8第十章-项目采购管理课件

项目采购管理项目采购管理12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价2精选2021版课件项目采购管理概述采购定义从外部获得产品、服务或成果的过程采购中的角色买方——甲方、委托人、被提供人卖方——乙方、供应商、承包商采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则3精选2021版课件1.项目采购的定义

项目采购——是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。包含两层意思：

一是从多个可供选择的对象中进行选择；二是购买。即通过交易手段把所选定的商品和劳务从对方手中转移到自己手中。

项目采购管理概述4精选2021版课件2.项目采购的类型（1）按采购的对象分

①有形采购:包括物料采购和工程采购，

a.物料采购——购买项目所需要的投入物。

b.工程采购——通过招标或其他商定的方式选择合格的承包单位来完成项目的施工任务。

项目采购管理概述5精选2021版课件

②无形采购——主要指咨询服务采购。咨询服务采购——聘请咨询公司或咨询专家来完成项目所需的各种服务。包括：项目的可行性研究项目的设计工作项目管理技术支持人员培训等服务。项目采购管理概述6精选2021版课件（2）按采购方式可以分

①招标采购——由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标商进行投标，然后由招标人对投标商所提出的招标文件进行综合评价，从而确定中标人，并与之签订采购合同的一种采购方式。招标采购又可分：

a.公开招标采购——向所有的潜在合格投标者提供一个公平竞争的机会来竞标。

b.邀请招标采购——为了减轻招标采购的工作量和成本，只邀请比较熟悉的投标者来竞标。

项目采购管理概述7精选2021版课件②非招标采购——一般适合于单价较低、有固定标准的产品的采购。主要包括：询价采购、直接采购和自营工程。

a.询价采购——指收集若干家供应商的产品报价，综合评价各供应商的条件和价格，并最终确定一个供应商。

b.直接采购——指直接与供应商签订采购合同的采购方式。

c.自营工程——指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己制造或提供所需的产品或服务。项目采购管理概述8精选2021版课件

项目采购管理是指在整个项目过程中，为达到项目的目标而从项目组织的外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。项目采购管理概述9精选2021版课件项目采购管理概述项目采购管理－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。10精选2021版课件项目采购管理过程启动计划执行控制收尾12.1规划采购12.4合同管理12.3供应商确定12.5合同收尾项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。供应商确定——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。合同管理——合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同收尾——完成单次项目采购的过程。11精选2021版课件项目采购管理的位置

过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理

（6）4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理(5)5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理(6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理(5)10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理(6)11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理(4)12.1规划采购12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12精选2021版课件项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价13精选2021版课件12.1项目采购规划输入输出工具与技术规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些是需要自行完成，哪些是需要外部采购，采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。自制-购买分析专家判断合同类型采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产14精选2021版课件自制-购买分析考虑因素自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划15精选2021版课件自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？16精选2021版课件合同类型名称特点对买方风险适合场景固定总价固定总价格一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时总价加激励费用允许有一定的绩效偏离，完成给奖励约定比例分担风险成本和酬金都是浮动的总价加经济价格调整周期长，避免受外界不可控情况的影响履约合同周期长成本补偿合同成本加成本花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励奖金不变-范围不明确时成本加奖励奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力17精选2021版课件成本加奖励合同计算成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本10000080000120000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)的20％目标酬金100001000010000分担比率(SharingRatio)80:204000-4000目标总价11000094000126000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金18精选2021版课件固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价160000合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本130000150000100000因为计算的支付费用为161000超过了最高限价160000，所以实际支付为160000卖方实际利润为10000酬金150001500015000分担比率(SharingRatio)80:20-40006000付款145000160000（161000）121000获利150001000021000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金19精选2021版课件具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬3000最低报酬1500合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000150005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬20001500（1000）3000分担比率(SharingRatio)80:20-1000+1000付款12000165008000获利200015003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高300020精选2021版课件成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF）21精选2021版课件成本加固定酬金合同（CPFF）22精选2021版课件成本加奖励酬金合同（CPIF）23精选2021版课件固定总价加奖励酬金合同（FPIF）24精选2021版课件合同相关概念目标成本Targetcosts：是双方协商后预期的成本目标利润FixFee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格targetprice：是目标利润+目标成本.最高限价CeilingPrice：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.25精选2021版课件

通过建立经济订货模型，对要采购的产品进行分析，确定采购的批量和采购的时间，使订货成本和库存成本之和最小即为经济订货分析。当一个项目所需资源的类目、数量和供应商都已经确定，剩下的问题就是决定采购进货时间T和进货批量Q了。经济订货量或经济批量——按照采购管理的目的，需要通过安排合理的进货批量，使存货的总成本最低的批量。确定了经济订货量之后，就可以很容易地找出最适宜的进货时间。经济采购订货模型26精选2021版课件

货物采购总成本TC=取得成本TCa+存储成本TCc+缺货成本TCs（13-1）其中：经济采购订货模型27精选2021版课件

式中：F1——采购固定成本（采购机构的基本开支），与订货次数无关；

D——商品年需要量；

Q——每次进货批量；

K——每次采购变动成本（差旅费、邮资等）；

U——产品进货单价；

F2——存储固定成本（包括折旧、仓库职工工资等）；

Kc——单位产品存储成本。

经济采购订货模型28精选2021版课件求导可得令TC’=0得

相应地，可以求出最优订货次数N*

经济采购订货模型29精选2021版课件

例13-3某建筑项目每月需要水泥50吨，每次订购费为60元，每吨水泥每月存储费为40元。问每次应订购多少吨？应每隔多长时间订购一次？解：已知:D=50吨，K=60元，Kc=40元代入公式可得：最佳经济订货批量为12吨。每月经济订货次数为4次。

30精选2021版课件项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价31精选2021版课件12.2招标和询价输入输出工具与技术招标是招标人选择中标人并与其签订合同的过程。询价就是让可能成交的供应商回复招标文件中提出的要求，即满足项目要求的报价和建议标准表格专家判断投标人会议刊登广告制定合格供应商清单采购文件评价标准合同供应商清单合同工作说明书建议书采购管理计划合同工作说明书项目组织相关资源自购或外购决策采购文件32精选2021版课件1.公开竞争性招标

公开竞争性招标——由招标单位通过报刊、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。优点：可以给一切合格的招标者以平等的竞争机会，能够吸引众多的投资者，因此，也称为无限竞争性招标。

公开竞争性招标又可根据其涉及的范围大小，分为：

国际竞争性招标国内竞争性招标。招标和询价33精选2021版课件2.有限竞争性招标

有限竞争性招标（邀请招标，选择招标）——由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。优点：是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。缺点：是在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。但这种方式比公开招标节省了广告份费和招标的工作量。招标和询价34精选2021版课件3.询价采购

询价采购——通过比价的方式进行项目资源采购。

适用——项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值大小、属于标准规格的产品采购，有时也适用于小型、简单的工程承包。

目的：确保价格的竞争性。

方式：根据来自几家供应商所提供的报价进行比较进而做出决策的一种采购方式。无须正式的招标文件，做法类同一般的对外采购，不过要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。招标和询价35精选2021版课件4.直接签订合同在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。主要适用于——不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。例如，有些货物或服务具有专卖性质，只能从一家制造商或承包商处获得，或在重新招标时没有一家承包商愿意投标等。

招标和询价36精选2021版课件5.自制或自己提供服务这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。注意：为了避免发生高成本和低效率的问题，采用这种方式进行采购前应尽可能地作详细的设计，并估算成本，在实践过程中，应建立严格的内部控制制度，进行进度、投资、质量控制。

招标和询价37精选2021版课件项目采购管理12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价38精选2021版课件12.3供应商确定输入输出工具与技术供应商确定是根据招标文件中列入的评标原则，接受某一承包商、供应商或咨询公司的标书和建议书，并请他提供本项目需采购的产品或服务。加权系统独立估算筛选系统合同谈判供应商评级系统专家判断建议书评估技术选定的卖方采购合同授予合同管理计划变更请求项目管理计划（变更）活动资源清单项目组织的相关资源采购管理计划评估标准采购文件建议书合格供应商清单项目管理计划39精选2021版课件供方要素加权评估法NO综合评价指标权重评分合计1对于采购方需求的理解程度10707002产品质量是否符合项目标准208517003产品价格是否具有相对优势15659754供应商设备规模和供货能力5501005生产用原材料的来源和质量2501006供应商的全面质量管理水平157010507供应商的组织管理能力评估3802408其资金能力和财务信用状况5552759产地与项目实施地点的距离2408010产品供应交通运输的方便性38024011售后服务的水平及反应速度55025012厂家的市场销售历史和信誉1060600总分（标准=6000）10066585040精选2021版课件项目采购管理12.0项目采购管理概述12.1项目采购规划12.3供应商确定12.4合同管理12.5合同收尾12.2招标和询价41精选2021版课件12.4合同管理输入输出工具与技术合同管理是合同管理关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。合同变更控制系统支付系统来往函件变更请求供应商付款请求合同合同实施结果变更申请发货单项目组织支付记录42精选2021版课件（1）合同变更控制系统。

合同变更控制系统确定合同修改的过程，项目组织应根据该系统对项目采购合同的变更进行管理。它包括文书工作、追索系统、争议解决程序和授权变更必要的批准等级。合同变更系统应与总体变更控制系统相匹配，是整体变更控制系统的一个组成部分。

（2）支付系统。

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