海问-广州杰赛-培训材料4-绩效管理

绩效管理培训北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年7月9日广州杰赛2/8/20241第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/20242第页绩效管理体系部门预算业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行2/8/20243第页绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系 平衡分数卡公司整体预算业务部门部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正战略及行动规划公司年度经营规划部门年度营运计划部门非财务类KPI销售预测销售计划部门资金预算部门财务类KPI公司关键绩效指标部门关键绩效指标财务季报表部门利润预算部门费用预算平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表管理部门部门资金预算平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表2/8/20244第页绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程杰赛事业部职能部门/流程业务单位创造的价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题2/8/20245第页绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况营运计划绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织2/8/20246第页绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻预算战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据2/8/20247第页绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用平衡分数卡财务财务季报表平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表月度季度年度考核频率每周2/8/20248第页绩效管理报表体系－收入周报表2/8/20249第页绩效管理报表体系－财务月报表2/8/202410第页绩效管理报表体系－平衡分数卡月报表2/8/202411第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/202412第页绩效管理系统概述计划和执行奖励和指导战略设定评估值和目标监控和评估战略描述了什么是你组织想达到的目标。关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功十分重要绩效计划的开发将会促成组织达到KPI的目标，绩效管理的体系指KPI目标可以通过多快的速度达成，同时绩效管理如何支持预算的实施奖励绩效目标的完成，同时促使部门重新安排没有达成绩效成果最优化的行动一致和持续的对绩效考核指标进行报告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性关键绩效指标（KPIs）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成战略和创造价值的进程2/8/202413第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/202414第页绩效管理循环公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命2/8/202415第页(1) 设定绩效目标

设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环2/8/202416第页(2)确认绩效障碍

“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环2/8/202417第页(3) 克服绩效障碍

“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环2/8/202418第页(4)监控与评估 “监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。

平衡分数卡为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取被称之为“平衡分数卡”的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重绩效管理循环2/8/202419第页(5)奖励与指导

“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环2/8/202420第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/202421第页方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性QCT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI绩效指标体系平衡分数卡2/8/202422第页草拟KPI—绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。绩效评估指标流程绩效指标产出绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识2/8/202423第页草拟KPI—绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组2/8/202424第页草拟KPI—绩效指标体系的确定从战略入手考虑绩效管理具体环节，是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处产出指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施2/8/202425第页草拟KPI—绩效指标体系的确定目标和方向沟通战略购买产品或服务的个人、团体和组织确定客户需求对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述确定战略目标直接影响目标实现的活动确定关键流程建立量化的指标以引导和监控期望结果

确定关键绩效指标和目标值确定衡量方法2/8/202426第页草拟KPI—企业目标和业务单位绩效关键绩效指标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标和目标目标绩效计划经营计划关键绩效指标和目标目标绩效计划经营计划预算资源预算资源预算资源企业业务单位基层组织绩效计划成为组织中下一层的目标底层的绩效计划详细定义了预算资源在每一层，计划与预算进行滚动和相互联系，然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标的修正确定绩效考评指标时，必须考虑两个基本问题：指标应该鼓励什么行为？指标实际鼓励什么行为？2/8/202427第页检验KPI—绩效指标的有效性测试连接目标

——绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。可衡量性

——我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险。及时性

——同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状已经不相关。相关性

——我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险。重要性

——绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性可控性

——最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效指标。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。2/8/202428第页绩效指标的平衡性测试检验KPI—绩效指标的平衡性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度2/8/202429第页绩效指标相互关系的测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验KPI—绩效指标的关系测试指标A指标B2/8/202430第页检验KPI—绩效指标的测试示例2/8/202431第页目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工确定目标值—目标值的定义2/8/202432第页方案细化－部门绩效考评的程序部门绩效考评流程杰赛集团管理变革项目部门绩效管理H-1-00管理部门人力资源委员会财务会计部被评估部门总裁办公会组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据根据参考目标值，部门总经理提出部门绩效指标目标值汇总部门意见，提交总裁办公会审阅组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值讨论不通过准备绩效评估相关表格，并分发所有部门召开部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议与各部门签订部门目标协议通过启动新一年度部门绩效管理工作组织进行季度关键指标的计算、上报工作填写评估表格，提供原始数据上交复核部门原始数据，计算相应的关键绩效实际指标值是否需要修改目标值年中，部门根据市场实际情况提出调整目标值的申请收集汇总部门修改目标值的提案，提交总裁办公会审阅审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改下达总裁办公会的审阅意见，并修改绩效评估表格年底组织进行年度部门绩效评估工作提供相关数据和管理报表，配合绩效评估工作汇总、计算并制作部门平衡分数卡编制年度部门绩效管理报告根据绩效考核结果分配部门奖金存档并提交总裁办公会、人力资源委员会审阅本年度部门绩效管理报告存档年底年中年初上年年末是否部门提供调整目标值的提案和证明材料年中，根据本年度实际指标值数据提出调整部门目标值的申请月度报告年度报告频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标季度报告人力资源部（待讨论确定）确定公司战略目标值二部七部十部八部四部一部三部财务部审计部办公室人力资源部拓展部企管部公司层面业务部门管理部门汇总部门2/8/202433第页各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：绩效评价指标快报计算绩效指标所需的原始数据的支持文件方案细化－部门绩效考评的程序a为指标差异参数*指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出，结果超出预期目标值，即a为－1，否则a为1。绩效评价指标快报样例2/8/202434第页方案细化－计算关键指标的方法目标值A实际发生值B差异绝对数C差异相对数Da有利差异a=-1不利差异a=1C=a*|A-B|D=C÷A41%

50%31%

40%21%

30%11%

20%1%

10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分单项指标得分X差异相对数D仅供参考2/8/202435第页方案细化－部门绩效考评的职责分工绩效考评涉及的主要部门（待讨论后确定）人力资源部企管部财务部审计部本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部企管部财务部分工部门其他部门2/8/202436第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/202437第页绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案怎样汇报？汇报哪些内容？多久汇报一次？谁来汇报？汇报给谁？不要单纯依赖数据表格，可以通过

一维的图表多维的图表平衡分数卡

每个人都希望了解的信息

有些一年一次，有些每周一次不等…

流程的实际操作者

包括股东、管理层和相关员工

将汇报方法可视化并使之简便易行汇报哪些创造价值的部分越及时越好那些创造价值的人那些价值创造的受惠者问题解决方案原则解决方案样本2/8/202438第页内部渠道

绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案数据收集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度

避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高

内部报告

从前的研究

内部专家

公开渠道研究财务报告

数据服务公司

出版物

其他

有针对性的调查

第三方研究

2/8/202439第页绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理文化富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的没有获得绩效考核的员工个人的认可，绩效考核体系将不能发挥应有的功效。

以循序渐进的方式进行转变的促成，将受到绩效考核体系影响的人群中的每一个人以不同方式吸收到绩效考核体系的设计和实施，并通过各种交流沟通手段使其了解绩效考核体系的作用。2/8/202440第页在设计人力资源管理体系的平衡分数卡时，根据相关的指标设计了评分表，但整个项目没有设计相关流程，无法有效地甄别现有业务和管理流程的主要控制点，导致前期设计的部门绩效评估体系方案难以顺利推广实施部门需要在绩效管理部门的监督下，编制部门的内部规章遵守执行情况评分表绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案2/8/202441第页绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系介绍绩效管理系统概述绩效管理循环绩效指标体系的确定绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案平衡计分卡初步介绍工作步骤目录2/8/202442第页“平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可以测量的目标，为管理战略的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变”---Robert.S.Kaplan《哈佛商业评论》1996年平衡分数卡－定义“企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况”---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年2/8/202443第页2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效

资料来源：GartnerGroupInc.平衡分数卡－定义平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现2/8/202444第页财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡－由战略导出的四个方面愿景与战略2/8/202445第页平衡分数卡－四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面人员/发展方面2/8/202446第页平衡分数卡－四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面人员/发展方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业的竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程2/8/202447第页平衡分数卡－财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1992年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？2/8/202448第页平衡分数卡－客户市场方面“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键”RobHerhold，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要，其中最大的难点是客户满意度和客户的忠诚度等难以量化2/8/202449第页平衡分数卡－内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？2/8/202450第页平衡分数卡－人员与发展方面“我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，组织中担任不同的角色2/8/202451第页平衡分数卡－关键实施步骤定义绩效评估的架构平衡分数卡的实施必须从公司的最高管理层开始推行，这样可以保证管理层在平衡分数卡引起公司内的巨大改变前，讨论并明确公司的战略和目标使战略目标在组织内达成共识保持战略目标与平衡分数卡中四个方面指标的一致性，这样的做法可以保证从重工业大型企业到小型金融企业都可以非常有效的利用平衡分数卡作为评估手段选择并设计评估指标设计指标的同时，加强与员工的沟通，一旦公司的管理层已经清晰了战略目标，就需要让员工明确的知道如何缩短自身绩效和目标之间的差距实施计划企业的信息技术和内联网系统是整个平衡分数卡的实施过程的工具和载体，可以大大的减少数据统计的工作量2/8/202452第页平衡分数卡－适当调整平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响案例：2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡分数卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。2/8/202453第页平衡分数卡—考核层面之间的联系杰赛公司事业部部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司

目标分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现2/8/202454第页平衡分数卡—考核层面之间的关系例如，公司关键绩效指标中设置了关键客户满意度指标，在评估的过程中该指标的考核需要根据关键流程中相应的时间、质量指标以及客户调查结果相综合（如客户满意度调查问卷的得分）杰赛关键客户的满意度指数值保持在95针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程成本质量时间客户满意度调查问卷2/8/202455第页平衡分数卡—考核层面之间的关系关键客户满意度指标分解到不同部门时可以被分为不同对象种类。服务对象中包含公司关键客户的部门需要将客户满意度指标加入部门平衡分数卡进行考核监督业务单元将客户满意度的指数值保持在95部门关键流程成本质量时间细分客户提供客户群不同的服务客户满意度调查内部规章遵守执行情况评分表2/8/202456第页公司层面的平衡分数卡指标

平衡分数卡的指标包括：利润完成率利润收入率净资产收益率新产品收入比重主要产品市场分额外部法律法规遵守执行情况外部客户满意度员工满意度员工流动率

示例董事会总裁股东会财务部拓展部总裁办公室企管部人力资源