绩效管理KPI教材

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1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现：19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人的手里。帕累托首先发现了二八法则。第二次世界大战后，一位罗马尼亚裔的美国工程师朱伦开始引介它。朱伦将二八法则应用于日本企业实践，受到日本企业的大力欢迎，并对二战后日本工业的倔起推动作用很大。美国经济受到威胁，二八法则才受到西方的尊重。

劳伦斯·彼得在研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中，得到两点收益：其一，明确自己企业中20％的经营要务是哪些?其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20％的重点经营要务取得重大突破。那么，二八法则对管理者而言意味着什么?这就要求经营管理者，在平常的经营管理上，不应事无巨细，而要抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。

企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPl是基于企业经营管理绩效的系统考核体系1用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。3通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石。2体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。关键绩效指标是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁。KPI设计原则SMART原则S代表specific，即所谓的“具体化”；M代表measurable,意即“可度量”；A代表attainable,意即“可实现”；R代表realistic,意即“现实的”；T代表time-bound,意即“有时限的”。目标导向原则依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。KPI一般有财务、运营、组织这三大类目标，要明确这三大类的目标，才能对其进行量化，变成可衡量的指标。客户导向原则“如何为客户创造价值”是公司的首要任务。客户导向原则体现了企业对外界变化的反应。对于企业来说，应该明确客户导向原则所应该达到的目标，然后把这些目标转会为关键绩效指标。

执行原则KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。企业文化要以绩效为导向企业要拥有良好的人力资源管理平台的基础建设企业重视绩效沟通制度建设企业要有将绩效考核结果与价值分配挂钩的传统建立KPI指标的要点在于系统性、计划性和流程性。各个层级的绩效考核指标，无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效考核的指标体系应该达到这样一种状态：能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准向对照。确定工作产出

建立考核指标设定考核标准审核KPI指标明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限。对于高层管理人员：KPI数目少，结果性强、数量性高。对于基层工作人员：KPI数目多，过程性强、数量与质量性都比较高。提炼评估指标方法可采用：以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、综合业务流程设计评估指标考核指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。基本标准与卓越标准工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？1、不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点；财务部门的KPI指标：总利润、成本（费用较低率和存货周转率）生产部门的KPI指标：总产量、品种产量销售部门的KPI指标：销售收入、产销比和资金回收率人力资源部门的KPI指标：全员劳动生产率一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责；中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。效益类（%）运营类（%）组织类（%）工作目标类（%）公司总裁7020100研发负责人10501030销售人员60101020某公司KPI的示例2、KPI指标与绩效目标的衡量KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标。3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化，可操作如对管理部门、服务部门和后期部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后就要确定相应的量化指标。4、激励指标与控制指标相结合如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额，约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度等。5、指标设定固化由于公司阶段性目标或工作中的重点不同，因此，KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实行产生分歧。KPI指标与实际工作不对应是绩效考核流于形式的一个重要因素。6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程

在工作过程中要与下属进行沟通与辅导，考核后让被考核者清楚地知道在是一个考核期间内他的工作在哪些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外，考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中层的工具。

作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解。KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提。通过绩效考核，简历良性考评关系。重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念。对策思考1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提。3、通过绩效考核，简历良性考评关系。

KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的良性的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念。KPI指标在考核中并不是一成不变的，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考察者职位能力的变化，适当调整KPI指标是相当必要。G公司绩效考核简介

G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。

在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难;而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?

G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题:

(一)绩效管理环节中存在的问题(二)绩效评价指标中存在的问题

针对G公司评价指标设计存在的问题，建立包括工作业绩、态度、能力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确的界定，而工作业绩指标我们导入了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体系。Phase1Phase3Phase21.明确企业战略和战略目标。本案例中，利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行分析，发现其优势在于产品的差异化上。石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。但同时主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会失去已有的市场份额。G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。2.确定关键绩效领域。G公司属典型的制造业企业，需关注的重点是生产和销售两个环节。3.设计企业级关键绩效指标。(1)确定关键成功要素(KPI维度)。寻找并确定G公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围(KPA):市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源以及利润与成长。(2)确定关键绩效要素(KPI要素)。(3)确定关键绩效指标(KPI)

以优秀制造为例：

部门KPI的来源主要有两个:企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的重要来源，只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。但有些部门，如办公室、财务部、人力资源部等，不能或很少能够直接承接企业KPI，这些部门的KPI更多的是来自于其部门职责。

1.企业KPI的分解(1)能够直接被公司内相关部门承接（如单位产值费用降低率、国产化费用的节约率等）(2)不能被相关部门承接－－分解（采用业务流程--组织结构矩阵法）

2.