制造企业信息化规划咨询及治理报告

XXXXXX

管理咨询与ERP实施项目IT战略规划/IT治理报告2项目管理（沟通、风险、质量、时间、范围等）组织框架与绩效管理ERP蓝图与实现财务转型–未来报告XXXXXX项目进展状况7管理咨询8

调研与访谈现状分析与设计XXX战略陈述财务转型–现状分析2004/465ERP现状分析IT基础设施规划管理模式IT蓝图规划2005/12004-6-42004-8-15财务IT规划ERP战略组织绩效2004-9-153目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤4许多大型企业已经充分认识到信息规划的必要性，问题在于他们不知道该如何制定可行的信息规划不清楚信息技术系统应如何支持其业务发展战略没有一个关于信息技术系统如何产生效益的总体规划流程或信息管理的决策者不明晰没有统一的综合性组织结构及企业文化没有一个定义清晰的信息技术服务组织对技术的理解和运作中的困难认识不足对实施信息技术系统有需求和优先级的冲突没有专门用于满足信息技术系统实施的资源或承诺很多公司在着手系统实施之前并不清楚如何运作以满足其战略的需要以及信息系统如何为此提供服务问题体现在：不及时的或不正确的决策企业战略、组织、流程和技术之间不协调统一这一结果造成的损失是巨大的5XXXXXX

业务战略XXXXXX

IT现状总结行业业务

发展趋势新兴IT技术其它XXX企业

的实践经验业务战略对IT提出的要求XXXXXX信息技术战略展望确定初步实施需求及制定实施计划确定差距评审项目

总体规划项目评审同意立项并提供项目资金不同意立项结束项目实施收集各方面更新的信息周期评估：对总体规划重新评估，进行必要的调整信息技术规划并不是一劳永逸地解决所有问题。通常需要每年对其进行重新评估，适时调整信息技术规划是一个动态的过程IT规划制定过程IT规划调整和执行过程6Insight

业务洞察业务战略理解企业的业务发展战略经营管理实现业务战略的战术手段Architecture

信息技术架构：现状分析、未来架构设计Implementation

投资与实施计划业务信息业务信息及其产生、发布与使用的形式应用软件系统对信息进行管理的软件解决方案IT基础设施服务器、数据与语音通信网络等IT组织与流程IT部门的定位、管理原则、与IT相关的流程等项目管理实施计划变革管理

计划本项目关注的重点完整的信息技术战略包含四个主要部分7信息技术战略是业务发展战略的延伸，同时也反过来影响业务发展战略的制定信息技术战略不仅仅是在技术层面上的问题，它更重要地表现在如何支撑和改进企业的管理；另一方面，信息技术也反过来影响着企业的管理方式。如何协调这两者之间的关系是信息技术战略必须回答的问题。技术流程组织结构企业战略公司技术架构技术流程组织结构企业战略战略合理安排的优化结果8IBM认为：信息化建设的规划必须从企业战略、组织、流程出发战略组织流程信息化如图所示，企业的信息化建设，必须以战略、组织和流程为指引来确定目标、任务与需求；同时，企业战略、组织和流程，也必须借助信息化手段来实施；前一阶段IBM已经针对XXXXXX的业务战略、组织、流程进行了分析，同时也对各方面存在的问题提出了改进建议。在IT规划设计开始之后，我们就XXXXXX在业务战略、集团管控模式、组织和流程方面的发展趋势，以及这些趋势对后续信息化规划设计以及IT项目实施的影响进行了充分论证，明确了信息化建设的目标、任务与需求。9目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤10XXXXXX主要分为具有规划、监督、控制和服务功能的集团公司和主要从事XXX生产的股份公司两部分XXX集团/控股管理模式XXX股份管理模式1211XXX集团/控股将采用战略管控方式为主的管理模式集团/控股总部分公司其它全资及控股公司参股公司（未来）XXX股份公司战略意义战略管控战略管控为主财务管控为主运营管控XXX集团的战略业务单元，以从事XXX主业为重点，是XXX集团的支柱产业核心产业组合，以及相关的支持及辅助产业存续企业新兴企业本部事业管理目标股东权益最大化企业价值提升企业可持续发展企业可持续发展资源优化企业价值的提升不区分业务领域的收益最大化投资回报最大化资产价值不断提升企业运作绩效提升短期目标达成市场份额增长管理模式在一定时期内，股份公司及其它以XXX为主营的业务单元是XXX集团的主要战略支撑体，因此战略管控将是集团/控股的主要管理模式12XXX向战略导向管理模式过渡后，总部将主要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定经营和控制规划监督服务原有定位集团总部未来的功能将是—

规划、监督、控制、服务控制目标定位13战略管理和运营管理相分离，是XXX集团管理模式设计的基本思路XXX集团管理模式设计的基本思路在职能定位上，总部从传统的运营管理中心转向以“规划、控制、监督和服务”为主的战略管控中心和资本运营中心；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者。在职能分配上，总部保留四大类职能：规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的服务职能。监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究开发等职能体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量体现在各业务板块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理放在各业务板块。14战略业务单元XXX集团/控股在新的管理模式下，各核心管理职能在集团总部与战略业务单元之间合理分配战略规划职能投资管理职能财务管理职能人力资源职能内部控制职能信息管理职能健康、安全与环保15企业战略业务发展策略业务计划集团战略发展规划的制定确定业务组合外部市场竞争信息收集和分析新业务发展方向、规模建议集团/控股总部战略业务单元（1）战略规划职能明确各业务发展方向与目标指导各业务单位制定业务发展策略业务发展策略的审核业务发展策略实施情况监督下属单位年度业务计划的协调与审核，确定经营指标参考值经营计划整体执行情况统计、分析，定期形成整体业务经营状况分析报告，为管理层提供决策依据业务计划调整需求评估负责业务计划的制定与实施负责业务计划的分解负责提出业务计划的调整需求定期进行业务计划实施情况分析，为决策提供支持牵头制定业务发展策略负责业务发展策略的实施有关本单元业务的市场情报收集与分析，为决策提供支持参与企业整体战略规划的制定工作16（2）投资管理职能—对股权投资与工程投资的管理投资策略与计划投资实施效果评估集团整体投资策略制定汇总、协调各业务单元投资计划，负责整体年度投资计划的制定公司整体投资政策的制定：包括，投资原则的制定，投资权限的划分重大立项申请的审核协助业务单元进行重大投资项目可行性分析，重大投资项目的决策建议决定集团重大资本性投资收益分配政策，审核各业务单元重大投资分配政策重大投资实施过程监控与风险控制包括，工程核算，决算审计与价格审计，固定资产产权变更审计等集团投资项目运营情况分析集团资本性投资项目的股权管理已投资企业的收益与风险控制负责已投资业务的进入和退出建议，形成合理的投资组合业务单元投资优化建议评估集团/控股总部本单位投资项目运营情况分析本单位资本性投资项目的股权管理提出投资优化决策支持建议执行投资优化决策重大立项申请的提出牵头或委托总部进行重大投资项目可行性分析投资权限内的投资决策负责具体投资实施工作汇总投资需求，上报年度投资计划负责已批准投资计划的分解与落实战略业务单元17（3）财务管理职能预算财务和管理报告资金管理提出业务和财务计划、经营和财务预算执行所下达的全面预算目标执行分析与考核核算核准其业务和财务计划下达全面预算目标核准其经营和财务预算核准其业绩报告并进行业绩评价，作为人力资源部门考核的基础对下属单位上报业绩报告的内容予以规定，业绩报告的分析需有助于集团/控股的战略决策对除股份外的其他下属企业集中资金管理（根据不同企业具体情况采取统收统支或内部银行方式），监控资金平衡，与下属企业融通往来；对股份按市场规则进行内部交易往来结算对除股份外的下属企业（股份必须独立核算）在充分考虑集中的必要性和难度的前提下可以采取集中核算管理上报季度及年度业绩报告完成本公司所有业务和财务分析股份以外的其他企业提出资金收入与需求预测；股份按市场规则与控股/集团进行内部交易结算在本企业存在核算职能的情况下完成核算集团/控股总部战略业务单元18（4）人力资源管理职能政策与计划招聘与任免培训与发展协助集团制定和实施总体人力资源发展政策和计划制定本单位人力资源发展政策和计划制定本单位定岗定编计划薪酬与福利制定和实施整体人力资源发展政策与计划负责公司总体定岗定编工作审核各业务板块的人力资源发展政策与计划，以及定岗定编计划制定公司整体招聘计划集团总部干部的任免与普通员工的招聘，审核业务单元招聘计划各业务单位核心管理人员任免的备案（必要时组织部出具评审意见）制定总体培训计划负责中/高层管理人员的培训实施统一负责公司外部培训单位的选择和接洽工作负责公司技术职称的评定集团总体薪酬政策和结构的制定监督各业务单位薪酬政策的执行情况制定本单位招聘计划负责本单位招聘与录用工作的实施提出培训需求根据集团总体培训计划制定细化的培训计划负责实施岗位培训工作参与本单位人员技术职称的评定在集团总的薪酬政策指导下制定本单位的薪酬政策负责本单位内部的薪酬管理绩效考核制定集团总体人事/业绩考核标准与激励办法审核业务单位考核与激励办法负责总部人员考核（对控股子公司的考核见下页）根据公司总体人事/业绩考核标准制定本单位考核与激励办法负责本单位的考核实施工作集团/控股总部战略业务单元19（4）人力资源管理职能—控股子公司绩效评估问题子公司经营绩效评估董事会绩效评估总经理绩效评估控股子公司董事会下的提名委员会和审计委员会负责进行自我评估由集团董事会下的提名委员会/审计委员会，或委托有关职能部门负责组织和实施，评估小组由内外部专家组成，对控股公司的经营绩效评估与审计由子公司董事会提名委员会组织内外部专家对总经理绩效评估定期述职制度集团/控股总部财务效益状况资产营运状况偿债能力发展能力董事会整体业绩董事长业绩董事业绩专业委员会业绩总经理的职责和责任总经理经营业绩总经理经营能力与素质绩效评估内容控股子公司董事会应积极、主动配合母公司绩效评估工作由集团董事会下的提名委员会，或委托有关职能部门负责组织和实施，评估小组由内外部专家组成，对控股子公司的董事会绩效进行评估原则上，母公司不直接对总经理进行绩效评估。在受子公司董事会的委托情况下组织对子公司总经理的评估控股子公司20（5）内部控制与审计职能常规审计内部控制与评审业绩/效能监察对下属业务单元进行（控制）过程审计和（财务）结果审计对下属业务单元统一规定财税政策和主要内部控制制度监控财税政策与内部控制制度的执行对集团总部及下属各业务单位管理人员重大经济问题的调查和处理负责对集团/控股总部、各业务板块的监察负责其下属单位的日常监察执行集团/控股制定的财税政策和主要内控制度接受控股/集团对本单位的过程和结果审计集团/控股总部战略业务单元21（6）信息管理职能战略规划与建设开发与维护日常IT支持服务负责公司信息系统战略的制定领导信息系统发展规划的制定领导信息系统建设工作负责系统建设与维护的共享服务或外包管理工作，负责IT供应商的集中管理提供信息系统问题解决与维护的相关支持负责技术提供商的关系维护负责服务器与技术平台的管理负责公司网络与数据的管理负责集团系统的安全管理以及容灾备份协助制定信息系统发展规划为相关系统的建设提供必要的支持负责集团应用系统的开发与维护，负责软件包的评价与选择指导、协助下属单位进行应用程序开发与维护建立系统使用、维护制度与流程同时监督制定与流程的有效实施遵守相关系统制度与流程在集团指导下进行本单位内部应用程序的开发与维护提出服务需求负责本单位内部的相关数据管理协助进行系统的安全管理集团/控股总部信息管理建立集团内外部信息平台制定信息管理制度，包括信息收集、整理、发布、保存、归档等制度对公司信息进行合理分级，建立信息集中管理、分级分享制度遵守集团信息管理制度负责本单位内部信息的收集、整理和分布对本单位内部信息进行合理分级，建立相应共享制度战略业务单元22规划与政策支持与服务监督负责集团总部与下属单位的健康、安全与环保战略规划、制度、规范以及目标的制定制定灾难与重大事故的标准处理程序保证对国家有关健康、安全、环保法律的遵守监督下属单位对有关法规、制度的遵守情况进行健康、安全、环保审计保证下属单位对有关程序的遵守及相关培训的实施负责重大事故的调查与处理参与安全、健康、环保规划、制度、规范以及目标的制定负责有关规划、制度、规范与目标在本公司的实施遵守有关法律与法规（7）健康、安全与环保管理职能为下属单位提供有关健康、安全、环保的实施支持为下属单位提供有关培训活动收集、分析下属单位的有关健康、安全、环保数据负责本单位内部有关培训活动的实施提出支持与服务需求负责监督下属单位对有关法律、法规的遵守情况负责本单位内部一般事故的调查与处理集团/控股总部战略业务单元23小节：XXXXXX集团的IT系统必须全面支持集团的七大职能全面支持信息管理职能人力资源职能投资管理职能健康、安全与环保内部控制职能财务管理职能集团IT系统战略规划职能24XXXXXX主要分为具有规划、监督、控制和服务功能的集团公司和主要从事XXX生产的股份公司两部分XXX集团/控股管理模式XXX股份管理模式1225XXX需要建立由销到产的一体化高效运营管理体系客户供应商采购生产销售客户与市场导向生产计划体系变革运营体系变革降低库存降低生产成本满足客户需求同时满足合同要求和经济生产批量的生产计划准确的品质/材料设计与生产指示，避免作业失误的损失优化生产计划/排程，缩短作业准备、间隔时间所生产的都是客户要买的，溢产品/余材最少化提高物资与原料供应效率，提高库存周转率依客户要求的规范（材质、尺寸、数量..）组织生产依客户要求交期组织生产生产专业化销售组织定位转变加强采购管理职能降低采购成本原材料采购及时、保质、保量以最优的市场价格采购集中采购与供应变革内容变革要求变革目标26在以销带产的运营模式下需要提高产销规划能力,同时以利润最佳化为目标销售计划重心上移以销售为计划的主导，建立以利润为中心的产销规划目标以生产计划为主导销售计划以生产计划为依据进行分解现状需求规划客户协同作业产销规划(含利润最佳化)需求配置工厂规划工场排程订单接受与交期承诺D/O订单净需求整合值B/M/Q/C客户需求与预测B/M/Q/C推估客户未来需求M/Q/C确认后供应量（资源）B/M/C接单作业订单处理交期承诺产品设计材料设计、生产设计、品质设计价格赋予初拟配置量B/M/QD/B/OD-DAYB-BUCKETM-MONTHQ-QUARTERC-CUSTOMERO-ORDERITEM订单需求调查需求变更Orderentry/inquryWM需求整合值产能配置MR27知识管理联盟潜在客户新市场大客户客户客户管理采购管理增值供应商大宗供应商外协加工第三方服务商第三方物流合作伙伴卖方网络买方网络生产管理财务管理价值链整合竞争者竞争者电子分销电子分销XXX制造业业务有向上下游延伸的趋势人事管理客户需求分析、市场拓展、供应链网络设计、需求计划、运输计划等等需求都使得XXX生产企业不能再埋头于生产，而是把目光向上下游延伸，以取得利润的最大化。28XXX制造业企业也在向规模化发展通过兼并收购和资产重组优化资本结构，调整资产布局，通过规模经营降低成本，使企业价值最大化。关注于最贴近客户需求的环节制造业公司掌握产品设计、关键技术，授权其它生产厂商按其要求生产产品；建立营销网络，进行品牌管理与产品销售及提供售后服务。制造业公司在全球范围内建立零部件的加工制造网络，自己负责产品的总装与营销。关注于价值链中最重要/最有利润的环节进入其它利润丰厚的制造环节，如高端产品生产；进入关系企业生存的重要环节，如售后服务；扩大生产规模通过收购、兼并、合资/合作等方式，迅速占领市场，扩大市场份额，赚取更大的利润设计采购销售和服务生产支持流程

支持流程支持流程

制造企业通过价值链增值环节的大规模投资和资产的优化布局而取得行业竞争优势。29生产执行系统在XXX制造业企业越来越受到重视生产执行系统（MES）越来越受到重视—以生产管理（定单/计划/执行）为中心，运用计算机信息化手段管理和优化生产过程，提高生产率，降低生产成本，缩短交货期，改善决策支持，实现生产管理自动化。基础自动化和过程控制，包括生产工艺参数检测与控制装置驱动，生产机组设备控制，生产过程控制30XXX制造业需要覆盖XXX制造业务完整价值链的计算机系统建立覆盖XXXXXX制造业务完整价值链的，集成的，需求驱动型（客户需求—生产计划—原料准备—生产—提交客户—财务核算）的计算机管理系统（CRM+ERP+MES+SCM

），将业务过程中所有的信息利用起来，从而最大程度地优化生产和库存，降低运营成本，并提高对客户的服务质量。采购询价产品技术标准交货技术的术语供应商选择供应商标准GR检验生产索赔质量检查采购订单采购标准交货的技术语质量保证协议所需证书货物接收接收检查动态修正生产产品检验通过外部测量系统进行结果输入分销证书产生对客户返回信处理财务控制评估成本高炉烧结炼焦转炉炉渣废钢铁水电弧炉原钢水精炼钢水连铸钢坯轧钢镀锌钢卷铁矿煤烧结矿＋焦炭31目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤32将集中的管理应用系统作为管控手段之一，推行集团规范化的制度和流程改进集团关键的管理领域：财务管理、人力资源管理、采购管理、销售管理、项目管理为监控和决策提供全面数据和平台通过管理系统与运营系统的集成，提高业务协同和数据整合的效率提高各个业务单元的运营能力目标XXXXXX集团未来应用系统架构的目标为33IT需求分析基于的前提和遵循的原则前提—XXXXXX集团对下辖主要业务单元采取战略管理模式未来XXXXXX集团将要采取的管控模式目前尚未最终确定，为便于项目的顺利进行，特作此假设；根据IBM的研究，采取战略管理模式是适合的XXXXXX规模化、标准化运行的（具体原因请参考XXXXXX发展战略报告）。遵循的原则基于的前提原则—IT集中化、标准化能集中的一定要集中不能集中的一定要标准化做最少的个性化这是相同规模企业信息化的最佳实践，这是IBM多年的经验，这是IT业界的共识。34目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤35XXXXXX集团未来的应用架构由业务运营层、管理支撑层和决策支持层、呈现层组成呈现层数据仓库(DW)商业智能(BI)集团信息门户决策分析层管理支撑层业务运营层MES（作业计划管理、物料跟踪、操作/产品数据收集,工艺控制等）内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理支持系统管控系统业务管理系统热轧厂PCS冷轧厂PCS四轧厂PCS二轧厂PCS一轧厂PCS二炼钢厂PCS炼铁厂PCS烧结厂PCS三炼钢厂PCS销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理36集团级应用系统呈现层数据仓库(DW)商业智能(BI)集团信息门户决策分析层管理支撑层业务运营层MES（作业计划管理、物料跟踪、操作/产品数据收集等）内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理支持系统管控系统业务管理系统热轧厂PCS冷轧厂PCS四轧厂PCS二轧厂PCS一轧厂PCS二炼钢厂PCS炼铁厂PCS烧结厂PCS三炼钢厂PCS销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理集团统一建设的，提供给各成员企业共同使用的系统，充分体现了集团共享IT服务的战略理念。统一的人财务管理系统，体现了集团人财物统一管理的思路，支撑了集团投资、内控和环境管理的职能。37决策分析层应用是为本部、版块、成员企业的决策层、管理层提供的业务监控、计划和决策分析的统一平台数据仓库(DW)商业智能(BI)集团信息门户XXX版块专用系统金融版块专用系统旅业版块专用系统建设总公司专用系统T3指挥部专用系统物业公司专用系统要客部专用系统决策分析层管理支撑层业务运营层其他专用系统内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理人力资源管理采购与库存管理销售管理工程项目管理设备维护管理物产租赁管理资产管理服务质量管理呈现层主要特征是整个集团的统一的应用平台用于满足集团本部、版块公司、成员企业的决策层、管理层的监控和决策需求以数据仓库技术为核心，以商业智能为工具决策分析层应用的效果，很大程度上依赖于集团整体信息管理水平主要效益通过汇集公司内外的数据，以及合理运用商业智能分析工具，使集团决策层、管理层能更方便、更及时地获取关键的管理和业务信息利用信息挖掘商业价值，辅助决策层对企业的全面监控通过对内外部数据的分析和利用，为战略制定、业务拓展、自主定价和运营体系的改善提供决策支持38呈现层应用，是集团统一的对内和对外的信息门户投资者关系客户交流平台对外招聘数据仓库(DW)商业智能(BI)XXX版块专用系统金融版块专用系统旅业版块专用系统建设总公司专用系统T3指挥部专用系统物业公司专用系统要客部专用系统决策分析层管理支撑层业务运营层其他专用系统内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理人力资源管理采购与库存管理销售管理工程项目管理设备维护管理物产租赁管理资产管理服务质量管理呈现层外部门户系统是集团和企业的对外窗口，是先进的企业对外交流的途径。在保证一定的信息安全性的基础上，建立对外发布企业信息及企业间合作交流的功能，既方便使用又顺应先进技术发展。内部门户系统不单是集团和企业信息的展现，更是企业信息资源的入口。在保证一定的信息安全性的基础上，将一部分适合以浏览器方式访问的应用与网站应用集成，既方便使用又顺应先进技术发展，为将来的电子商务打下基础。集团信息门户外部信息门户内部信息门户信息发布知识门户采购门户OA门户基本功能投资者关系企业信息发布客户交流平台对外招聘39管理支撑层中的支持系统，由办公自动化和知识管理两组应用组成管理支撑层主要特征是支持集团实现办公自动化和知识管理的统一的应用平台主要用于信息流的传递和利用，以及工作流的执行与协同支持电话会议，支持视频采集作为统一平台，既可以满足集团纵向、横向应用要求，也可以用于业务单元内部的应用要求这两组应用功能，对企业管理和业务管理体系的变革要求不大，推广时的风险相对较小办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理40管理支撑层中的管控系统，包括财务管理、人力资源管理和资产管理、投资管理和环境管理等应用管理支撑层主要特征是集团统一的、核心的、集成的管理应用系统支持集团对人、财、物的集中管理是实现集团人、财、物统一管理的主要工具财务管理是集团集中管控的核心领域，财务管理系统最关键的、最核心的应用系统投资管理环境管理是整体效益最明显的应用领域办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理41从集团本部到成员企业使用同一套管控系统，充分支持集团对人、财、物等资源的集中管理和利用财务管理资产管理人力资源管理人力资源管理资产管理财务管理成员企业A成员企业B成员企业集团本部通过实施集团化的、支持多层次管理应用系统，使得各个成员企业以及集团本部在统一的平台上工作支持集团管理意志的下达和执行，及对成员企业人、财、物等资源的监控和调配通过实施统一管理系统，来推行集团的集中管控，尤其是财务一体化工作，增加集团对企业的管控力度通过实施成熟的商品化应用系统，提高集团财务管理、人力资源管理和资产管理的水平，并实现规范化和优化的目标成员企业C人力资源管理资产管理财务管理人力资源管理资产管理财务管理管控系统的主要效益42股份公司级应用系统呈现层数据仓库(DW)商业智能(BI)集团信息门户决策分析层管理支撑层业务运营层MES（作业计划管理、物料跟踪、操作/产品数据收集等）内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理支持系统管控系统业务管理系统热轧厂PCS冷轧厂PCS四轧厂PCS二轧厂PCS一轧厂PCS二炼钢厂PCS炼铁厂PCS烧结厂PCS三炼钢厂PCS销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理业务管理系统在应用系统层面是集中的，统一的业务平台；在业务运行层面是灵活的，可以同时支持：集中运营（如XXX、红钢、玉刚统一管理生产）分散运营（完全独立生产）半集中（介于以上两者之间）功能上支持销产一体化高效运营管理体系，支持业务想上下游延伸的发展趋势。43业务管理系统中几组应用的主要效益体现在XXXXXX产销一体化管理的优化和业务单位的协同上管理支撑层主要效益既可以体现各个业务单元在业务管理上的共性，也允许其在业务模式、流程、组织和信息方面的个性通过成熟的商品化应用系统的实施，提高各个业务单元在上述业务管理领域的水平加强服务链环节的协同和信息共享，提高服务的效率与水平支持未来集团组织结构、业务模式的变革：满足未来上述业务管理功能的上移的需求，例如部分功能集中到集团本部层面统一的平台，可以节约各个成员企业在IT方面的投资，实现IT资源的共享办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理销售/订单

管理供应链

管理SCM客户关系

管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理主要特征是销售管理、服务质量管理、采购与库存管理、工程项目管理、物产租赁管理、设备维护管理的应用平台是集团统一建设、统一管理的集中化的业务管理平台，而各个成员可以分别在统一平台上进行各自的业务管理工作各个成员企业应用统一平台的广度和深度，需要根据其业务特性、集团对其战略定位和管控要求而有所差异44业务管理系统XXX红钢玉钢第一步：通过试点，设计优化、规范的业务模板第二步：同一平台，相同业务逻辑第三步：部分职能集中，功能集中集团层面业务单元层面业务管理系统的建设与实施应在企业标准化运作规则制定的配合下分三步完成业务管理系统业务管理系统选定统一的软件和平台，在试点企业先行实施，并形成可在未来推广的业务模版用统一的软件和平台，根据试点经验设计统一业务模版，并在集团内通过系统实施来推广优秀的、规范的管理方法当未来部分职能集中（到版块、到本部）时，将应用功能也随之集中，并强势推行统一管理方法试点XXXXXX红钢玉钢45生产级应用系统呈现层数据仓库(DW)商业智能(BI)集团信息门户决策分析层管理支撑层业务运营层MES（作业计划管理、物料跟踪、操作/产品数据收集等）内部(EIP)外部办公自动化（OA）知识管理（KM）财务管理投资管理产品质量

管理设备维护

管理环境/健康

安全管理项目管理支持系统管控系统业务管理系统热轧厂PCS冷轧厂PCS四轧厂PCS二轧厂PCS一轧厂PCS二炼钢厂PCS炼铁厂PCS烧结厂PCS三炼钢厂PCS销售/订单

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管理CRM生产计划

管理采购/库存

管理人力资源管理资产管理一条长流程的生产线应该使用统一的生产运行系统（MES)，对生产的所有环节进行调度和监控。在公司级安装。各设备级系统（L2&L1)在MES系统的统一调配下，完成生产任务。在车间级安装。46MES系统的主要功能及其与ERP和PCS的关系MES从ERP接受生产任务；根据生产设备的能力，原材料和能源的情况，最优地进行具体的生产排程；PCS在MES的指导下进行生产；MES通过PCS监控生产过程，并收集产品质量数据和成本数据；MES向ERP和决策支持系统提供上述数据；ERP/数据仓库透过MES提供的数据，全面监控和展示生产与检验的全过程。47目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤48企业应用系统集成XXXXXX集团及下辖业务单元的业务特点要求信息的流转是顺畅的，信息系统本身的规模是可以调节的，这就要求整个信息系统是高度集成化的。管理系统内部各功能模块是集成的管理系统要和生产系统是集成的生产系统的各功能模块是可以灵活拆装的因此，在系统规划阶段就引入系统集成平台是非常必要的，下面我们就探讨目前比较成熟的几种系统集成方式。49应用系统集成的方式（一）：系统接口有超过80%的企业采用系统接口（Point-to-PointInterface）方式集成和交换企业信息。来源：优势当系统数量少，并且接口间的信息较为简单时，易于实施问题当系统数量大或者接口信息复杂易变时，对人力和技术的要求呈几何级数增长难以建立系统间的接口标准，可能每个接口都需要专业的开发和维护技能任何一个系统的改变都可能影响其它应用系统系统间信息传递的效率低。虽然目前在多数企业中还使用点对点的系统接口方式，但是随着应用系统和信息复杂性的增加，这种集成方式存在的扩展难、维护难的问题将日益凸现。50应用系统集成的方式（二）：供应商标准当企业应用系统中存在核心的应用系统时，可以通过核心应用系统供应商的系统接口标准和接口方式，建立各个应用系统间的集成。目前各大主流的软件供应商都提供有应用系统集成的框架，如：SAPBusinessFrameworkPeopleSoftOpenIntegrationFrameworkOracleNetworkComputingArchitectureManugisticsOAISiebelEnterpriseIntegrationManagerJDEdwardsOneWorldAPIs51应用系统集成的方式（二）：供应商标准XXXXXX未来的的管理系统建设以ERP系统为主线，关键业务流程和业务数据都反映在ERP系统中。应用系统的接口关系主要是其它系统和ERP之间的整合，因此可以考虑以ERP的集成技术为核心建立系统集成关系生产专用的信息系统之间（如：MES与PCS）的信息传递通过ERP接口传递是不现实的，所以可以考虑专用系统内部自行集成与按ERP供应商标准集成相结合的方案SAP系统集成技术有：ALE(IDoc)：基于数据结构的数据交换；分布式应用；可以和大量的EAI(企业应用接口)集成BAPI：直接快速访问SAP系统的功能；支持Internet和Intranet；基于对象技术RFC:直接快速和SAP系统联机通讯；适用Windows,OS/2,Unix,MacintoshBDC(批输入技术)：SAP系统提供接口格式；直接录入系统只需要少量编程；根据需要由系统调度自动运行Oracle系统集成技术有：OIT：OpenInterfaceTable的缩写，是OracleERP应用系统所提供的公共接口中介表，在进行数据整合时作为一种过渡性的数据存储表格，避免直接触及运行中的核心数据库DDEManager：该产品是Oracle数据和Windows的接口，它使支持DDE协议的主要Windows应用软件成为使用Oracle数据库中数据的前端工具。OracleDDEManager的设计能支持将来任何支持DDE协议的应用软件52应用系统集成的方式（三）：中间件业务流程自动化操作系统和网络核心中间件应用服务器消息代理连接器应用系统（ERP,…)远程数据/文件的传输和共享RPCMoMTPMOTMORBTPM+对象代理业务逻辑以组建为中心以消息为中心:路由格式转换业务规则业务逻辑UML模型流程监控应用系统信息接入InboundOutbound中间件是一种通过网络连接整合不同的通信协议、系统架构、操作系统、数据库平台和其他应用服务的软件平台。中间件能提供有效的机制完成不同应用系统间的可靠通信、负载平衡和业务逻辑衔接等功能。中间件的结构一般可分为以下几个部分：53应用系统集成的方式（三）：中间件数据交换更可靠保证将数据准确、可靠地传送到目的地应用程序，确保各个系统之间业务数据的一致应用集成方式

更灵活、简便总线架构下的应用系统可以方便地向任何一个或者多个系统发送消息；同时，很多集成工作可以简化为对消息字典、应用权限等的定义新系统集成更快速采用开放的技术，便于将来新的供应商基于开放标准和总部提供的规则开发集成接口，降低了集成的难度，加快了集成的速度，可以适应将来信息系统的变化整体安全性更好各个应用系统通过消息交换数据，不再直接访问中央运行数据库，增强了中央数据库的安全性主流的消息中间件都提供了完备的安全机制，通过数据加密和控制各种应用（包括总部自己的应用系统以及协作单位的应用系统）的权限来提高整个系统架构的安全性更稳定可靠

更易于性能扩展商品化的主流中间件产品自身的可扩展性好，能提供更好的可靠性和更好的性能，满足将来各种应用的数据处理量不断增长的要求主流的、成熟的、基于开放标准的通用消息中间件

适应将来业务和信息技术发展的需要54应用系统集成的方式（三）：中间件在充分考虑系统将来可能的复杂性和投资回报等因素后，XXXXXX可以考虑通过中间件技术将各个应用系统整合在一起；中间件服务器将为每个系统的信息交换和集成提供一个中心节点；中间件完成不同应用系统间信息的可靠传递、格式转换、路由选择和事件触发等工作，从而大大简化了系统间集成的复杂性。EAI55中间件架构示例：BEA——WebLogicBEAWebLogic集成应用集成业务流程管理B2B集成交易持久性状态管理

高可靠性

可扩展性

安全BEAWebLogic服务业务WebServices简单WebServices企业应用ERPCRMSCMAPSHRLegacyBEAWebLogic门户客户应用第三方应用个性化商务营销管理BEAWebLogic防火墙合作者供应商客户员工56中间件架构示例：IBM——WebSphere流程集成服务(ProcessIntegrationServices)Process

ChoreographyCross-

ReferenceTransaction/

CompensationState

ManagementAuditStaff业务协议商业合伙人个性化应用表达应用连接服务（ApplicationConnectivityServices）通用业务对象模型WebSphere

业务集成连接

(WebShpereBusiness

IntegrationConnect)WebSphere

门户商业合伙人服务用户交互服务商业合伙人的应用系统交换节点浏览器WAP流程自动化人机交互事件HRRetailAPSERPCRM...WebSphere业务集成连接器(WebSphere

BusinessIntegrationAdapters)RoutingPub/SubTransformationMediationTransportWebSphere业务集成服务器(WebSphereBusinessIntegrationServer)业务模型和监控(BusinessModelingandMonitoring)57示例：

利用通用消息中间件进行企业应用集成适配器AXML应用1发送队列消息格式转换接收队列适配器B应用2XML接收队列适配器C应用3XML路由表适配器AXML应用1发送队列权限

检查接收队列适配器B应用2XML接收队列适配器C应用3XML消息订阅记录2消息订阅记录3……注册订阅／发布模式：例如，许多应用系统都需要“订阅”物料编码点对点发送模式：例如，MES系统向ERP系统发送产品成本数据通用消息中间件主要的特征应用系统通过适配器与消息中间件连接，提供JMS等多种编程接口确保每条消息准确、不重复地送达目的地支持点对点异步消息传递模式通过定义消息词典、消息主题，支持订阅／发布模式支持XML标准提供双向的应用权限管理，允许采用SSL技术对消息进行加密能根据事先的定义自动地将消息中的数据从一种格式转换成另一种格式；不过，鉴于XXXXXX应用模式较简单，建议由相关应用自行进行消息转换建立起标准化的基于成熟消息中间件的企业应用集成平台，将企业内部各系统以及企业外部系统有机地、灵活地整合在一起，以协助各业务单位的顺畅协作。示例58应用系统集成方法选择的原则供应商标准中间件系统接口应用系统多样性低高最好方法易于实施可能不必要最易管理可能不存在维护困难集成方法首先需要明确所有业务涉及的系统都应尽可能地实现集成。有几种方法可以做到这一点：系统接口

在应用系统不多时易于实现，但随着应用系统的增多，结构维护的难度将大幅提高；供应商标准

实现应用系统完整性的简单方法是在一个供应商处采购所有的应用软件，并由该供应商负责系统的集成；中间件

当有较多的应用系统需要集成时，中间件提供了一种较好的管理方法。 如果应用系统集成需要较高的成本，则需要设计一个新的系统来集成不同系统的相关信息。59目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤详见本项目上一阶段关于IT基础设施建设的建议方案60目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤61战略业务单元XXX集团/控股管理模式报告中明确了集团公司应该具有信息管理的职能，并向下属业务单元提供信息支持服务战略规划职能投资管理职能财务管理职能人力资源职能内部控制职能信息管理职能健康、安全与环保62管理模式报告中也明确了集团公司在信息管理方面的职责定位的转变能力的转移能力的职能表现经营和控制运营管理中心战略管控中心资本运营中心规划控制监督服务职能规划能力控制能力服务能力监督能力战略规划投资管理财务管理人力资源管理内部控制与审计信息管理健康、安全与环保公司战略、业务组合规划业务发展策略投资策略与投资计划计划与预算财务政策人力资源发展规划与政策薪酬绩效体系业绩考评管理人员任免内控与审计战略与计划及相关政策信息战略与规划健康、安全与环保规划与政策规划与经营计划实施效果监控与评估投资计划实施效果监控与评估财务控制财务分析内部审计实施信息管理与控制信息系统发展与维护健康、安全与环保监督融资会计咨询与信息服务咨询与信息服务人事管理内部控制实施健康、安全与环保支持服务63XXXXXX集团IT建设的特性需要以下IT组织的总体职能技术体系技术标准IT行政管理IT战略规划项目规范项目审核服务计划服务规范服务能力管理应用开发管理技术专家项目管理执行开发与部署IT人员管理IT预算与控制厂商及合同管理IT资产管理主机及系统维护应用维护数据中心维护网络及安全维护桌面维护及帮助台主机及系统维护集团统一IT管理面向集团的IT战略规划业务需求管理用户需求管理系统开发部署运营流程规范系统运营维护专业业务需求成员单位用户需求64建议XXX采用集中式的IT管理模式，设置完备的职能，高质量地完成集团赋予的IT服务任务和目标—IT组织的总体结构（远期规划）岗位汇报关系说明：在高级管理人员层面设立IT负责人，统管集团IT事务电子公司总经理向IT高管汇报业务单元的IT负责人直接汇报给电子公司总经理，间接汇报给业务单元负责人业务单元IT需求负责人直接汇报给业务部门，间接汇报给电子公司总经理。这个职位是业务单元和IT部门的桥梁集团总经理分管IT的

高层管理者业务单元负责人集团

副总经理电子公司

总经理系统维护应用开发

部署IT咨询IT帮助中心

IT培训中心项目管理

办公室IT行政IT规划业务单元

IT负责人专业生产

系统维护IT现场支持

（PC机、网络）IT需求

经理业务单元

IT需求负责人IT项目组图例常规

IT组织虚拟

IT组织非IT直接

相关组织IT管理部门业务单元IT现场支持小组（电子公司派出部门）信息化管理小组IT服务中心65IT组织设计的总体观点陈述：在集团最高层建立信息化领导小组，在高级管理人员层面设立IT负责人：保障集团IT的统一管理；保障集中IT项目的建设及推广使业务变革相关的项目成为可能设立三个关键IT职能组织：IT管理部门、IT服务中心、成员企业IT支持统一IT规划和管理、集中IT建设和运营、现场用户服务三个职能有效结合保障集中的IT建设的同时，还能确保用户服务水平业务部门的需求管理人员间接报告给IT部门的负责人员：确保业务对IT建设的参与，真正做到IT与业务的结合顺畅跨组织IT项目业务需求的协调及项目的推广设立IT行政管理职能，负责整个集团IT人员、IT预算及控制、IT资产的管理：统一管理IT的人员，与集团本部财务共同管理IT运营、IT服务及IT项目的预算、控制；将统一的IT管理在行政上落到实处统一管理整个集团的硬件IT资产、软件许可等；使IT的统一采购成为可能，是实现节约IT成本的行政基础。设立IT服务中心：集中IT建设和维护，实现集团IT资源的共享，是实现节约IT成本

行为基础中央IT帮助中心（HelpDesk）为整个集团提供IT支持IT培训中心为全集团提供XXX产业相关的，标准化的IT培训，从而提高整个集团的IT应用水平66IT组织设计的总体结构设计观点陈述（续）：在IT管理部门设立：技术标准框架、项目管理规范管理的职能在服务中心设立：应用开发规范管理、运营维护规范管理职能提高IT质量使得IT建设及服务有了相关的绩效考核指标尤其是在系统维护上有了量化的服务等级及服务标准，成为IT的关键考核指标通过全面的IT建设控制，确保集团系统建设的统一高效的IT内部组织控制了信息系统建设的关键：业务与IT的结合、IT战略、IT规范及管理使得有效的IT外包成为可能外包机会：系统开发、数据中心维护、网络及安全、主机及操作系统、桌面维护、帮助台以上的IT职能及组织架构建议充分地考虑了XXXXXXIT当前所面临的需求及挑战，并且为实现提高业务满意度及降低IT成本奠定了基础67IT组织总体岗位职责描述IT管理（统一管理）业务单元IT支持（现场服务）分管IT的集团

高层管理者IT服务中心（集中运营）集团信息化管理小组IT运营管理规范供应商管理外包服务管理IT建设实施IT运营维护技术培训审查和批准IT战略协调集团关键IT项目的建设及推广批准服务中心和业务单位之间的服务协议集团全面IT规划及技术体系框架IT立项及预算项目管理规范及组织集团关键项目阶段审核集团IT人力资源及财务管理

供应商战略伙伴关系管理集团IT资产管理IT知识管理专业生产系统运行支持现场基础设施的维护服务保证，包括快速的现场支持以及寻求总部帮助组织本地业务需求的收集、整理协助项目的推广业务需求经理负责组织整理本业务单元的IT需求协调本业务单元与其它业务单元相关的IT需求协调业务需求与IT的实现协助IT项目本业务单元的推广领导集团的信息系统建设协调IT部门与业务部门之间的关系协调各IT部门的业务关系项目组项目建设常规IT职能永久虚拟职能临时虚拟职能68信息化领导小组、分管信息副总裁岗位职责IT组织结构信息化领导小组信息化领导小组是长期的虚拟组织，由集团高级管理人员组成，它对IT的应用有根本性的影响力。我们建议在信息化领导小组中包括集团总经理、集团主管IT高层管理人员及公司副总裁及信息系统推广成员单位总经理。信息化领导小组应该：审查和批准IT战略、规划审查和批准年度计划、预算审查和批准重要的IT政策和规定解决战略性问题和冲突批准IT部门和用户单位之间的服务协议信息化领导小组将是集团IT组织的最高决策机构集团主管IT高管确保IT战略方向与集团总体战略方向的一致性主持制定集团IT战略实施的详细计划协调IT与业务的关系协调各IT组织间的关系69业务需求经理、本部IT经理岗位职责电子公司经理根据IT战略实施计划和相应步骤，组织实施工作IT部门的完善组建制订本公司内部工作流程、管理规范领导本公司的日常工作业务需求经理由两部分业务人员组成（集团本部的业务部门及成员企业的业务部门）：集团本部业务需求经理全面整理集团业务的需求，参与IT战略规划参与与本业务相关的项目建设、协调各成员企业的差异化需求协调各成员单位本业务IT项目的优先级协调本业务项目的全面推广成员企业业务需求经理整理提出本地的IT建设需求协助集团业务需求经理进行差异需求的协调协助集团业务需求经理设定IT项目实施优先级协助组织IT项目在本部门的推广集团主管IT副总裁70集团本部IT部门的主要岗位及职责全面管理成员单位所有的IT人员及IT预算与控制全面组织管理全集团的IT资产（IT硬件、软件、License）供应商战略关系管理及合同管理IT管理部门IT行政IT规划IT项目管理办公室制定IT战略方案（包括资金及预算），并在审核通过后指导贯彻阶段审核及修订集团IT战略规划方案制定集团的IT系统架构、技术体系标准框架参与集团关键IT项目审核项目管理办公室是一个虚拟组织，负责审核项目的财务、进度、资源、技术标准及方案设常规的项目管理办公室人员，其职能是：负责项目管理规范的制定组织项目阶段审核（立项、设计、交付运营阶段审核等）IT知识管理IT项目经理主要负责集团关键项目建设负责项目的实施管理负责项目进度、资源、风险等管理负责组织向项目管理办公室进行项目汇报71IT服务中心部门主要岗位及职责由各领域的技术专家组成（Web/DB/Infrastructure）负责对业务需求的分析进行项目技术方案设计系统开发的指导及审核IT服务中心应用开发部署项目管理实施执行集团项目管理委员会制定的项目管理规范负责项目进度、资源、风险等管理负责组织向项目管理办公室进行项目状态报告服从技术专家组的领导包括自主开发系统、在标准软件包上的二次开发及选项配置三部分工作中含有的编码、测试及相应的文档撰写工作应用开发规范管理应用开发应用设计专家组考虑与技术专家组共用资源制定系统建设的规范（软件开发规范等，文档规范、编码规范等）执行集团IT管理部门制定的IT技术标准框架参加项目审核的设计及交付阶段，对项目IT规范进行审核72IT服务中心主要岗位及职责（续）包括：数据中心、集团网络、主机及系统、安全、桌面、帮助台的运营维护根据运营计划组织系统运用维护制定详细运营服务流程向运营管理部门汇报运营状况IT服务中心系统运营维护IT支持/培训负责领导制定系统运营维护的基础规范负责组织用户服务需求确定用户服务等级根据用户需求制定服务计划根据服务计划进行能力管理及成本管理合作伙伴（外包伙伴）管理对系统服务进行跟踪管理组织运营服务的阶段改进提供集团的IT客户端支持，保证IT客户端安全顺畅运行为全集团提供XXX产业相关的，标准化的IT培训，从而提高整个集团的IT应用水平培训服务提供商管理负责组织专业IT技能培训培训反馈及改进方案系统运营维护系统运营管理73业务单元IT主要岗位及职责协助进行本地硬件、网络维护现场用户服务，包括系统软件的安装、维护业务单元IT负责人现场维护及用户服务用户需求管理本地专业运营系统的维护领导贯彻集团及IT服务中心管理流程规范协调与业务部门、集团本部及服务中心的关系组织本地用户需求、协助系统推广IT人员行政管理本地用户需求的收集整理本地用户服务反馈的收集负责向本部业务需求经理、IT部门及IT服务中心汇报相关需求商讨相关解决方案特指生产运营系统类等不适于集中管理的专业IT系统的维护依据集团的IT运营管理规范，对本地的系统进行维护总体职责：业务单元IT组织是由电子公司派驻业务单元的，直接汇报给电子公司总经理，间接汇报给业务单元负责人。其职责为：协助配合集团本部及IT服务中心工作本地基础设施的维护服务保障，包括快速的现场支持以及寻求总部和合作伙伴的帮助业务需求的收集及应用系统指导74主要岗位及能力要求(1)熟悉集团业务及业务趋势了解IT的新技术动态，及相应价值能够在企业级的层面上制定IT的愿景和战略，了解业务战略对技术技术的影响能够洞悉业务对IT未来的需求具备强的分析能力，并能有效的把相关信息表达出来拥有技术、基础建设、应用系统等架构的设计能力具有一定的财务知识，能总体把握IT建设的投资回报管理战略规划岗位管理规范岗位IT战略规划集团IT系统架构集团IT框架技术标准制定IT管理流程规范熟悉IT管理流程的制定，大型公司的IT运维经验合作伙伴外包的管理经验具备相应的财务管理知识具有一定的人力资源管理知识具备良好的团队合作及交流能力技术专家岗位具备良好的逻辑分析能力有大型软件工程经验或基础设施系统的建设经验熟练掌握一门或以上的技术对应用系统有实施和实际项目上线经验熟悉市场主流技术产品特性及实施良好的沟通能力应用系统规划流程设计应用系统业务需求处理及反馈应用系统操作规范制定系统开发岗位程序开发、文档整理良好的软件工程知识具有良好的逻辑抽象能力熟悉一种以上的软件开发语言良好的数据建模和大型数据库开发知识二次开发人员应当熟悉应用系统的模块功能，熟悉本公司业务熟悉办公软件应用良好的学习能力75主要岗位及能力要求(2)运营维护熟悉小型机管理，掌握UNIX系统和大型数据库的维护熟悉数据备份与灾难恢复策略拥有有大型网络管理经验了解当前各种成熟接入手段，熟悉广域网组网技术熟悉一般微机硬件组装与维修了解局域网原理，能排除一般常见故障熟悉常用操作系统、通用软件的安装和维护丰富的网络安全知识，了解最新的和常用的网络攻击及防御手段等项目经理项目范围、预算、计划及里程碑确定项目变革控制、风险管理开发、文档及推广专业项目管理经验有相关产品和行业解决方案实施经验良好的沟通技能、学习能力和团队精神具备项目管理的技能业务需求熟悉应用本部门的业务及发展熟悉IT基本概念及项目管理的基本理论能在本部门内进行业务需求的有效协调及整理能有效地向IT部门总结本部门的业务需求良好的沟通、协调能力应用系统管理工作业务部门系统使用帮助及技术咨询的统一服务窗口用户意见及需求收集，处理结果反馈安排用户测试、验收、培训等良好财务知识理解人力资源的管理基本原理有供应商及合同管理的经验基本的IT知识良好的沟通能力硬件网络，系统软件规划协助基础设施布署基础设施项目验收及供应商管理日常简易性维护，外包服务联系工作制订周期性维护计划，安全管理IT预算与控制IT人员管理IT资产管理IT供应商及合同管理IT行政76XXX

IT组织完善的关键成功要素1：

领导层的强力支持改进措施集团领导层利用多种形式传达对管理转变目标的公开支持，增强企业内部对变革的心理认同集团高层领导深刻理解实现变革目标的机会和挑战，确保所需的资源，把握风险关键控制点集团高层领导密切关注变革的推进过程，对实施偏差进行及时有效地干预制定变革期间支持事业部发展的过渡政策实施手段在高层工作会等多种场合强调变革的重要性和意义进行变革的风险分析

制定资源需求方案组建由高管领导的变革管理委员会，制定长期变革管理计划，全面指导、监督变革进程企业的结构由战略决定，集团高层高瞻远瞩的战略、坚定不移的信心是组织变革成功的基石；集团领导层就变革的根本原则达成共识，以强大的推进力度和执行的连续性确保变革的优势得以最大化发挥。77XXX

IT组织完善的关键成功要素2：

中层管理干部和关键组织人员的积极参与改进措施集团高管相信事业部管理团队能够解决大多数问题，并给以充分的必要授权激励中层领导全身心的参与，并对管理的转变形成拥有感要求中层领导评估本部门变革的风险，确定关键推动人的职责，下达计划，领导并推动变革的过程鼓励中层管理团队提高变革领导、转变促成、风险预防的能力实施手段建立授权管理体系将变革目标的实现纳入绩效考核体系要求部门负责人制定近期变革工作计划对XXX

IT管理团队进行管理变革的方法和工具基础知识培训XXX集团IT及成员企业IT在本次的组织完善上均需要做出强有力支持，集团应推进以上组织中层干部的理解，利用他们的投入和创造力，让他们成为此次IT组织完善的拥有者、推动者78XXX

IT组织完善的关键成功要素3：

充足合格的人员配置到位改进措施系统评估变革对关键岗位人员素质和技能的要求，并据此调配合格的人员到岗制定相应的培训计划，对核心人员进行重点培训尽可能从内部发掘培养优秀人才，降低人员聘用风险将最优秀的人安排在最需要变革行动的地方实施手段组织进行职位分析，制定岗位工作说明书组织重点岗位人员的IT管理的专业培训建立内部竞争上岗机制IT管理部门提出人才需求计划，并实施招聘新的IT需求对IT人员提出了挑战，尤其是专业的项目管理人员、业务需求管理人员等成为人才短缺的关键。尽管如此，仍需慎重对待人员聘用提拔。不合格人员的成本花费和对变革推进的负面影响会成为变革推进的隐患79XXX

IT组织完善的关键成功要素4：

建立合理有效的绩效考核和激励体系改进措施从变革的角度评估现有绩效考评体系的不足设计在新的环境中绩效评价体系的主要考核指标实施新的绩效系统取得集团中层管理人员对绩效、激励体系的持续支持，切实依据绩效考核结果，对组织结构和人事安排进行调整和奖励实施手段设计新的绩效评价指标设计新的绩效报告体系，确定实施开始日期设计激励监督体系XXX将采用了集中模式的IT组织机构，为保证IT服务的质量，必须建立基于服务及流程的，IT建设及维护的业绩考核指标（业务满意度、服务等级协议、IT运营成本等）。80IT人员流失问题IT人员在企业内部的作用越来越重要，但IT人员的流失也是企业员工中最严重的IT人员的流失是一个普遍的问题，其原因有很多，但比较重要的是没有按照IT人员的特点和IT人才市场规律，为IT人员制定与其它员工不同的薪资体系XXX也存在IT人员流失的现象采用工资总额包干方式（2000万），管理者权限受到很大限制，不利于利用经济手段有效地调动员工积极性；IT员工的年收入2-3万元，并不比同工龄同级别的其他岗位的员工高其它企业的成功案例宝钢IT员工的年收入在10-15万元首钢IT员工的年收入在7-10万元建议为IT人员设立有吸引力的薪酬体系企业上市后可以在认股权（stockoption）的授予方面有所侧重81目录IBM信息技术战略制定方法对XXXXXX业务发展战略的回顾（仅对IT战略有影响的部分）应用系统远景规划应用系统架构的主要原则和目标集团/股份公司总体应用架构系统集成模式建议基础架构远景规划XXXIT治理方案建议信息技术部门的未来定位及构成IT运行管理实施步骤82确立集团公司IT管理模式哪些部门参与IT管理？

IT管理管什么？用什么管理方法，如何监督？整合机制管理架构角色职责人员技能流程&绩效管理IT管理模式是指企业哪些部门以何种方式对信息化建设进行管理从而支持企业的战略实现。IT管理模式的重要问题在于IT的管理范围是什么，谁来参与管理，如何进行管理。集团公司IT管理模式解决的主要问题IT管理模式的要素83集团公司IT管理模式要以确保集团IT战略在整个集团的贯彻和实施为目标集团公司信息化战略远景IT管理模式最佳实践集团公司IT管理模式现状分析IT管理模式应该以确保集团IT战略准确无误的执行为目的需要建立科学清晰的决策机制和审批流程来保证IT的集中化和标准化目标应建立标准