电信工程项目管理方案

上海XXXX企业咨询电信工程工程管理

工程工程一、工程的定义二、工程的广义性三、工程工程四、工程工程的生命周期和干系人工程建设工程的阶段划分可如以下图所示。工程工程的生命期和干系人工程构思结束交付使用开始施工批准立项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、方案、招标投标实施运行业主管理和咨询单位供给商工程承包单位设计单位用户〔购置者〕政府周边组织工程干系人工程投资者业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议干系人之间的关系工程工程管理的根本目标工程管理的目标有三个最主要的方面：专业目标(功能、质量、生产能力等)工期目标费用(本钱、投资)目标它们共同构成工程管理的目标体系(如下图)。时间费用质量

工程工程目标设计，工程定义及可行性研究；工程工程的系统分析；工程工程的方案管理，包括工程的实施方案及总体方案工期方案、本钱(投资)方案、资源方案以及它们的优化；工程的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理标准的制定；工程工程的信息管理，包括工程信息系统的建立、文档管理等；工程工程的实施控制，包括进度控制、本钱(投资)控制、质量控制、风险控制、变更管理；工程后工作，包括工程验收、移交、工程后评估。工程工程管理的工作内容://fdcew/目标管理方法工程管理采用目标管理方法：在工程实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和方案。工程先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。将工程目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。将工程目标落实到工程的各阶段，保证工程在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。确认和验证需求指南在工程开始时或形成建议时确认需求使用工程定义报告(PDR)检查需求时要现实些明确地声明需求通过使用非语言展示〔图形、模型〕来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述让客户和工程赞助人在需求文档上签字预计和管理变更需求基线需求：客户/工程赞助人的请求、想法和业务需求需要：对于未来系统期望的陈述排除情况：对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：对于未来系统承诺的陈述基线：原方案加〔或减〕已核准的变更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables工程工程组织的根本结构在工程工程中有两种工作过程：为完成工程对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。工程管理过程。它又分两个层次：在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的方案、协调、监督、控制等一系列工程管理工作。在工程的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。

与此相对应工程组织大致有三个层次：工程所有者或工程的上层领导者。工程管理者，即工程组织层。具体工程任务的承担者，即工程操作层。

工程组织的根本形态工程所有者〔业主〕工程管理者〔业主〕承包商工程管理组织主要是由完成工程管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供给商都有自己的工程管理组织〔工程经理部或工程管理小组〕“工程管理组织〞特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的工程经理部(或工程管理小组)。它一般按工程管理职能设置职位(部门)，按工程管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。

工程管理工作作为工程工作的一局部，那么工程管理组织是工程组织的一局部。工程组织和工程管理组织://fdcew/工程工程组织筹划过程某工程工程组织筹划过程见以下图项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策略项目组织结构项目分标策划招标和合同策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解合同文件、项目手册工程管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求工程经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视本钱、处事谨慎、按照规那么办事的管理者。工程管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以工程管理成就的可比性差。这给对工程管理者的工作委托、监督、评价带来困难。工程管理者本身责权利不平衡。由于工程是一次性的，工程组织、工程管理组织也是一次性的。工程为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不平安感，更希望在职能部门中工作。工程管理者的角色和责权利工程工程的组织形式工程工程的分标方式，它决定了工程组织结构的根本形式。工程工程组织形式，包括寄生式的和独立的工程组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高喜爱、高效率的组织形式。独立的工程组织工程A高层工程B职能部门1职能部门2A1A2A3B1B2B3111213212223独立的工程组织的优点加强领导，统一指挥;工程目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。能迅速有效地对工程目标和顾客需要作出反响，更好地满足顾客的要求。适用于企业进行特别大的、持续时间长的工程，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的工程。在国际上，又被称为“工程型工程组织〞独立的工程组织的缺点独立的工程组织效率低，本钱高昂。由于工程是任务波动的不均衡的，带来资源方案和供给的困难。难以集中企业的全部资源优势进行工程。组织可变性和适应性不强。在工程开始和结束时会对原组织产生冲击通常纯独立式的工程组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星〞工程，对工程组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。直线式工程组织设计项目管理者施工设备安装供应A1项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1直线式工程组织的优点保证单头领导。它具有独立的工程组织的优点。信息流通快，决策迅速，工程容易控制。组织结构形式与工程结构分解图式根本一致。工程任务分配明确，责权利关系清楚。直线式工程组织的缺点当工程比较多、比较大时，每个工程对应一个组织，使企业资源不能到达合理使用。工程经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否那么决策较难、较慢，容易出错。不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使工程和企业部门间合作困难。企业的各工程间缺乏信息交流，工程之间的协调、企业的方案和控制比较困难。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。矩阵式工程组织职能部门A高层职能部门B职能部门C职能部门DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3矩阵式组织的优点能够形成以工程任务为中心的管理，集中全部的资源为各工程效劳，工程目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。由于各种资源统一管理，能到达最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证工程和部门工作的稳定性和效率。工程组成员仍归宿于一个职能部门，那么不仅保证组织的稳定性和工程工作的稳定性，而且使得人们有时机在职能部门中获得专业上的开展，有了丰富的经验和阅历。矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多工程和大型工程的管理。矩阵式组织的优点矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证工程经理对工程最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。必领具有足够数量的经过培训的强有力的工程领导。由于许多工程同时进行，导致工程之间竞争专业部门的资源。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规那么产生冲击。需要很强的方案性与控制系统。矩阵组织的成功的关键是准确的工程工作结构分解和定义，而且工程结构分解应适用于工程的组织结构。现代工程对工程经理的要求工程经理的重要性现代工程工程对工程经理的要求工程经理的来源及特点工程经理的重要性工程经理部是工程组织的核心，而工程经理领导着工程经理部工作。所以工程经理居于整个工程的核心地位。工程实践证明，一个强的工程经理领导一个弱的工程小组，比一个弱的工程经理领导一个强的工程小组工程成就会更大。在现代工程工程中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向工程前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择工程管理单位和承包商时十分注重对他们的工程经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多工程管理公司和承包商将工程经理的选择、培养作为一个重要的企业开展战略。素质能力

知识

现代工程工程对工程经理的要求按照工程和工程管理的特点，对工程经理有如下几个根本要求：

现代工程工程管理的矛盾性工程经理的重要作用；工程经理的职权利不平衡；工程管理工作难以评价；工程经理与工程的最终效益无关；工程管理工作是咨询性和职能性工作的统一；工程管理工作的创新性和严谨性。素质他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。由于工程是一次性的，工程管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神开展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。为人老实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。任劳任怨，忠于职守。具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。能力具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类工程成功的经历，对工程工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。处理人事关系的能力。有较强的组织管理能力。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在工程中能够发现问题，提出问题，能够沉着地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的工程和不同的工程组织。综合能力。对整个工程系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。知识工程经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，否那么很难在工程中被人们接受和真正介入工程，要接受过工程管理的专门培训或再教育。工程经理需要广博的知识面，能够对所从事的工程迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前兴旺国家有一整套工程经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。工程工程方案系统概述方案前的准备工作工程工程方案的内容工程工程方案系统必须按照批准的工程总目标、总任务作详细的方案。符合实际。经济性要求。全面性要求。方案的弹性要求。方案详细程度的要求。方案中必须包括相应的风险分析的内容。在方案编制期间，应将有关情况通知工程参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。方案前的准备工作确立目标。确定制定方案的指导思想，或策略。考虑制定方案的前提条件、环境。工程结构分析的完成。各工程单元根本情况的定义。详细的(与方案深度相配套的)实施方案的制定。总工期方案和资源投入限制确实定。工程询价和工程估价的完成。工程方案答复以下问题我们将要做什么？应当怎样做？何时必须完成？它的本钱是多少？“我们〞以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？工程方案概述举例：工程方案流程图工程章程和规约方案过程工程方案定量分析定义项目顺序和进度人力估算风险识别和开发风险管理计划定义项目质量标准制定项目培训需求定义项目的定量基线任务识别制定项目实施策略反响制定采购需求〔第三方)制定沟通需求项目WBS主要计划项目最新预测风险清单质量计划培训计划项目目标施工实施计划，配置计划沟通计划采购计划选择团队成员验证作用范围定义最终产品质量标准资源活动建立主方案：预算形成WBS估算和假设进度策略和工作流程事项和问题确认合理性获得核准继续下一阶段WBS估算网络图进度风险牵制方案阶段的活动每个组织使用不同的过程来形成工程方案，其中包含的公共元素如下：工程简介〔假设、战略、工程作用范围陈述的摘要〕目的/目标〔规格、度量、可交付资料〕技术和管理方法风险管理进度本钱估算资源〔技术人员、设备、控制系统〕合同需求评估方法工程方案要素形成工程目标文档形成工作分解结构(WBS)形成网络图估算本钱和工作量创立进度必要时重复这些步骤工程方案过程工作结构分解(WBS)是可交付资料为导向的对工程要素的分组，它组织和定义工程的总体作用范围WBS是：以工作、资源和本钱表达的对工程作用范围的详细表示对生产系统所需要的工作〔任务〕的层次结构式分解注：WBS(Workbreakdownstructure)是工程经理的方案数据库的中心工作分解结构(WBS)WBS关系WBS组织变更管理工程进度方案、复查、记载集成战略供给商管理方案〔make/buy决策〕系统解决方案〔系统结构、产品、支持〕状态报告形成本钱估算根底根底根底根底根底根底根底根底一致性WBS通常用作其他工程的模版，且用于建立对工程作用范围的理解，它提供：工程中工作要素的单一资料库层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试方案帮助建立对工作职责、资源和本钱的清晰分配帮助识别风险区域对所有工作要素进行编目的逻辑结构可用于形成类似工程的标准框架，有助于方案的形成，并允许在完成后作比较WBS的价值工作包：导致形成外部可交付资料或内部可交付资料内部可交付资料由工程使用外部可交付资料是提供给符合或工程赞助人的交付明确、可识别的产品和成果具有明确、可验证的完成标准等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任工作包缩进列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构工程WBS格式WBS视图执行工程1.1设计规格‘1.3网络图1.1.1形成规格1.2方案1.2.1形成方案1.3.1形成规格1.4方向包1.4.1形成方向包1.4.2使新的工程人员明确方向构建包：使用名词来考虑工作产品确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作产品以WBS的最高层作为开始使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品将WBS向下创立到可管理的工作产品构建活动：使用动词来考虑将完成什么检查在WBS中识别的每个工作产品识别形成工作产品所需的所有活动和任务确保每个活动和任务都有其自己的完成标准确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准构建WBS的标准开始时，收集所有当前基线资料和工程相关信息，例如：工程定义报告需求陈述技术建议供给商建议与关键人员一起组成工作室仅集中WBS的第二或第三层上使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或PC方案工具将责任下压倒将负责工作包的人在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准准备WBS字典工程工程结构分解的作用国外对工程结构分解的研究和应用十分重视。保证工程结构的系统性和完整性。通过结构分解，使工程的形象透明，人们对工程一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。用于建立工程目标保证体系。工程分解结构是进行工程分标，建立工程组织，落实组织责任的依据，工程单元的责任人也就是工程组织成员，所以工程结构对工程组织形式有规定性。是网络分析的根底，可用于进度、资源的方案和控制。作为工程报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。工程结构分解的根本原那么应在各层次上保持工程内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成局部。工程单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。工程分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展工程的范围、内容和变更工程的结构。工程结构分解应注意：能方便地应用工期、质量、本钱、合同、信息等管理方法和手段，符合方案、工程目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。最低层次的工程单元(工作包)上的单位本钱不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程工程的控制期一般为一个月)，那么它的可控性很差。工程结构分解的根本原那么工程工程方案的内容管理学中方案的内容和过程：目的、目标、策略、政策、程序、规那么、方案、预算；而方案过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定方案的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编制支持方案、编制预算。而工程管理中的方案主要为实施方案，包括：工期方案本钱(投资)方案资源方案质量方案其它方案方案编制后工作方案的批准。要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、工程经理、承包商、供给商对方案结果有一个共识。方案做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。方案下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原那么，他们完成方案所拥有必要的权力、手段和信息。安排并确定工程活动间的逻辑关系；根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；按总的进度目标编制详细的进度方案，将工程的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。分析工期是否符合预定的要求〔总工期目标〕，如果不符合，必须进行调整。工期方案分析过程工程活动持续时间确实定能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动：工程范围确实定及工作量的计算。这可由合同、标准、图纸、工作量表得到。劳动组合和资源投入量确实定。要注意：工程可用的总资源限制。合理的专业和技术级配。各工序(或操作活动)人数安排比例合理。保证每人一定的工作面。工期方案分析过程确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：

劳动者的培训和工作熟练程度；季节、气候条件；实施方案；装备水平，工器具的完备性和适用性；现场平面布置和条件；人的因素，如工作积极性等。工期方案分析过程非定量化的工作有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计算得到。例如工程的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。按过去工程的经验或资料分析确定；充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。工期方案分析过程持续时间不确定情况的时间计算：蒙特卡罗(Monto·Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。用三种时间估计方法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利)的值(OD)，最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，那么持续时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程根底混凝土施工，施工期在6月份，假设一切顺利，施工工期为42天(即OD)；假设出现最不利情况，施工工期为52天(即PD)；最大可能的工期为50天。那么取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在这种情况下可采用PERT网络计算。工期方案分析过程工程活动和持续时间都不确定的情况在方案阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的工程成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意：采用滚动方案安排，对近期确实定性的工作作详细安排，对远期的方案不作确定性的安排，不过早地订立合同。加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作方案。工期方案分析过程项目名：__________子项目名：________工作包编码：_____日期：__________________版次：___________________工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：工作表说明表3-6符合要求的详细程度通常工程分解层次和单元过少，那么工程单元上的任务和信息容量太大，难以具体地、精细地设计、方案和控制，那么失去分解的作用。如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，那么会造成如下问题：工程结构失去弹性，机动性灵活性较小，工程变化调整的余地较小或变更的影响面太大。给方案工作带来困难，方案费用增加。由于分解得很细，那么方案必须做得很细，这会使方案的可行性降低。工程过程中的信息处理量会成倍增加。有的工程管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。会造成工程组织跨度太大和/或组织层次太多。工程结构分解的根本原那么WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关系开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示工程信息的典型方式工程网络图是工程活动及其之间逻辑关系的示意显示它显示所有的工作活动及其相关性它将一系列工程活动安排在逻辑流程中它使用框和箭头来图示工作向着工程完成的方向流动它清晰地图示了相关性关系注：活动可以并行执行网络逻辑图用于进度的网络图示法的主要类型包括：前驱图示法(PDM)〔又称为“节点上的活动[AON]〞〕箭头图示法〔又称为“节点上的活动[AOA]〞〕条件图示法系统动态模型网络逻辑图示方法前驱图示法(PDM)是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起以反映其相关性的网络图方法活动1.1活动1.2活动2.2开始活动2.1活动3.2活动3.2完成前驱图示法(PDM)使用箭头显示工作流的方向从左向右地开始，例如节点号1表示名位“开始〞和结束的事件网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束所有活动都具有前驱和后继不存在循环不存在悬着的节点识别关键活动为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量网络图构造指南活动项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需求，活动可细分为任务。事件特定时点，通常由进度中带圈的数字表示。里程碑项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源。逻辑关系两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。网络图提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。路径顺序连接在一起的一组活动。延迟对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。提前对逻辑关系的修改，导致后继任务的提前。根本进度术语完成—开始(FS)开始—开始(SS)开始—完成(SF)完成—完成(FF)前驱图示法(PDM)中的相关性关系延迟时间5提前时间5前驱图示法(PDM)中的相关性关系最早开始(ES)活动可开始的最早可能时间最晚开始(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间最早完成(EF)活动可完成的最早可能时间最晚完成(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量（又称为松弛量或总浮动量）活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是数学计算值自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径接近关键路径以低的总浮动量通过网络图的路径根本进度术语关键路径法(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序〔哪条路径〕具有最小的进度灵活性〔最小的浮动量〕来预测工程持续时间的网络图分析技术名称

WBS号持续时间最早开始最晚开始最早完成最晚完成ESLFEFLS应用关键路径法(CPM)前向路径是对所有网络图中未完成局部的最早开始和最早完成日期的计算后向路径是对所有网络图中未完成局部的最晚开始和最晚完成日期的计算前向路径：最早开始最早完成后向路径：最晚开始最晚完成浮动/松弛时间确定关键路径场地准备02ESLFEFLS

应用软件安装调试持续时间=10天212ESLFEFLS

设备安装、路由器配置持续时间=3天25ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天24ESLFEFLS

软硬件联调持续时间=2天1214ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天1418ESLFEFLS开始完成前向路径例如执行后向路径的步骤如下：使用前向路径的最后一个活动，确定工程完成日期。工程完成日期是后向路径中最后一个网络图的最晚日期从最晚完成日期中减去活动持续时间，得到活动最晚开始日期在网络图中从右到左、自顶向下重复此过程计算LF-持续时间=LSLS-延迟=LF注：如果一个前驱具有多个后继，那么选择最早的最晚开始日期作为前驱的最晚完成日期执行后向路径场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成后向路径例如总的浮动量=LS-ES或LF-EF自由浮动量=ES〔后继〕-EF〔前驱〕场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成浮动量例如总的浮动量=LS-ES或LF-EF自由浮动量=ES〔后继〕-EF〔前驱〕准备概要持续时间=2天0022ESLFEFLS

创建幻灯片持续时间=20天222222ESLFEFLS

创建图形持续时间=10天2121222ESLFEFLS编写演讲摘记持续时间=1天221322ESLFEFLS

将图形添加到幻灯片持续时间=2天22222424ESLFEFLS

复查和拼写检查持续时间=1天24242525ESLFEFLS开始完成浮动量例如场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成关键路径关键活动:总时差为0的活动;关键线路:由关键活动连成的线路;总工期由关键线路决定,那么要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障工期必须保障关键线路。非关键活动的持续时间可以延长，开始时间可以推迟〔在不影响总工期或其他活动的情况下〕，那么有一定的机动余地；为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用顶峰。关键活动、关键线路和非关键活动实际工程问题：现有时间目标〔限定〕再作详细的方案我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。在国际上，96％以上的工程有工期的限定。可能有：总工期限定关键事件〔里程碑事件〕的时间限定。处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。影响：时间宽余，那么在网络分析中没有关键线路，都有时差；方案时间突破限制，网络中出现负时差。出现负时差，那么必须进行调整。工期方案中的时间限定问题工程工程资源方案概述资源方案方法资源方案的优化概述工程工程资源种类资源问题的重要性资源问题的复杂性资源管理现状资源问题的重要性资源管理的任务就是按照工程的实施方案编制资源的使用和供给方案，将工程实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供给到正确的地点，并降低资源本钱消耗。由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成本钱增加。由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。所以在现代工程管理中，对资源方案有如下要求：它必须纳入到进度管理中资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供给过程对工期的影响。通常在工期方案前，已假设可用资源的投入量。网络分析后作详细的资源方案以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。在特殊工程中以及对特殊的资源，如对大型的工业建设工程，成套生产设备的生产、供给、安装方案常常是整个工程方案的主体。它们的费用占工程总费用的80％以上，它必须纳入本钱管理中，作为降低本钱的主要途径。在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。资源问题的复杂性资源的种类多，供给量大。由于工程工程生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供给不均衡。资源供给过程的复杂性。设计和方案与资源的交互作用。由于资源对本钱的影响很大，要求在资源供给和使用中加强本钱控制，进行资源优化，资源的供给受外界影响大，作为外界对工程的制约条件，常常不是由工程本身所能解决的。资源经常不是一个工程的问题，而必须在多工程中协调平衡。有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。资源方案方法资源方案过程劳动力方案材料和设备供给方案市场调查采购运输进场和工地储存进口材料和设备的方案其它后勤保障方案资源方案过程在工程技术设计和施工方案的根底上确定资源的种类、质量、用量，再汇总得到工程的各种资源总用量表。资源供给情况调查和询价。确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供给条件和过程的限制。在工期方案的根底上，确定资源使用方案，即“资源投入量---时间〞图(表)。确定各个资源的供给方案、各个供给环节，并确定它们的时间安排。确定工程的后勤保障体系，如按上述方案确定现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。确定各活动劳动效率。确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入强度)。确定整个工程劳动力投入曲线。现场其它人员的使用方案，包括为劳动力效劳的人员(如医生、厨师、司机等)，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。材料和设备的供给方案材料供给过程作需求方案表，并作需求时间曲线。对主要的供给活动作出安排。市场调查。采购订货，运输的安排。进场及各种检验工作。仓储等的安排。生产设备通常成套供给的，有一个独立的系统，对设备供给有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制，要求设备供给商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。有时还要求设备供给商为用户培训操作人员。设备供给不仅包括设备系统，而且包括一定的零配件和辅助设备，还包括各种操作文件和设备生产的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。设备在供给(或安装)后必须有一个保修期(缺陷责任期)，供给方必须对设备运行中出现的由供给方责任造成的问题负责。设备供给过程需求方案需求方案是按照工程范围，工程技术要求，工期方案等确定的材料的使用方案,包括两个方面的内容：各种材料需求量确实定。材料需求时间曲线。材料供给量与时间的关系曲线按如下步骤确定：将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。将各工程活动的材料耗用量按工程的工期求和，得到每一种材料在各时间段上的使用量方案表。作使用量----时间曲线。采购采购工作安排采购负责者采购方式直接购置供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供给采用招标的方式采购合同批量确实定采购中的几个问题在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，绘制供给网络，并作时间安排。供给网络是工期方案的重要保证条件。

在采购方案中应特别注意对工程的质量、工期、本钱有关键作用的物品的采购过程。通常采购时间与货源有关：对具有稳定的货源，市场上可以随时采购的材料，可以随时供给，采购周期一般1~7天。间断性批量供给的材料，两次订货间会脱销的，周期为7~180天。按订货供给的材料，如进口材料，生产周期长的材料，必须先订货再供给的，供给周期为1~3个月。常常要先集中提前订货，再按需要分批到达。对需要专门研制或开发的成套设备,其时间要求与过程要专门方案。例如地铁工程中的盾构的采办期需要8-12个月。采购工作安排在合同签订前应提出完备的采购条件，包括技术要求和商务条件：技术方面要求，包括采购范围、使用标准、质量标准、品种、技术特征；交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式：从出厂起，或供货到港，或到工地，或其它指定地点；运输方式；相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危险品的专门规定等。

对设备的采购还应包括生产厂家的售后效劳和维修，配件供给网络。采购合同采购是供给工作的核心，有如下几个问题必须注意：由于供给对整个工期、质量、本钱的影响，所以应将它作为整个工程甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。采购中的技术经济分析。对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供给商在施工设备的采购应中应注意：设备操作和维修人员的培训及保障。设备配件的供给条件。采购中的其他问题在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：运输方式的选择。承运合同的洽商。进出口的海关税及限制。特殊运输要求，例如对危险品的运输。运输时间应纳入总工期方案中，应及早地订好仓位及交货时间，并在实施中不断地跟踪货物。运输问题进口材料经过出口国国内运输、出关、海运、入关、进口国国内运输等过程，有一整套非常复杂的手续和程序。必须符合政府对进口的管理规定，不能方案使用不许进口的物品。办理进口许可证。任何进口物品必须有许可证。如果按规定可以免税的，那么要申请免税，批准后才能进口。运输保险，就进口材料的运输进行投保。清关。清关有一套程序和手续，特别单据应齐全，否那么会被没收或罚款，例如，许可证、保险单、提货单、发票、产地证明书、装箱单、采购合同、卫生检查(或检疫)证明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。由于进口材料和设备的供给过程更为复杂，风险更大，所以应有更为严密的方案性，同时又应留有较大的余地。进口材料和设备在资源的方案过程中经常有许多种可供选择方案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。例如对材料采购考虑：采购地点、供给商选择：采购批量确实定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；在合同允许的条件下材料的代用。对设备方案要考虑：采购还是租赁?修旧的设备还是买新的?采购什么样的设备(进口先进的或一般的，一套大设备或几套小设备)?采购哪个供给商的?资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析工程工程实施控制系统工程工程进度控制工程工程本钱控制工程工程质量控制工程工程全面风险管理工程工程实施控制工程工程实施控制系统概述工程工程实施控制要素工程工程控制系统工程工程实施的前导工作工程工程实施控制要素工程实施控制的对象工程目标对控制的影响控制的内容工程控制的依据控制期的设定工程工程结构的各层次的单元〔工程活动〕。工程的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。工程管理任务的各个方面如本钱、质量、工期等。工程工程的实施过程的秩序、平安、稳定性等。为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最正确地反映目标。控制点一般设置在：重要的里程碑事件上；对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；对本钱有重大影响的措施上；标的大，持续时间长的主要合同上；主要的工程设备、主体工程上。工程实施控制的对象三大控制，即工期(进度)控制、本钱(投资、费用)控制、质量控制。由工程管理的三大目标引导出。合同控制。风险控制。工程变更管理等。

上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。在分析问题，作工程实施状况诊断时必须综合分析本钱、工期、质量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、本钱、质量进行综合调整。控制的内容工程工程控制的依据：定义工程工程目标的各种文件，如工程建议书、可行性研究报告、工程任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个局部：对工程适用的法律、法规文件。它们构成工程实施的边界条件之一。工程的各种方案文件、合同分析文件等。在工程中的各种变更文件。具体地说工程工程的控制内容、目的、目标依据可由下表所示。工程控制的依据序号控制内容控制目的控制目标控制依据

1

2

3

4

成本控制

质量控制

进度控制

合同控制

保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的

保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能

按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延

按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本

规定的质量标准

任务书规定的工期

合同规定的各项义务、责任

各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等

各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件

工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等

合同范围内的各种文件、合同分析资料控制内容、目的、目标管理和监督工程实施领导整个工程工作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。协调工程实施的各项工作、各个参加者，处理矛盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、局部工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测，并及时采取预防性措施。记录各种工程实施情况及环境状况，收集原始资料。通过监督能获得正确的第一手资料。各种工作和文件的审查、批准。作工程实施状况报告。分析工程实施状况与工程目标和方案之间的差异。及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，反响时间短，使花费或损失尽可能地小。这需要迅速提供信息，反映工程实施问题，建立有效的早期预警系统。实践证明，如果控制过程太长，反响太慢，措施滞后，会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：工程(整个工程、各局部工程)的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用／本钱：各工作包费用、各费用工程，剩余本钱；工期：如工作包最终工期，剩余工期。

应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。跟踪工程实施过程对工程实施状况的总体分析评价。对产生问题和偏差原因的分析。原因责任的分析。责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于工程组织成员未完成规定的责任而造成偏差。在实际工程中常常存在多方面责任，或多种原因的综合，那么必须按责任者、按原因进行分解。实施过程趋向的预测。偏差对工程的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程工程将会有什么结果。事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。实施过程诊断对工程实施的调整通常有两大类：对工程目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的方案，或对方案和实施过程作出调整。采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题：如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。对方案(或其组合)进行技术经济分析，选择(决定)投入省、影响小而且行之有效的方案。新的方案同样会造成目标系统的争执。按照实际工程新的情况(新环境、新的要求，工程实施状态)作出新的(或修改原定的)方案。进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投入的安排、监督。采取调控措施工程工程本钱和进度控制概述实际工期和进度的表达进度拖延原因分析及解决措施本钱控制：监控本钱执行情况确保纪录了所有适当的变更防止将错误的变更包含在本钱基线中与出资人交流有关已核准的变更允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究本钱管理实际上做什么您必须答复以下问题工程应当位于何处？已经完成了多少？已花费了多少？要完成还要花费多少？完成时的本钱是多少？在工程状态复查中，问题是“位于何处〞允许对偏差作客观评估使得能够共同理解对工程实际已执行的工作量被并入所有主要的现代工程管理软件包中对于所有工程经理都是一致的允许时点分析允许预测未来执行情况可在工作要素、摘要或工程级别上完成为何考虑挣值挣值分析(EV)分析是执行情况度量的首选方法EV基于三个根本要素：BCWS,BCWP和ACWPEV答复了以下问题：工程的进度位于何处？(BCWS)已完成了多少？(BCWP)工作已花费了多少？(ACWP)要完成将再花费多少？(ETC)最后的本钱将是多少？(EAC)工程的基线本钱是什么？(BAC)挣值分析BCWS预定工作的预算成本=基线、预定成本或计划成本使PM能够知道项目是否有困难给定时间中的计划花费是多少？BCWP已执行的工作预算成本（已执行工作的预算金额）=挣值代表已执行的工作价值已完成了什么工作，何种度量用于建立这些项的已完成的价值？ACWP已执行工作的实际成本=实际成本代表执行工作的实际成本已完成了什么，这些项的估算价值是什么？BAC完成时预算=总预算成本项目的基线成本项目的预算是多少？EAC完成时估算（完成时的估算成本）总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？ETC要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算）对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？术语CV成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少CPI成本执行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较从财务的观点来看，任务完成的效率是多少？SV进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？SPI进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比较相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？术语PC完成百分比（已完成的实际价值），使PM知道项目已完成多少项目已完成多少？PS已花费百分比，使PM知道目前已使用了多少BAC目前已使用了完成时预算的多少？TCPI要完成执行情况指数（验证因子），使PM知道团队必须以何种效率级别工作项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作？挣值偏差和执行情况指数分析BACACWPBCWSBCWP实际本钱已完成的价值本钱进度方案〔基线〕花费偏差或本钱超出〔数量和价格〕进度偏差挣值(EV)工具：执行情况管理术语公式度量要完成估算ETC=EAC-ACWP要完成所必需的预期劳动力完成时估算EAC=BAC/CPI预算的总项目成本完成时预算BAC项目成本基线进度偏差SV=BCWP-BCWS计划和实际已完成工作之间的差额成本偏差CV=BCWP-ACWP工作的价值和实际花费金额之间的差额成本执行情况指数CPI=BCWP/ACWP效率指数，预算对实际成本的比率要完成执行情况指数TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)要在预算内完成所必需的效率级别进度执行情况指数SPI=BCWP/BCWS已执行工作对预定工作的比率完成百分比PC=BCWP/BAC已完成工作的实际价值预测公式进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因分析解决进度拖延的措施

进度拖延原因分析工期及相关方案的失误边界条件的变化管理过程中的失误其它原因例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。工期及相关方案的失误方案时忘记(遗漏)局部必需的功能或工作；方案值(例如方案工作量、持续时间)缺乏，相关的实际工作量增加。资源或能力缺乏，例如方案时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。出现了方案中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施到达预定的效率。在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供给商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。边界条件的变化工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改工程的目标及系统范围的扩展造成的。外界(如政府、上层系统)对工程新的要求或限制，设计标准的提高可能造成工程资源的缺乏无法及时完成。环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的方案。发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。管理过程中的失误方案部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。工程实施者缺少工期意识。工程参加单位对各个活动(各专业工程和供给)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备缺乏，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供给出现问题。由于其它方面未完成工程方案造成拖延。承包商没有集中力量施工，材料供给拖延，资金缺乏，工期控制不紧。业主没有集中资金的供给，拖欠工程款，或业主的材料、设备供给不及时。解决进度拖延的措施根本策略可以采取的赶工措施应注意的问题根本策略采取积极的措施赶工，以弥补或局部地弥补已经产生的拖延。措施：调整后期方案，采取赶工措施，修改网络。不采取特别的措施，在目前进度状态的根底上，仍按照原方案安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的方法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。可以采取的赶工措施增加资源投入重新分配资源减少工作范围改善工具器具以提高劳动效率提高劳动生产率将局部任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原方案由自己生产的结构件改为外购等。改变网络方案中工程活动的逻辑关系和搭接关系将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，到达缩短工期。修改实施方案应注意的问题在选择措施时，要考虑到：赶工应符合工程的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；对工程的实施，对承包商、供给商的影响面较小。在制订后续工作方案时，这些措施应与工程的其他过程协调。在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：这些方案是无正常方案期状态下的方案，常常是不周全的。缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的方案、可能引起的问题通知相关各方，如其它承包商、供给商、设计单位。人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许多影响是有惯性的，还会继续扩大。工程工程本钱控制概述实际本钱核算本钱跟踪和诊断本钱和工期动态控制方法概述本钱控制的重要性本钱控制的特点实施中的方案变更问题本钱控制时间区段的划分本钱控制的主要工作本钱控制的重要性本钱控制是指通过控制手段，在到达预定工程功能和工期要求的同时优化本钱开支，将总本钱控制在预算(方案)范围内。工程的本钱控制不仅在整个工程管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过工程成就来实现；而工程的经济效益通常通过盈利的最大化和本钱的最小化实现的。承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过本钱控制实现。本钱控制的特点工程参加者对本钱控制的积极性和主动性是与他对工程承担的责任形式相联系的。本钱控制的周期不可太长，通常按月进行核算、比照、分析，而实施中的控制以近期本钱为主。本钱控制的综合性。本钱目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。在本钱分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否那么容易产生误导。不能片面强调本钱目标，否那么容易造成误导，例如为降低本钱(特别是建设本钱)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。本钱控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。本钱的超支常常并非本钱控制本身的问题而是由于如下原因引起的：质量标准的提高；进度的调整；工程量的增加；业主由于工程管理失误造成的索赔；不可抗力因素等。这些问题通常不是本钱管理人员能够控制的。对本钱超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。本钱控制的特点实施中的方案变更问题在实际工程中原方案和设计经常会有许多修改，这造成工程原本钱方案(预算)指标和方案本钱模型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的方案本钱(初始的方案)，又不同于实际本钱(完全实际的开支)。在工程过程中，以工程初期制定的本钱方案与实际本钱进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的方案本钱和实际本钱相比较，才更有实际意义新方案的依据是工程任务书或合同，以及相应的变化，对于承包工程，按照合同可以进行费用索赔(业主应追加费用)的各种因素都应作为对原方案的变更而纳入到新方案中。本钱控制的主要工作本钱方案工作，即主要是本钱预算工作。本钱监督本钱跟踪本钱诊断工作其它工作与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，通过详细的本钱比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的工程最终本钱状况的定量诊断。各个方面特别是决策者提供本钱信息，协助处理工程变更，测算工程变更所造成的本钱影响，并调整本钱方案，协助解决补偿问题(即索赔和反索赔)。实际本钱核算过程本钱结构及本钱数据沟通实际本钱核算过程本钱开支监督本钱结构及本钱数据沟通对承包商来说，存在三种数据。分项工程本钱数据，它包括：该分项工程的直接费，工地管理费和总部管理费分摊，整个工程的本钱数据工程直接费，本工程的工地管理费核算。由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)。企业本钱数据这三者之间应有很好的沟通，分项工程和整个工程本钱数据的沟通。工程本钱核算必须与企业本钱核算集成才有效。实际本钱核算过程一旦工程开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是本钱控制的根底工作。本期内工程完成状况的量度。在实际本钱核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完本钱及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为“挣值〞法。工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。各分项工程以及总工程的各个费用工程核算及盈亏核算，提出工程本钱核算报表。本钱开支监督本钱控制一定要着眼于本钱开支之前和开支过程中，因为当发现本钱超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动本钱必然会损害工期和质量。落实本钱目标，不仅是一般的分项工程及工程单元的本钱目标，而且要落实资源的消耗和工作效率指标。开支的审查和批准，特别是各种费用开支，即使已经作了方案仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。对于超支，或超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。签订各种外包(如劳务供给、工程分包、供给、租赁等)合同时，一定要在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。本钱跟踪和诊断本钱状况分析本钱状况评价本钱超支的原因分析降低本钱的措施本钱状况分析分析的指标工期和进度的分析指标时间消耗程度＝已用工期／方案总工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／方案总工程量×l00％或＝已完成工程价格／工程方案总价格×100％或＝已投入人工工时／方案使用总工时×100％效率比，这仅对已完成的工程的各个本钱工程：机械生产效率＝实际台班数／方案台班数劳动效率＝实际使用人工工时／方案使用人工工时与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。本钱分析指标。对已完成的工程：本钱偏差＝实际本钱—方案本钱本钱偏差率＝(实际本钱—方案本钱)／方案本钱×100％利润＝已完工程价格—实际本钱分析报告不同层次的管理人员需要不同的本钱信息及分析报告，在一个工程中它们可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供本钱的结构，各分部工程的本钱＜消耗＞值，本钱的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对工程经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，工程的总本钱现状，主要的节约和超支的本钱工程和分析。本钱报告通常包括报表、文字说明和图。本钱分析例子某工程方案直接总本钱2557000元，工地管理费和企业管理费总额567500元。工程总本钱3124500元，那么：管理费分摊率＝567500／255700＝22.19％该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程总价为l157000元，实际工时为14670小时，已完工程中方案工时14350工时，实际本钱l156664，已完工程方案本钱1099583元，那么至今本钱总体状况分析：工期进度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％劳动效率：14670工时／14350工时=102.2％本钱偏差＝l156664-lO99583＝57081元本钱偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已实现利润：1157000-l156664=336元利润率＝336／l157000=0.029%本工程虽末亏本，但利润太少，本钱超支，劳动效率降低。某工程本钱控制报告×××工程本钱控制报告报告期××年8月31日至控制期本钱状况如下：总收支情况工程款总额4418529元其中包括费用追加343000元实际本钱额357471O元方案本钱(新方案)3206729元完成原投标工程价2997128元。经营成果绝对差差异率(比工程款)工程款-实际本钱=843819元19．1％工程款-方案本钱=1211800元27．4％生产成果差值差异率方案本钱—实际本钱＝-367931元-l1．5％(比方案本钱总额)