透过现象看本质

透过现象看本质近一阵子，防病毒软件诺顿误杀事件被炒得沸沸扬扬，一方面是确实有许多企业和个人用户遭到损失；另一方面，作为业界龙头的赛门铁克，此次自摆乌龙却拒不认栽，也为一些国内有关公司提供了宣传的契机。我们可以猜测一定是赛门铁克公司在研发、测试、产品发布过程中出现了问题才导致这一事故发生。我不禁想起华为技术已经与赛门铁克进行了合作，是否赛门铁克期望通过与华为合作来帮助其走出目前的困境，还是想从以管理严格高效著称的华为那里学习些东西。不过赛门铁克似乎没有必要傍华为的大款，年销售额超过二百亿美金的公司其内部管理和技术水平也不会乱的一塌糊涂。但是事情仿佛并非如此简单，这里几个疑点似乎可以引导我们更加接近现象背后的本质：为什么此次事故仅仅针对中文的XP操作系统，而其他版本没有涉及；诺顿会把系统文件netapi32.dll、lsasrv.dll隔离清除，从而造成系统崩溃。而作为恶意软件的特征报的是“backdoor.haxdoor”，那么这两个文件是否真的具有病毒的特征？比较英文版和简体中文版的lsasrv.dll文件，是否微软为广大中国用户量身定做？诺顿的误杀，是由于产品质量不过关，还是功能过于强大，无意中暴露了一个大家都应该知道的秘密？病毒就是病毒，无论出自哪个公司或者个人之手：在《天下无贼》中刘德华就理直气壮的质问“难道开好车的就是好人吗”。诺顿误杀事件的真相恐怕短期不会浮出水面，但是如果对问题的看法仅仅停留在表面现象，没有探求其背后真正原因，那么在处理问题的时候就会张冠李戴、不着要领。尤其是管理活动，因为此时面对的是最为活跃的人类思维。如果您不以为然，做个小测试：假设您在应聘时，对方想了解您离开上一家公司的原因，您有多大的概率将离职的真正原因告诉对方，还是以一个事先准备好的冠冕堂皇的理由进行应对。其实即使虚伪一把也无所谓，可能这正是考官所期望的。但是作为一个管理者，如果常常被虚伪的假象所围绕，就会逐步丧失对市场环境和公司内部的灵敏嗅觉，决策失误的概率就会增加。下面就列举几个本人在咨询项目中遇到的一些“现象和本质”，以供借鉴。有些公司抱怨产品研发效率太低，没有令人信服的产品发布，直接影响到市场份额和公司利润。从表面上看是研发体系能力不足，解决之道就是增加研发人员的数量和质量——但事实并非如此乐观，我发现症结常常出现在产品规划和产品定位上：产品开发项目一再修改，开发到半截的项目忽然停下来转到其他方向上；项目经理屈从压力或者好大喜功而制定异常乐观的项目计划；项目初期没有时间充分了解产品需求，到了后期不得不面对大量的变更。如果根本原因是这样，那么公司当务之急就是充分了解市场形势和客户需求，在产品规划方面下足功夫，力求启动的项目具有市场潜力和明确定位。有些公司骨干人员离职情况严重，于是就很希望了解员工离职的原因。令人奇怪的是已经打定主意离职的人在回答离职原因时常常随着情景的变化而变化：对原公司HR主管是一个答案，对新公司HR主管又是另一个说法，和朋友喝酒时可能说的又不尽相同，天知道他在睡不觉时又在如何考虑。我认为面试时询问离职原因，充其量可以考察应聘者语言表达能力，并不能得到真正原因，从日常点滴接触中或许可以更加接近本质一些。有些公司产品出师不利，被竞争对手抢了先机。找找原因吧，一个若干责任部门都认同的结论就是技术支持工程师没有及时解决问题而导致用户不买账，结果这个板子就“众望所归”的打到了技术支持部。不过事实也许是竞争对手将客户决策者的妻子送到东京风光了一把，而我们却只是让客户随旅行团到西安看了看兵马俑；也许是市场人员撰写标书是将人民币误写成了美元；也许是销售工程师在讲解胶片时无意间奚落了客户在基本概念上的无知；也许是其他的什么，当然也许是技术支持人员没有履行他们的职责。如果我们期望下一次不再犯同样的错误，就不应该仅仅满足于技术支持部在公司地位最低而推出的什么原因，而是去了解表象背后的原因；当然如果有其他考虑则另当别论了。有些公司运作经常会出现一些低级“失误”：整个应用系统还没有完成一次起码的联调，就匆匆发给用户，结果用户根本无法使用，到头来还是要“补作业”；公司规定原材料在入库、产品在出库时需要进行抽样检测，但偏偏就“忽略”了这个例行的检测，别看事儿不大但后果却异常严重，还记得齐齐哈尔第二制药公司生产假药的事件吧；发到客户处的货物令人大吃一惊——原来是整箱的半成品；选择元器件供应商时，大家都知道“只买对的不买贵的”，但是到头来却“不求最好，但求最贵”；这些问题一旦出现，往往会归咎为流程制度不完善、执行不到位、人员素质不高等等，仿佛流程定义得极其细致、规定得不厌其烦就可以高枕无忧了。不过任何流程都不可能将吃喝拉撒一干琐事都涵盖进去，否则阅读流程文档就足以让人“出师未捷身先死”。我的看法是低级失误主要是相关人员丧失责任心造成的，如果不树立认真负责的工作态度、对企业强烈的认同感，无论怎样严格的规定都无济于事。有些公司在进行绩效管理时采用员工批评与自我批评的方式，也就是对自己一段时间内的工作做出总结，主要是指出失误之处以及改进要点，本来是个有效的手段，即使是圣人都要“日三省其身”，何况我们这些凡夫俗子了。但是揭别人和自己的短并不是件愉快的事情，搞不好就会令别人恼火或者授别人以把柄，于是“批评与自我批评”就变味了。从表面上看，组织生活会搞得有声有色、红红火火，实际上变成了“吹嘘与自我吹嘘”：XX领导，你有个极其严重的问题我需要指出来，本来你有心脏病，工作还这么没日没夜，如果真累病了，对工作影响太大了；我这个人最大的缺点就是工作上过于追求完美，而对同事们的关心照顾不够；我的问题就是时间管理不当，总是没有摆正工作和生活的关系