创造价值决胜未来：中国企业价值竞争策略研究报告

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Catalog让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一章企业价值竞争策概述 第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择

第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析 第二节价值竞争的特征和表现 第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径 第四节价值竞争策略的基本类型与选择第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议第一节中国企业未来的竞争是价值的竞争第二节中国企业价值竞争策略 第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系 第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法 第三节案例分析 第四节结论第五章盛世华研总结

企业价值竞争策概述#

第一章3一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。1243第一节企业价值竞争策研究报告简介第二节企业价值竞争策研究原则与方法第三节研究企业价值竞争策的重要性及意义第四节企业实施服务竞争战略的作用让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本企业价值竞争策研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对企业价值竞争策进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：第一节企业价值竞争策研究报告简介4企业市场调研企业价值竞争策的基本类型与选择企业价值竞争策规划制定原则及依据制定价值竞争策的内容、方法步骤、流程未来中国企业价值竞争策探讨与建议企业全方位推进“价值竞争策”及实施路径探讨构建企业实施价值竞争策“管理、保障、调整”等机制的措施……一、研究原则第二节企业价值竞争策研究原则与方法512345真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素。思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对企业进行深入研究。本报告主要研究方法有：二、研究方法第二节企业价值竞争策研究原则与方法61、历史资料研究法3、归纳与演绎法5、倒推法和穷举法结合2、调查研究法4、比较研究方法随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径，是决定企业经营活动成败的关键性因素。第三节企业发展战略的重要性及意义7一、是决定企业经营活动成败的关键性因素企业发展战略是对企业各种战略的统称，一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要第三节企业发展战略的重要性及意义8企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。三、是企业实现自己的理性目标的前提条件企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展重要基础。四、是企业长久地高效发展的重要基础第三节企业发展战略的重要性及意义9在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。五、是企业充满活力的有效保证一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。六、是企业及其所有企业员工的行动纲领在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。第三节企业发展战略的重要性及意义10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。八、是执行层行动的指南分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。第四节制定实施企业发展战略的作用11一、有助于企业准确判断外在危机和机遇没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。二、有助于明确企业核心竞争力由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。第四节制定实施企业发展战略的作用12三、有利于提升企业的持久竞争力市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。四、有助于企业找准市场定位公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。第四节制定实施企业发展战略的作用13五、有助于企业内部控制、管理与执行由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化第四节制定实施企业发展战略的作用14由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。七、有助于增强企业的凝聚力和向心力如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。第四节制定实施企业发展战略的作用15九、有助于建立品牌形象，明确目标市场由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。十、有助于激励员工积极主动地完成目标企业价值竞争策略的基本类型与选择#

第二章16让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析1第二节价值竞争的特征和表现2第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径3第四节价值竞争策略的基本类型与选择4企业价值竞争策略的基本类型与选择#第二章第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析Thefirstsectionisthecomparativeanalysisofvaluecompetitionstrategyandpricecompetitionstrategy17价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。通过产品差异，亦即通过提高产品的质量、效能以及改变产品的式样、包装等途径，厂商力图将它的产品与其竞争对手的产品相区别，以适应消费者的需要。通过广告宣传和推销活动，厂商可以招徕更多的顾客，增大其产品销售的市场份额。价值竞争在寡头垄断的工业部门中尤为突出，因为在这些部门中，一个厂商企图通过价格竞争来增大其市场份额的可能性是很小的，而采取价值竞争的手段往往更能奏效。随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，消费者的消费水平开始由温饱型向小康型转变，消费结构和消费心理也发生着变化。需求的个性化，差异化，多样化，层次化，动态化已逐步成为当今市场消费的基本特征。单一的价格竞争当然是无法适应和满足这一市场需求的。而价值竞争则可以通过了解消费者需求的变化，不断按照消费者潜在的和现实的需求改进产品，改进营销策略。以丰富多彩的竞争手段和形式，满足消费者的消费需求，应付竞争者的挑战。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析18一、相对于价格竞争具有相对广泛的市场针对性和适应性价格竞争仅通过价格的升降来刺激消费，达到竞争的目的，而价值竞争则可以通过产品升级，技术革新，质量改良，品牌建树，超值服务等多种手段来吸引消费，达到扩大产销量的目的。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析>二、价值竞争相对于价格竞争，具有相对无限的竞争空间价格竞争对市场的开拓主要表现为对消费者求廉心理的满足，通过低价刺激对产品的购买需求，最终实现产销量的增加。价值竞争以其竞争手段的多样性，针对多样化的需求和消费质量的提高来开展市场竞争。因此，它对市场的开拓可以说是多点开拓和值得开拓，价值竞争的市场开拓能力是强劲的，具有创造性。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析19三、价值竞争相对于价格竞争更具有市场开拓创新能力价格永远是产品对消费者具有较强诱惑力和影响力的方面。但目前价格竞争却因诸多原因而变成了一种恶性竞争。一味的盲目降价，对消费者，企业，乃至整个经济都是得不偿失。而价值竞争，则通过增加科技投入，开发新产品，提高产品质量，提供优质服务等来满足消费者的不同需要。这样的竞争公平，公正，公开，有利于推进企业进步。同时，价值竞争更容易使企业联合起来，互相兼容，形成良好的市场竞争环境。价值竞争是价格竞争的发展，升华，是社会经济发展和市场竞争发展的必然。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第一节价值竞争策略的与价格竞争策略的对比分析>四、价值竞争相对于价格竞争更突出了竞争的公平性和兼容性企业价值竞争策略的基本类型与选择#第二章第二节价值竞争的特征和表现Thesecondsectionisthecharacteristicsandperformanceofvaluecompetition20价值竞争作为社会化商品经济或发达商品经济阶段的产物，与此时的经济发展状况相适应，也有其独有的特点，主要表现在:让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……在价格竞争阶段，产品竞争主要是通过产品自身的因素完成的，自由竞争阶段的压低价格和垄断竞争阶段的抬高价格都是如此。其原因在于：一方面生产力的水平不高，产品十分有限，经济竞争只能是数量的竞争，往往通过提高产品的产量，增加产品的市场占有量相应地降低产品的价格的竞争方式就能取得竞争的优势。从经济结构的特点来看，主要是技术含量低和低附加值的产品，企业没有必要花大力气树立名牌和企业形象，也不需要完善的服务;另一方面是人们手中的货币也十分有限，社会的有效需求相对不足;同时人们了解商品信息的渠道也不够畅通，在没有其它条件可供选择的情况下，价格是唯一的选择目标。随着产品的逐渐丰富，同类产品之间的可选择性在不断增强，进而产品的质量也成了人们选择商品的主要标准。与此同时，商品的外观，形状，包装等可视性因素及延伸性因素如服务等都成了人们选择商品的依据。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第二节价值竞争的特征和表现>第二节价值竞争的特征和表现21一、价值竞争是一种产品单一因素竞争向多因素竞争的转变现代社会是信息爆炸的时代，在数以万计的同类商品面前，消费者选择那些商品，很大程度上就依赖于人们掌握的信息的情况。现代社会的发展，特别是信息传播技术的大力发展也在客观上为人们多方面，多渠道的选择商品提供了保证。过去产品的竞争主要靠产品的内在因素，即产品的性能，品质，贵贱等因素来完成，产品的宣传和传播主要靠人际传播来进行。而现在随着同类商品的不断增多，人们不可能对每种商品都能有很清楚的了解，也不可能把所有的信息都掌握清楚，在这种情况下，企业或产品通过广告宣传就可以被广大公众所认知，公众也不像过去那样只认识产品而不认识生产者或只认识此产品而不认识彼产品了，而往往是通过产品来了解企业，或有时就是通过企业形象而认识其产品，信赖其产品的。这也正是现代名牌战略和企业形象战略不断得到普及和推广的主要原因。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第二节价值竞争的特征和表现>第二节价值竞争的特征和表现22二、价值竞争是从注重产品内在因素竞争向产品内外因素相结合竞争的转化在早期的商品经济发展阶段，产品销售以推销为主，这种方式是企业为处理掉它所制造出来的产品所做的工作，它是以产品为中心的销售方式;而营销则是注意观察消费者不断变化的需求，调整企业的产品，服务和分销方式以适应市场的新的需求的销售方法，这种方法变以产品为中心为以顾客为中心，从而实现了产品竞争中销售模式的改变。目前竞争观念又取代了营销观念。一些企业家认为营销观念片面强调顾客导向而对竞争者的经营战略，特别是对竞争者即将采取的措施及其潜能重视不够，就使企业生产的产品和提供的服务不能区别于其竞争对手，从而使相关企业面临的市场相对狭小，彼此之间都无法实现利润极大化。因此必须在考虑顾客需求满足的同时又考虑竞争者的经营战略，才能在最小风险下实现盈利的持续增加。因而企业的差别潜能，产品的市场定位，产品开发，信息沟通和营销策略就和价格的制定一起成了生产者实现产品竞争不得不考虑的内容。这种营销方法的改变，也正是价值竞争的主要表现方式之一。价值竞争是比价格竞争更高层次的一种竞争方式。因为，价格竞争主要是生产成本的竞争，即在尽可能减少生产成本条件下的竞争。而价值竞争所涉及的方面更为广泛，层次更为深入，对生产者的技术，知识，信息及其管理水平方面都提出了更高的要求。随着时代的进步，对市场营销者来说，产品的制造将不是一个最主要的问题。因此，价值竞争是一种能够适应商品经济不断发展的要求，并代表着市场营销竞争大趋势的竞争方式。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第二节价值竞争的特征和表现>第二节价值竞争的特征和表现23三、价值竞争实现了销售方式从推销观念向营销观念再向竞争观念的转化企业价值竞争策略的基本类型与选择#第二章第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径Thethirdsection"customerdeliveredvalue"competitiontheoryandapproach24让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……菲利普·科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。(2)整体顾客成本。这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。(3)顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值=(产品+服务+人员+形象)－(货币+时间+体力+精力)。只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得2001年全球500强的头筹。由此可以说，企业围绕顾客需求的价值竞争，就是指企业力求提高整体顾客价值中的各种价值因素，尽可能降低整体顾客成本中的各种成本因素，以使顾客获得的价值最多最好。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径25一、“顾客让渡价值”竞争理论一般的企业都是按固有的战略逻辑从事产品生产或业务经营，W·詹金(W．ChanKim)和雷尼·莫博涅(RenceMauborgne)把一定的产品或行业的经营逻辑视作为由一些基本价值要素构成的价值曲线。他们的研究表明，具有竞争优势和高速发展的企业都是创造了新的非同寻常的价值曲线。创新价值曲线的竞争战略方法主要是沿解决以下问题的思路进行：#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径26二、改变价值曲线逻辑--实现顾客所需的非凡价值01020304哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?哪些要素应该提升到行业标准之上?哪些要素应该削减到行业标准之下?在现有经营行业里被赋予的价值要素中，哪种要素是应该取消的?这些问题的解决将改变原有的经营逻辑，使企业创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争赢得巨大优势的重要战略方法。我们以法国阿高旅馆改变传统星级饭店价值曲线为例来说明这一战略方法的运用。阿高旅馆的管理者对顾客选择和使用廉价旅馆的研究发现，普通一星级和二星级的差别主要体现在价值曲线中相对应的价值要素的差别上。但是，顾客对廉价旅馆的真正需求是：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。而满足其这一根本需求的最重要的价值要素主要是：床的质量、卫生和房间安静程度。于是，阿高旅店推出了“A计划”的价值曲线。他们改变了传统一星级和二星级价值曲线的常规配置，降低顾客需求不高的价值要素标准，提升顾客着重需要的价值要素标准。这样，既满足了顾客廉价享受一夜舒适睡眠的非凡价值需求，又大大减少了顾客不愿要的服务。“A计划”给阿高带来了相当大的成本优势，建造一间房间的平均成本减少了近一半，他将其用以改善顾客最看重的服务，使其远远超过一般的二星级旅馆水平，但其价格比一星级旅馆略高一些。由此，阿高在廉价旅馆业中拥有了传统一星级和二星级旅馆难于与之比拟的竞争优势。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径27二、改变价值曲线逻辑--实现顾客所需的非凡价值价值创造过程的传统思想是建立在产业经济的假设和模型基础之上的。基于相应的认识，公司在创造价值的过程中，竞争战略的根本是公司如何在价值链上正确地定位，包括选择正确的业务、正确的产品和细分市场等等。但是，在今天快速变化着的竞争环境里，价值创造的基本理念也在发生变化，上述关于价值创造过程的理解和原来的装配线一样，正在或已经过时。全球竞争、不断变化的市场和新兴技术使创造价值的新方式不断涌现。在这样一种易变的竞争环境中，如何创造价值的战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司在价值竞争战略分析中，其分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。他们的价值竞争的新方略是重构价值创造系统。在价值系统的重构中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值关键的战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系，以动员新的联合体和各个角色去创造价值；潜在的战略目标是在公司的能力与顾客之间创造一种不断改进的和谐。在重构价值创造系统的许多成功企业中，最为典型的公司之一是宜家公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模家具邮购业务商，现在则已发展成为世界上最大的家具零售商。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径28三、重构价值创造系统--构筑顾客创造价值的平台宜家公司在商业上取得成功的关键因素已广为人知，主要是简朴、高质量、斯堪的纳维亚式的设计，全球性的资源系统，顾客可以自己运送的组合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停车场和小饭馆、餐馆甚至日托设施等。低成本的零部件、有效的仓储和顾客的自我服务使宜家公司大量地节省了成本。然而，以上成功因素仅是宜家公司竞争优势的战略要素，其战略的核心是他重新定义和整合了价值创造系统，该系统通过比过去更有效、更经济地发挥各参与者的能力来创造价值。公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排，这使他们用一种新的方式来思考价值创造问题。其中一种安排是，顾客也是供应商(时间、劳动、信息、运输等的供应)，供应商也是顾客(宜家公司的商业和技术服务的需求)。这样，宜家公司不是把自己定位在价值链中一系列增加价值活动的某一固定安排，而是价值创造系统的服务、商品和设计中心。比如，宜家公司重新设计和安排了与顾客的关系，公司给顾客提供的不只是低价，他还提供了一种新的分配劳动的方式。基本运作情况是：如果顾客同意做一些传统上由供应商和零售商完成的工作，如装配产品、搬运产品到家里等，那么宜家公司愿意以更低的价格提供设计好了的产品。又如，宜家公司根据新的商业竞争需要，为顾客参与价值创造提供了许多方便。他们在商店入口处，使顾客可以获得目录、卷尺、钢笔和记录用纸，使顾客拥有最佳的自我选择环境。同时，顾客在装运货物或包裹时，如缺乏车顶架之类的用具，公司会根据顾客的需要随时借出，或以成本价出售给顾客。公司不仅向顾客提供共同制造的家具，而且提供改进家庭生活的方式，包括从内部设计到安全信息和设备、保险以及作为一种娱乐方式的购物。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径29三、重构价值创造系统--构筑顾客创造价值的平台宜家公司向顾客传递着这样的观念：顾客不仅只是接受企业提供的需求价值，他们还可以创造价值。公司的战略意图是理解顾客的创意和如何实现顾客创造自己的价值，并提供和创造一个让顾客做得更好的价值平台。换句话说，宜家公司是通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值。正如公司手册上所说：“财富是实现你的创意的能力。”宜家公司重构其价值创造系统的成功经营给我们如下价值竞争战略的启示：#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径30三、重构价值创造系统--构筑顾客创造价值的平台其一，如今的价值创造过程已不再仅仅存在于连续固定的价值链条中，而是存在于复杂的价值群中的世界里。因此，公司的价值竞争要从价值链到价值群，设计交互式战略。其二，几乎没有公司能够提供整个价值产出，相反，最具价值的产出的创造需要顾客、供应商、同盟及商业伙伴等的共同参与。因此，价值竞争的首要战略任务是对他的价值产出关系和价值创造系统作出重新设计和安排。其三，公司的经营目标不仅是为顾客创造价值，还要动员顾客和供应商参加更多的价值生产活动。当公司不仅使其产出更加智能化，而且使其顾客和供应商更富有智慧时，他们将共同产出最适宜的价值。企业价值竞争策略的基本类型与选择#第二章第四节价值竞争策略的基本类型与选择Sectionfourbasictypesandchoicesofvaluecompetitionstrategy31让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……社会发展飞速前进，在今天知识经济时代的前提下，消费者对产品的要求越来越高，标准化产品、统一的营销方式和水准已经远远不能满足他们的需要.单一的产品品种无法满足消费者，价格因素在竞争的影响降低，消费者开始关注产品的差异化还有其更新换代的速度.#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第四节价值竞争策略的基本类型与选择32一、产品创新策略每一种产品的不同的质量、价格、外观、品位、内涵都会给客户带来不同的感受和理念，也会给客户带来不同程度的心理上的满足，这些都是影响客户购买产品的重要因素。现代生活水平在不断提高，高技术含量还有高档次的产品在不断增加，产品的差异化、品牌的个性化倾向越来越显著。除了质量、价格、外观等理性方面，消费者越来越强调的是产品的文化内涵、个性、等感性方面的影响因素，这种情感因素的增加也加宽了消费者对产品及品牌的的理解和依赖。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>二、产品品牌个性化美国著名市场营销学家莱维特曾说过：“未来企业竞争的焦点不再是企业能为消费者生产出具有什么使用价值的产品，而是企业能为消费者提供什么样的附加价值——即服务。”因此，企业拥有的竞争优势，必须实施销售服务竞争策略。服务策略又包括1.服务到个性化2.服务到精细化3.服务到互动化4.服务到知识化#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第四节价值竞争策略的基本类型与选择33三、产品服务竞争策略所谓战略联盟就是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作,共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司也可能与新的合作者结成新的联盟。战略联盟是一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者，形成商业联盟，通过建立双方的信任关系，在合作中竞争，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争，从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的不断发展进步。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>四、战略联盟随着经济的不断发展进步，买方市场格局逐渐稳定，广告越来越显示出其不可替代的价值与作用。广告是以促进销售为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播商品或劳务等有关经济信息的大众传播活动。广告宣传的基本功能在于向消费者传递商品的信息，沟通生产者与消费者之间的联系，以此促进商品销售。而广告之所以能在市场促销过程中去举足轻重的作用是由于广告的功能所决定的。广告的功能特点是高度普及公开，渗透性强，富于表现力，广告促销既能用于树立企业形象，也能促进快速销售。当前，促销宣传不再是仅以某种优惠或变相优惠来吸引消费者购买，而是以妥善处理公共关系，树立产品和企业的良好形象，增强消费者和社会的信任为其主流的一种商业方式。#第二章企业价值竞争策略的基本类型与选择>第三节“顾客让渡价值”竞争理论与途径>第四节价值竞争策略的基本类型与选择34五、广告策略中国企业价值竞争策略探讨与建议#

第三章35让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一节中国企业未来的竞争是价值的竞争第二节中国企业价值竞争策略中国企业价值竞争策略探讨与建议#第三章第一节中国企业未来的竞争是价值的竞争36行业未来的发展一定是从价格竞争，到高质量的价值竞争过程。但在产业升级过程中，除了需要做好科普，了解消费者需求。还需要面临缺少复合型人才、生产工艺的突破、新思维的挖掘等三个方面的阻碍，这是整个行业需要思考和解决的问题。中国企业价值竞争策略探讨与建议#第三章第二节中国企业价值竞争策略37让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……产品的研发和企业市场的定位息息相关，在加大产品研发力度，另一方面也会对产品定位进行丰富，开发不同层次的产品，在产品质量和价格上进行分层，丰富的产品线是进入市场的先决条件。#第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议>第二节中国企业价值竞争策略>第二节中国企业价值竞争策略38一、加大产品技术研发力度提升品牌识别度针对不同的消费场景，为客户提供更多个性化产品，提高产品的附加值。价格战其实也非行业所独有，价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在产品发生同质化的情况，价格战往往成为首选武器。因此，企业想要避免卷入价格战漩涡，最明智的办法就是避免产品同质化，为产品提供更多的附加值，价格战充其量只是一种市场手段，并非企业唯一的选择。我们相信，未来的市场，坚持品质、价值与价格相互适配的企业，一定可以找到自己在市场中的位置。#第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议>第二节中国企业价值竞争策略>二、避免产品同质化，提高产品附加值充分保障经销商利益为宗旨。经销商是最为核心的优势资源之一，必须充分保障经销商的利益，并帮助他们去打开和抢占市场。#第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议>第二节中国企业价值竞争策略>第二节中国企业价值竞争策略39三、深耕渠道，塑造终端品牌影响力从价值创造视角分析，产品是链接与顾客之间的纽带，激活产品价值创造是价值管理的关键。价值创造能力是指企业根据顾客的需求和偏好创造优异顾客价值能力，它是整合研究开发能力、产品生产能力以及员工能力等要素的核心能力。#第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议>第二节中国企业价值竞争策略>四、激活产品价值创造在当前的消费市场中，逐渐成长起来的80后、90后乃至00后，已经成为绝对的消费主力军。相对于上一代，经济发展之后购买力提高的他们，消费观念更为开放和时尚。在消费方面，价廉不再是优先考虑的条件，物美则成为第一需求。在这种消费升级的大趋势下，各类高端应运而生。对于厂商而言，高端相对较高的价格以及品牌附加值可以给其提供更高的利润空间。但是同时，高端特别是一些保质期短的产品，受渠道的影响很大，如何快速精准有效地投放到目标受众手中至关重要。#第三章中国企业价值竞争策略探讨与建议>第二节中国企业价值竞争策略>第二节中国企业价值竞争策略40五、面向高端中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造#

第四章41随着市场经济的发展,消费者越来越处于市场主导地位,以顾客为导向的理念也越来越受到企业的重视,顾客才是企业生存和发展的根本。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,获得强有力地竞争力,就必须不断地探寻顾客的需求,比竞争对手创造和传递更优异的顾客价值来赢得顾客的认同和青睐,即顾客价值大小决定企业竞争力的强弱。企业要以创造顾客价值为出发点，以企业获得持续回报为依靠，创建以顾客价值为中心的企业文化氛围，最终形成企业的核心竞争力。本文通过阐述顾客价值定内涵，介绍了顾客价值与企业核心竞争力的关系，最终提出了源于顾客价值的企业核心竞争力塑造的方法。第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系1第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法2第三节案例分析3第四节结论4中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造#第四章第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系Thefirstsectionistherelationshipbetweencustomervalueandenterprisecorecompetitiveness42目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“顾客价值垄断”优势为根本,以顾客价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业竞争战略的顾客价值优势新理念现实地摆在了人们面前。顾客价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它使企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系43一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和机遇，互联网的发展，使顾客更容易获得产品和服务提供的信息，使顾客在消费企业提供的产品或服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，顾客在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大了顾客讨价还价的能力，这就要求企业能为顾客提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企业的核心竞争力。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系>二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系44三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系>四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造#第四章第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法Thesecondsectionisbasedonthecustomervalueoftheenterprise'scorecompetitivenessshapingmethod45让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……现代企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企业寻求的是顾客价值最大化,就必须了解目标顾客的购买动机,也就是了解是什么促使他购买自己企业的产品和服务,是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起关系的,必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营,忽视了顾客价值。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买自己企业产品或服务时,该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的顾客群体。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法46一、实施客户关系管理,理顺顾客与企业之间的关系顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是好产品、好服务?这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系.#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第一节顾客价值与企业核心竞争力的关系>二、找出顾客最为关注的价值领域企业通过产品创新或服务创新,可满足顾客不断出现的多种需求,从而提升顾客认知利益。只有企业致力于为顾客提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的顾客需求与偏好,企业才能获得持续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足顾客的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为顾客创造全新价值感受。按照交易导向的观念,核心产品是顾客价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定顾客面临的问题、创造全新产品。顾客需求的动态变化要求企业必须进行持续的顾客价值创新,使顾客感受到企业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引顾客不断地重复购买,从而保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当顾客与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本身对顾客价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界定顾客问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的顾客关系,即在现有顾客关系基础上取消、降低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标顾客,并与这些顾客建立全新的顾客关系。另外,现有研究己经表明,顾客关系中的信任与情感等无形要素不但对顾客关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系顾客对企业的信任度和情感,将是顾客关系背景下价值创新的独特途径。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法47三、创新导向的顾客价值创造企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其失败。例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于顾客价值培育企业竞争优势的战略,必须培育以顾客为中心的企业文化。首先,将以顾客为中心的理念,内置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足顾客需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以顾客为中心的文化与诸如获利性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以顾客为中心的企业文化是可以识别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有顾客服务意识,而且这种服务观念被员工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部顾客”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部顾客”生存与发展的需求;同时对员工进行不断的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法48四、培育以顾客为中心的企业文化企业创造和传递顾客价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。为了提高员工满意度,必须了解影响顾客满意度的因素,目前关于这方面的研究有许多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面：#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法49五、企业内部营销管理05040302013、交叉销售/团队销售4、参与剩余价值分享5、激励与认同1、宣传企业愿景2、对员工进行系统地有针对性的培训企业的使命是为顾客创造价值，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合顾客价值管理的组织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理者和员工的能动性、积极性、创造性#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法>第二节基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法50六、基于顾客价值的业务重组中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造#第四章第三节案例分析Section3caseanalysis51让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……2009年10月1日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心剂。据国家邮政局《2012年邮政行业发展统计公报》，2012年，民营快递企业业务量完成42.9亿件，实现业务收入638.7亿元（国有快递企业13亿件，业务收入299.1亿元；外资快递企业1亿件，业务收入117.5亿元），民营业务量市场份额分别为75.4%，业务收入市场份额为60.5%（国有、外资快递企业市场份额分别为22.8%和1.8%，业务收入市场份额分别为28.4%和11.1%）。但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发展，关键在于能为顾客带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务量背后是庞大的顾客群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的顾客会根据自己的感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实拥护者，才能从长远上留住顾客，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影响顾客价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提升企业竞争力的必要性和长远性。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第三节案例分析>第三节案例分析52一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企业应该对经常有业务往来的顾客进行资料整理，到一定程度上分析本企业顾客的一些特征，从而有针对性地开展服务，从而形成自己的特色。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第三节案例分析>第三节案例分析53二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx被誉为快递业的“亲善大使”，“使命必达”彰显了对顾客提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出顾客价值，充分考虑不同顾客的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让顾客了解快递企业的特色、文化，从而扩大快递企业的品牌竞争力。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第三节案例分析>三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企业人员素质尤其是与顾客直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。#第四章中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造>第三节案例分析>第三节案例分析54四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵中国企业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造#第四章第四节结论Section4Conclusion5521世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的顾客价值。正如日本经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为顾客服务的这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为顾客提供服务,利润就会滚滚而来。盛世华研总结#第五章56让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……56第一节

企业失败的原因及提高胜率的策略

第二节

盛世华研独创五大决策研究体系

第三节

致读者：商业自是有胜算

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。盛世华研总结#第五章第一节企业失败的原因及提高胜率的策略Thefirstsectionisthecauseofenterprisefailureandthestrategytoimprovethewinningrate57让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。我们发现，大部分企业：#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略58一、企业失败的原因…text风口来了大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；风口没了很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场行业热时大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略行业冷时大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略59一、企业失败的原因1当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；2风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；3行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准备；4行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可以为公司占据最有利的地位；殊不知十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！其他失败的原因还有：#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略60一、企业失败的原因行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业严重多元化，缺乏用户心智定位商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业重周期行业周期高峰大幅扩张的企业通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略61一、企业失败的原因没有系统的研究方法行业信息没人搜集、整理对市场没有系统全面的调研对政策不了解，没有深入的解读对行业趋势判断不清晰没有成熟的战略规划组织管理体系混乱然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略62一、企业失败的原因作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……#第五章盛世华研总结>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略>第一节企业失败的原因及提高胜率的策略63二、提高胜率的策略盛世华研总结#第五章第二节盛世华研独创五大决策研究体系Section2ShengshiHuayancreatedfivedecision-makingresearchsystems64让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……盛世华研发现，我们在开始研究行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《基于产业本质研究与战略决策咨询报告》进行阅读。#第五章盛世华研总结>第二节盛世华研独创五大决策研究体系略>第二节盛世华研独创五大决策研究体系65一、基于“产业”的研究与决策体系盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《基于产业周期研究与战略决策咨询报告》进行阅读。#第五章盛世华研总结>第二节盛世华研独创五大决策研究体系略>第二节盛世华研独创五大决策研究体系66二、基于“周期”的研究与决策体系盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。您可以在平台上搜索《基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进行阅读。#第五章盛世华研总结>第二节盛世华研独创五大决策研究体系略>第二节盛世华研独创五大决策研究体系67三、基于“人性”的研究与决策体系这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以