallenges?Thishasbecomesmallandmedium-sizedenterprisestoparticipateinthemarketcompetitionandinvincibleandrealizesustainabledevelopmentstrategyimportantbasisandprerequisite.Howtocreatethemen,whereenterpriseenvironment,promotesmallandmedium-sizedenterprise'scorecompetitiveabilityandoverallstrength,thisistobesolvedurgentlysubject.Smallandmedium-sizedenterprisewithitsflexibledecision-making,incentivemechanism,buildonthehighspeed,healthydevelopment,butwiththechangeofexternalenvironmentandtherapiddevelopmentofmediumandsmall-sizedenterprises,theincentivemechanismitsdefectsalsograduallyrevealed.Theanalysisofthecauseofthedefects,discussesthesolutionofthehealthydevelopmentofsmallandmedium-sizedenterpriseshaspositivesignificance.BasedontheanalysisofthecurrentcompanyFuDithemainproblemsexistinginthemotivationofthefoundation,andputsforwardtheFuDithecompanysetupperfectscientificincentivemechanismcountermeasuresandmeasures,thinkincentivemechanismmustfollowthethreebasicprinciples:incentivetoincreasingsituationshouldbeappropriate,motivation,tojustice.Tomakeenterprisegrowingup.Keywords:FuDicompany,motivate,incentivemechanismPAGEIII目录摘要 IAbstract II1绪论 11.1研究的背景 11.2研究的方法和思路 11.3研究的目的和意义 22激励的相关理论 32.1激励的概念 32.2激励的内容 32.3激励的作用 62.4中小企业激励的现有体系 63富迪公司员工激励现状和问题 103.1富迪公司的概况 103.2富迪公司员工激励的现状 103.3富迪公司员工激励存在的问题…………….134完善富迪公司员工激励的建议 164.1建立有效的绩效反馈渠道 164.2考虑不同需求实施差别化激励 174.3多种激励方式的综合运用 17结束语 19参考文献 20致谢 21附件1：开题报告附件2：文献翻译(中、英文)PAGE5富迪公司员工激励研究1绪论1.1研究的背景改革开放春风浩荡，民营经济如同雨后春笋出现在神州大地上，党的十七大更是确定了民营经济地位，中小企业沐浴着政策的阳光茁壮成长，成为经济社会发展的重要动力之一，我国的中小企业取得了举世瞩目的成就，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色，但是随着全球经济的剧烈变化，特别是"次贷危机"的影响，人民币的升值，对中小企业照成了重大的打击。而随着环境的变化，企业竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源人才的竞争。中小企业已成为我国经济的重要组成部分，但中小企业的历史大都不很长，在最近十几年中，中小企业更多的是固守传统的经营方式，中小企业人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于激励机制不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了中小企业的长远发展。激励对企业调动全体员工积极性至关重要，而激励机制的建立和完善对一个现代企业更为重要。因此，我国中小企业激励机制的研究应是一个持久的过程，这对我国中小企业激励机制的研究具有重要的理论和现实意义。中小企业因为效益、发展阶段、管理模式的不同等，激励机制也存在有无或效果优劣的差异。因此从中小企业效益、发展阶段、管理模式等多方面对比来研判激励机制的建立对中小企业可持续发展的影响很有必要。中小企业能否成功地实施激励机制，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。同时现代管理越来越重视科学化和人性化,激励理论作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在实践中,激励理论因具有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其企业管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期,企业在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,企业激励工作仍没有得到足够的重视,部分企业尤其是国有企业由于受传统的陈腐的思想观念的影响,激励手段相当落后、片面、简单,企业职工的积极性也没有充分地发挥出来,企业经济效益日益下滑。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使企业尽快建立符合企业实际,有利于真正持久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。1.2研究的方法和思路本文根据员工激励理论，理论联系实际，找出现存的员工激励机制的问题，提出有效的激励管理理论，提高员工工作的能力，团队精神，从而提高公司的市场竞争力，发挥优势，克服劣势，抓住机遇，抵制威胁，在激烈的市场竞争中占有一席之地。论文从四个方面入手，首先从行业背景进行阐述，对公司的概况进行简明的说明，再对员工激励的涵义进行描述，以及对富迪公司员工激励存在的问题进行分析。其次是激励机制的具体措施，从激励的内容和作用性质出发，提出管理公司激励的具体方法和实施的建议。1.3研究目的和意义经过近30年的发展,我国的中小企业取得了举世瞩目的成就,在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。但是,它们的整体发展水平仍然比较低,所有这些都和人力资源管理密不可分,随着经济的日益全球化,竞争更加激烈,中小企业也要顺应全球人力资源管理的发展趋势,吸收并运用先进的人力资源管理方式来发展自身。所以中小企业能否建立起完善的激励机制将直接影响到其生存与发展。中小企业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分，在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展，其不适应市场经济发展的因素也日益显现，其中最重要的一个因素是中小企业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励制度。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异的制度。所以，建立一套科学的，动态的现代激励制度是现代企业发展壮大的客观要求。在企业中，人力资本是企业管理的核心，激发人力资源的积极性，提高人力资本开发价值是管理的关键。于是，企业通过激励制度的建立，鼓励企业员工全身心的投入企业的劳动和创造。并且在企业中一套行之有效的激励制度，可以激发企业员工奋发向上的热情，忠诚及责任感等；可以防止企业员工的流失，保证企业目标的顺利实现。本文通过对富迪公司激励制度的现状进行分析，对如何建立有效的激励制度作了初步的探讨，针对性地提出了富迪公司建立完善、科学的激励制度的对策和措施。对富迪公司激励机制进行有效性、持久性的研究，把激励的理论与我国中小企业管理和开发实践相结合，调动管理者及一般企业相关人员的工作积极性、主动性、创造性，遏制人才流失，进而吸引优秀人才、渡过生存危机达到加强企业管理，提高员工积极性，挖掘员工潜能，进而增强企业凝聚力和市场竞争力的目的。2激励的相关理论2.1激励的概念“激励”是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它含有激发动机、鼓励行为、行成动力的意义。机制泛指一个复杂的工作系统中各子系统的构造和工作方式及它们的相互关系。激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和\o"工作环境"工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助\o"信息沟通"信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动，这一定义包括以下几方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需求和内在性需求。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。（3）激励贯穿于\o"企业员工"企业员工工作的全过程，包括对\o"员工"员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说：如何激励员工：锲而不舍。（4）\o"信息沟通"信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对\o"激励制度"激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的\o"信息沟通"信息沟通。\o"企业组织"企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。2.2激励的内容2.2.1基本原则（1）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。（3）引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。（4）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。（5）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。（6）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。（7）正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。（8）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。2.2.2激励的类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。（1）物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。（2）正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。（3）内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累，谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。2.2.3激励的主要理论激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。（1）马斯洛的需求层次理论著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。（2）双因素理论激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克.格郝兹伯格提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。（3）期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。2.3激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：（1）吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。（3）留住优秀人才德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效，直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。（4）造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。2.4中小企业激励的现有体系2.4.1中小企业员工激励的特点中小企业激励的特点主要有一下几种：（1）物质激励为主管理者经常考虑采用何种激励方式，才能使组织成员产生凝聚力，共同努力达到组织制定的目标。目前，中小企业更多地是采用物质激励。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩从而使员工具有危机感，这是中小企业最为常见的激励方法。诸如根据业绩提奖金，计件工资等。激励产生作用的原因在于当事关自己切身利益时，人们就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下，物质激励为中小企业主所采用。（2）激励的短期行为由于历史等多种原因，中小企业自身规模小，设备、技术落后，管理水平低，政府扶持以及相配套的法律、法规缺乏，导致中小企业生存环境异常恶劣。在和同类型企业、大型企业竞争过程中因资金、技术、人才等短缺的制约，经营管理模式滞后，缺乏健全的激励机制，即使有也过多注重眼前利益，激励的短期行为明显。如股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制在中小企业中采用较少。短期激励重在激发工作动机，动机往往代表个人欲望的追求，一个有强烈动机击的人会有积极的工作态度。（3）家族式管理中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织结构简单化，管理人格化，管理权力统一集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是容易挫伤非家族员工的积极性。（4）激励机制灵活中小企业能结合企业发展的不同时期建立不同的激励机制。中小企业发展初期，常采取"重奖之下必有勇夫"的策略，但不要损害公司的所有权结构，以免为日后的所有权纷争埋下"伏笔"。因此时中小企业面临着市场上的"生死关"，企业员工的心态不稳，理论上的描绘不如重奖来得实在。凭此可以高度调动员工的积极性，也可使员工心态暂时稳定。中小企业成长、成熟以后，积累了一定资金，为提高其竞争力，这时候中小企业普遍选择改善工作环境、提高工人工资和福利待遇等激励措施，以期达到用较少投入获取更大经济效益的目的。（5）企业家的行为作用被过分放大中小企业都是企业家亲力亲为，企业家的一举一动对员工影响很大。首先，信守承诺的企业家形象会使员工相信激励机制是有保障的。其次，保持与员工沟通渠道的畅通使员工的合理化建议迅速在激励方案中体现。有了上述两条，员工们就得到了最好的精神奖励。行动甚于言谈的企业家，对员工是最好的凝聚。中小企业在激烈的市场竞争中，可利用资源不多，若能建立好的激励机制，充分调动"人"的因素，也就抓住了企业成败的最关键因素。很多大企业激励机制不可能像中小企业这样灵活，中小企业用足用好这种优势，就能脱颖而出，出奇制胜。2.4.2中小企业现行激励存在的问题（1）激励机制运用形式化很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常"写在纸上，挂在墙上，说在嘴上"，而实施起来则多以"研究，研究，再研究"将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功，但中小企业主却推诱，甚至不愿兑付承诺，根本不按激励机制操作，造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。（2）激励机制的应用缺乏资金支持和合理的制度支持由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程。当前企业都有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，但是怎样激励员工却是一个制度上的瓶颈问题。小天鹅曾提出了"制度第一、总经理第二、激励第三"的经营理念，每年评"十佳员工"，尊重员工的创造发明，创新工艺都以员工的名字命名，对于一些优秀员工奖励他们再学习，赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的业绩。结果虽然促进了工作，也请咨询公司搞过绩效考核，但由于操作性不强，效果不太理想。另外，一些中小企业内部管理制度不健全，企业在创立初期往往是由亲朋好友组合而成的，但当企业发展到一定规模后，仍跳不出"近亲繁殖"的陈规，极大的影响了人才积极性的发挥。（3）对激励机制的理解过于片面对激励机制的片面理解可以分为两大类，一类可称为"传统型的激励机制"，即要求别人有"敬业精神"、"多做贡献"，以口号和道德说教、激情等为主要激励手段所建立的激励机制；另一类可称为"超现实的激励机制"，即高度重视金钱的作用，把金钱作为激励的唯一手段而建立的激励机制。传统型的激励机制在"运动"的实施运作中也许会有些作用，然而，在现实管理中，其用处是有限的。超现实的激励机制虽然认识到了金钱在激励中的重要作用，克服了传统型激励机制的不足，但现实的结果却是给钱并不能完全解决员工流失和积极性的问题。（4）中小企业主不重视激励机制的应用毋庸置疑，无论是大企业还是中小企业，企业主的行为对激励机制的成败至关重要。但对于中小企业而言，其组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。所以这方面显得更加突出。然而在我们的中小企业中，都是企业家亲力亲为，企业主一个人说得算，企业主是一个"大管家"，种种权力集于一身，所以在中小企业主和激励机制之间就形成了这样的等式，即中小企业主=激励机制。这一等式表明了中小企业主与激励机制的关系。现实中经常出现的结果是中小企业主对员工的奖罚和其他激励措施完全一个人说了算，没有严格、科学的标准来实施。其结果与中小企业主的人格魅力以及领导才能有很大关系。具有较高人格魅力和领导才一能的中小企业主则能起到激励机制的作用，激发员工工作积极性，吸引大量员工，减少人才流失，促进企业发展。相反，则会降低员工的工作积极性，造成人才流失，阻碍企业的发展。（5）照搬照抄大企业的激励模式人才缺乏，人才流失，效率低下己成为制约中小企业发展的重要因素。而解决这一主要问题的关键就是建立一套适合中小企业自身的激励机制。其实，很多中小企业已经意识到了这一点，并且也采取建立一套激励机制的措施。但现实的结果是仍有很多中小企业功亏一篑，究其原因就在于很多中、小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连激励机制也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。激励机制的设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。切不可盲目"模仿"。刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。（6）激励的"度"不恰当真理在前进一步就是谬误，我们在建立和利用激励机制的同时，必须警惕过度激励。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负效益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为激励机制的制度的运作亦如是。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而言，如果仅仅考虑"力所能及"，量才而用。那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让B级的人做A级的事，可以激发人才的创造力，但随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，将会造成消极的影响。3富迪公司员工激励现状和问题3.1富迪公司的概况富迪公司是美国富佑集团FORYOUGROUPL.L.C于1994年在上海设立的一家集科研、开发、生产、销售、服务于一体的现代化企业，投资总额逾1.5亿元人民币。富迪公司旗下主打品牌包括"卡蕾伊"、"阳光靓彩"、"先声"、"倍尔力"和"艾克罗司"，产品领域涉及个人卫生及生活清洁用品、健康器材及健康用品、化妆品及个人护理品、保健食品四大系列。富迪公司堪称是中国直销行业的"老字号"，1995年4月，获上海市工商行政管理局第一批批准，成为上海市8家直销公司之一；1996年1月，获国家工商行政管理总局第一批批准，成为全国41家直销公司之一；1998年10月，获国务院三部委联合审批，成为全国仅有的十家"店铺经营并雇佣推销人员"的外资转型企业之一；2006年10月，获中华人民共和国商务部第一批颁发的"直销经营许可证"。

十多年来，富迪一直奉行"大爱无边"企业文化精神，诚信投资，守法经营，积极履行社会责任，热心慈善公益事业，得到了中国政府的充分肯定和社会各界的广泛认可。目前，富迪已在国内建立了20余家省级分公司，业务遍及全国各地。富迪公司以直销为主，始终秉持“科技关爱健康”的经营理念，凭借“蓝海战略”优势以及体验营销模式，携手国内外多家著名健康科研机构、整合业界权威著名专家学者，不断向管理科学化、服务专业化、产品国际化的方向迈进，实现服务社会、慈善天下、造福人民的企业经营目标。3.2富迪公司员工激励的现状3.2.1薪酬激励薪酬和传统意思上的激励有很多共同点，要严格区分他们之间的内涵和外延是十分困难的，工资是劳动力价值或价格的转化形式。薪酬一般是泛指职工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬。另外薪酬含有用薪水酬劳或者酬谢的意思，这就比较容易和激励机制联合起来。这里，采用薪酬的概念，泛指职工利益的直接货币体现。富迪公司按照各尽所能，按劳分配，工资增长率低于公司利润增长率的原则，结合公司科研，生产，经营，管理特点，建立公司规范合理的工资分配制度。薪酬水平与绩效挂钩，体现员工所在岗位的重要程度，责任大小，难度高低，利于调动员工工作的积极性，主动性和创造性。克服工作中的工资分配的平均主义的不良倾向。充分发挥工资的保障，激励和调节功能。富迪公司对员工的激励主要以薪酬激励为主，薪酬激励是一种基本的激励手段，它既是员工劳动付出的货币回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，富迪公司的员工薪酬制度，主要采取岗位等级工资制，主要包括基本工资，绩效工资，年终奖。员工的岗位工资因员工的不同岗位而不同，岗位级别越高，工资就越高，但最高岗位和一般岗位的差距是0.2—1.0倍。绩效工资主要是根据绩效考核而定，月（季）绩效考核结果如表3.1。表3.1富迪公司月（季）绩效考核结果运用表优秀获该岗位绩效工资的100%良好获该岗位绩效工资的80%一般获该岗位绩效工资的60%较差岗位绩效工资停发，连续三个月被评为D档得员工，停发季奖并调整工作岗位。3.2.2晋升激励晋升就是企业领导将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务,同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。规范晋升途径，就是将所有的岗位分为几个岗位群，每一个岗位都能在自己所在的岗位群中，从下到上、一步一步地上升。很多企业晋升激励存在的问题是没有晋升途径，一个员工在每一个岗位干了十几年，除了工资稍有上升外，其他的都没有变。职务晋升是公司对员工工作表现的最大肯定，体现了公司对员工工作的高度认可，是公司激励员工的一种十分重要和有效的激励手段。富迪公司员工职位晋升激励的图表如表3.2。表3.2富迪公司员工晋升激励机制表管理序列管理工作为主的职位序列：助理—主管—项目经理—部门副经理—部门经理—总经理助理—副总经理—总经理技术序列技术工作为主的职位序列：科研人员—三级开发员—二级开发员—一级开发员—主任设计师—总技术开发员营销序列产品营销工作为主的职位序列：业务代表—高级业务代表—营销主管—高级营销主管—区域营销经理—大区营销经理—营销副总经理—营销总经理3.2.3培训激励企业培训是培养和训练员工的学习活动。学习是一种刺激与反应之间的联合，个人与环境所形成的场地力量支配学习行为，动机的变化表示对学习的满意程度。员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作方式就是培训激励。培训激励是职工教育管理的重点。它对于调动员工的学习积极性主动性，促进员工知识技能水平的提高具有十分重要的作用。（1）激励有利于提高培训效果培训效果取决于能力和动机激发程度两个因素。在能力一定的情况下，动机激发程度越高，培训效果就越显著。在具备了基本的学习能力的基础上，决定员工的培训效果的关键因素是“愿不愿学”，学习态度影响学习效果。激励能够使员工产生积极性并利用这种激将法调控自己的学习行为，主动参与学习过程，最终收到培训的预期效果。（2）激励有利于培训的持续开展如果说员工是企业培训的资源，那么员工的学习欲望则是企业培训资源的催化剂。激励能够点燃员工的学习欲望，使员工对学习充满热情。企业渴求知识、想学技能的人多了，培训就有生机和活力。倘若员工没了学习的欲望，不想或不愿参加培训，企业培训不就成了无米之炊。（3）激励有利于培育员工终身学习的理念成功的激励能够不断引起员工的学习欲望,促使员工不停顿地追求知识,不断地学习,以适应职业发展、知识技术更新和社会进步的需要,最终形成终身学习的理念。（4）激励有利于构建学习型企业有效的激励能够充分激发员工潜在的学习和适应能力，不断发现并排除学习的阻力，为员工持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围，使企业培训从个人学习向企业学习发展。3.2.4荣誉及福利激励荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。福利激励就是以工龄为主要依据，工龄越长，在住房，养老，公休，医疗方面享受的待遇就越高。富迪公司员工的荣誉激励主要有：（1）开展优秀员工的评比活动（2）给予员工非业绩性竞争荣誉（3）颁发内部证书或聘书（4）借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工（5）以员工的名字命名某项事物（6）进行奖励旅游（7）对后进员工进行荣誉奖励经过十多年的逐步完善，富迪公司的激励机制在促进企业生存发展中已经起到了较好的成效，初步实现了较为公平、有效的激励机制运行质态，促进了企业对每一项工作、每一位员工的公正和科学考核，打破了“吃大锅饭”和平均主义现象，形成了通过激励来约束、监督员工的机制，提高了员工工作的自觉性和积极性。特别是非物质精神激励手段的逐步运用，使得公司员工，特别是技术型员工的荣誉感、成就感越来越强，个人发展空间越来越大，对团队和公司的满意程度也有了显著提高。3.3富迪公司员工激励存在的问题受内部发展能力和外部发展环境等多种因素的影响，富迪公司激励在实际运行中也确实存在或显现了不少问题，给企业发展造成了人才流失、人际关系紧张、普通员工生存环境恶化等一系列影响，在一定程度上限制了企业的活力，制约上企业前进的步伐。主要问题有：3.3.1管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善中小企业除对国家的经济发展有重要的影响外，对管理者个人来说，还是创业的平台，是走向成功的开始。企业的管理者应从整体上认识自己的企业。中小企业的优势在于，它的组织层次简洁，内部信息畅通，对市场反应灵敏，产品技术简单，应变力强，经营灵活。正是其灵活的机制，使其活跃于大城市未曾进入的新领域，活跃在品种多，批量小的加工、配套、维修领域和售后服务等本小利微领域，以及需求分散、个性化高的领域。当然，中小企业本身的性质决定了其普遍存在的劣势，在众多企业中，家族式企业占相当大的比例，其产权专业，缺乏进一步发展的动力机制，管理者素质普遍低下，管理不健全，财务不健全的现象严重，在人事运用方面，任人唯亲，使人才匮乏造成企业凝聚力差。管理者自身素质对中小企业的发展有很强的推动作用，优秀的管理者对企业能为企业制定很好的发展战略和科学的激励制度。由于富迪公司自身的特点以及发展状况决定了企业对激励机制的重要性认识不够,管理者没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响,这就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了富迪公司的发展进程。3.3.2企业的激励机制在制度上不完善，尤其缺乏对知识型员工的激励当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。在部分中小企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，奖惩存在很大的随意性，缺乏一个明确的标准。管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。这些状况的存在，使得许多员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀,使中小企业的发展受阻。在企业中，知识的创造、传播和利用，在一定程度上依赖于知识型员工来实现。富迪公司在实施技改后，生产自动化程度不断提高，知识型员工在员工队伍中所占比重越来越大。那么，如何有效管理知识型员工，最大限度激发其活力，成为企业目前有待解决的问题。3.3.3激励方式较单一，物质激励占主导在中小企业中，有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激，好则发奖金，差则扣工资，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用，但随着社会的不断发展，其消极面也日益显现。许多中小企业经营者把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的情感交流，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，忽视对员工的精神激励，这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。富迪公司所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。片面追求物质奖励只能助长享乐主义和见利忘义的心理，而且物质激励力度降低或存在不公现象以后，反而会起负作用，影响职工的积极性。志创公司的决策者和管理者仍然将激励简化为奖励，奖励奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励，使得员工没有归宿感，碰到其它公司收入比较高等诱惑时会无情地选择离开；长期以奖励为主也使得其激励效果逐步衰微，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生激励与需要的错位。3.3.4企业的绩效评估体系不完善激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而，在我国的大部分中小企业里缺乏完善的绩效评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，这就严重影响了激励机制的建立发展和完善。业绩评价决定激励机制有效性员工激励是人力资源管理的一个重要内容。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。如果员工得到的报偿与其预期值相符，个人努力就会得到强化，把组织目标与个人期望联系在一起的行为就会得到巩固。反之，如果员工付出了努力，而努力得到的成效得不到正确评价，剪者报偿与评价脱节，都会对员工的激励产生负影响。因此，有效激励的关键环节一是正确的评价，二是合理的报偿，而且正确评价应是合理报偿的前提。由此我们可以发现，激励机制的完善与业绩评价体系有着密切的关系。如果说薪酬制度是激励机制的核心内容，那么业绩评价则是决定激励机制有效性的关键。激励机制是否有效，取决于在多大程度上将激励主体与激励客体的目标利益联系在一起，使报酬具有充分的激励数额与合理的结构。富迪公司绩效管理的观念还比较落后，往往采用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理与战略目标脱节，在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。同时，富迪公司的绩效考核全部由最高领导人审定，这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。4完善富迪公司员工激励的建议4.1建立有效的绩效反馈渠道自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：（1）建设一种绩效取向文化或帮助现在的文化改变成更为绩效取向的文化；（2）将拥有不同文化的组织部门融合在一起。（3）借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效。（4）借助发展驱动的绩效管理提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；（5）借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息。（6）借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性。（7）授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作。（8）帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起。（9）增加工作信息的沟通渠道；（10）为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统。（11）吸引和留住熟练员工。（12）支持全面质量管理。在设计绩效管理系统时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。4.2考虑不同需求实施差别化激励根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。考虑到对核心员工的激励不够重视、激励不到位的现象，富迪公司有必要实行差别化激励。激励核心员工，富迪公司要建立合理的薪酬机制，拉开核心员工与普通员工的薪酬差距。核心员工一般处于重要的管理职位或者专业技术性强的岗位上，企业可以根据这些岗位设置较高的工资水平，实行特岗特薪，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行特人特薪，还可以考虑给予核心员工较好的福利待遇。更重要的是，还可以将绩效与员工的工资对应起来，改变“重文凭，轻技能”、“重干部，轻工人”的倾向，采取多种分配方式，允许技术和管理按照投入的不同方式、风险责任大小、价值贡献高低，既获得相应劳动收入，又参与剩余的分配。对于优秀管理人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进行奖励。对于在技术上取得突破性进展的专业技术人员，企业可以根据这一技术的重要性实行项目成果奖励，并对技术创新、技术转让及与技术转让有关的技术开发、服务、咨询所得净收入提成分配，当研发的科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定比例的利润予以奖励。值得注意的是，核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。4.3多种激励方式的综合运用企业建立激励机制的根本目的是正确引导员工的工作动机，使员工在完成任务目标的同时实现自身需求，从而将员工的工作积极性和创造性调动起来并保持下去。任务目标完成得好，得到的物质奖励和精神奖励就多；任务目标完成得差，或者出现违规违纪行为，就要给予处罚。这种激励方式具有直接性和现实性，在调动员工工作积极性和创造性方面发挥了重要作用。但奖惩激励方式对于调动员工积极性方面既有积极的一面，也有消极的一面。如果奖惩额度过小，员工就会对奖惩持有不在乎的态度，激励作用的发挥就难以达到预期的效果；奖惩额度过大，特别是奖励额度过大，又会增加企业费用。在行业上下大力开展“两个至上”在岗位主题实践活动过程中，各单位特别是基层管理者，在企业管理中应该结合各自实际进行大胆有效的探索和创新，综合运用多种激励方式调动广大员工的工作积极性和创造性。激励的方式有多种，除了奖惩激励外，还有磋商激励、沟通激励、赞扬激励、榜样激励、表率激励等。其中，磋商激励指管理者在安排工作时要用商量的口气，这样可以使员工感到被尊重，从而自觉执行任务。否则，如果总是以发号施令的方式安排工作，就会伤害员工的自尊心，降低其内在工作动力。沟通激励指管理者在工作中要与员工打成一片，使彼此之间感情融洽，和谐相处，这样也会对员工产生一种努力工作的激励作用。如果管理者总是“唯我独尊”、“自命清高”，遇事不与员工沟通，则会产生相反的效果。赞扬激励指管理者在员工做出优异工作成绩时，要及时给予表扬、鼓励，使员工感到自己得到了领导的认可，从而使其精神振奋，继续积极工作。榜样激励指管理者注重发现和培养各条战线上的典型，从而使其他员工以他们为榜样，向着企业既定的目标奋进。表率激励指管理者在工作中要以身作则、身体力行、率先垂范，带动广大员工的工作积极性。管理者的表率是对员工的无声命令，其激励作用往往是巨大的。总之，富迪公司只有在实际管理工作中将各种激励方式综合运用，才能促使员工队伍焕发出生机与活力，从而推动企业沿着既好又快的发展轨道前行。PAGE9富迪公司员工激励研究/开题报告结束语论文通过对富迪公司员工激励的研究，我们可以得出以下结论：随着世界经济的不断发展和企业发展的客观需要，各中小企业竞争是越来越激励。富迪公司在各中小企业的冲击下，如何提高员工的工作积极性，并充实员工的知识、技能，在中小企业的市场占有一席之地，提高市场竞争力，这就使得公司必须注重员工激励问题。本文在对富迪公司员工激励的问题上进行详细的研究，联系中小企业的激励特点，激励现状和问题，为公司提出了一些建议，即在激励中使用新技术、新方法和新理论，以确保公司能更好的得到一个保障实施。本文的激励研究是在对富迪公司、中小企业了解的基础上，利用所学的人力资源方面激励的知识，采用理论联系实际的方法制定出来的，基本符合富迪公司的现状及发展趋势。希望该激励建议能够使富迪公司在众多中小企业中脱颖而出，使得企业在市场竞争中站稳脚跟。富迪公司员工激励研究商务管理（544308270188）马梁菊摘要：随着社会的进步和经济的发展，人力资源成为现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用，而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文从富迪公司的现有激励机制出发，为企业更好地建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的激励体制，提出相关的措施和对策，正确认识激励机制，使得企业在当前竞争激烈的市场可以更好地发展。关键词：富迪公司，激励，激励机制1研究背景1.1研究背景员工激励是企业一个永恒的话题，在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临。科学技术水平的高低已经成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要功能，世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的，成功的企业经营者在实践中总结出这样一个道理：只有将企业的员工紧紧地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧,能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力，去创造，去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性和创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。1.2研究意义目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，我们结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。2文献综述2.1激励的相关理论2.1.1激励的概念企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和\o"工作环境"工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助\o"信息沟通"信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动，这一定义包括以下几方面的内容：(1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需求和内在性需求。(2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。(3）激励贯穿于\o"企业员工"企业员工工作的全过程，包括对\o"员工"员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说：如何激励员工：锲而不舍。(4）\o"信息沟通"信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对\o"激励制度"激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的\o"信息沟通"信息沟通。\o"企业组织"企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。2.1.2激励的内容(1)基本原则1）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3）引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。5）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。7）正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。8）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。（2）激励的类型不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。1）物质激励与精神激励虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。2）正激励与负激励所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。3)内激励与外激励所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。（3）激励的内容理论激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）。因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。1）马斯洛的需求层次理论著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。2）双因素理论激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克.格郝兹伯格提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主要的成就。他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生更大的激励。根据赫茨伯格的研究发现，经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。3）期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价就是说，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激励的效用就等于零。效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。2.1.3激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：（1）吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。（3）留住优秀人才德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效，直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。（4）造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动