第二章-项目风险识别

第二章项目风险识别2.1项目风险识别前提项目风险管理前期阶段首先要确定：项目当事人（who）项目目标（why）项目设计（what）项目活动计划（whichway或者how）项目资源（wherewithal）项目的时间安排（when）2.1项目风险识别前提项目干系人（项目利益相关方Stakeholder）是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。识别方法可以采用六西格玛管理中用于确定项目范围的宏观流程分析方法（SIPOC），即将内部流程与顾客关键的要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程的方法。S是supplier（提供输入的组织或个人），I是input（输入），P是Process（将输入转化为输出的活动），O是output（输出），C是customer（顾客）。在实际使用时，往往会画一张如下的表格：SupplierInputProcessOutputCustomer2.1项目风险识别前提项目团队成员通过讨论的方式将项目的核心业务流程和管理过程列举出来(管理过程如启动、策划、监控到结项，工程过程如需求开发、设计、编码、测试、交付客户验收等)，逐个识别这些过程的中的关键及重要过程步骤说明、输入提供者、输入、输出、及过程结果输出的接受者，那么这些过程的输入提供者及过程结果输出的接受者加起来就是该过程相关的干系人。如下表举例列出了策划过程运用SIPOC方法如何识别相关干系人，其中项目策划过程的相关干系人有：项目经理、PPQA、MA人员、测试经理、CM人员、高层经理、（客户）。其他的过程亦可以参考此法，并结合组织的相关过程说明，可以较容易的判断出该过程有哪些干系人，也不会有所遗漏。举例。2.1项目风险识别前提SupplierInputProcessOutputCustomer项目经理项目策划规程估算指南各种计划相关的模板1.进行WBS分解2.进行项目估算3.制定项目计划4.制定项目度量划5.制定质量保证计划6.制定测试计划7.制定配置管理计划8.评审项目计划及子计划1.WBS2.项目估算3.项目计划4.项目度量计划5.质量保证计划6.测试计划7.配置管理计划8.项目计划及子计划评审报告项目经理PPQA(product&processqualityassurance)MA人员（constructionmanager）测试经理高层经理（客户）2.1项目风险识别前提项目目标（Why）：项目风险管理的一个重要方面就是评估项目目标以及相关执行标准的影响，项目的目标结构和形式决定着风险分析的结构和形式：目标的性质、重要性、如何对他们进行测量、如何确定这些目标之间的平衡关系。举例：项目经理需要考虑的成本、时间、质量，工程开始关注成本、中期可能因成本限制了质量而转向质量、…举例：明确不同利益相关的目标，以最优的权衡：初期的高铁项目，中期国情献礼，后期质量…2.1项目风险识别前提项目设计（what）：高质量的风险分析报告离不开对初期项目设计报告的综合和分析，审查项目设计报告、发现其中的缺陷并提供给利益相关者去认真关注。项目活动计划（whichway或how）：首先从较宏观的角度对项目进行活动分解，一般可以分为20个活动（上限可以为50），分析这些活动中可能遇到的风险因素，以及活动之间的相互关联可能带来的风险。此时不必主要活动的细节。项目资源（wherewithal）和项目时间（When）：需要明确项目中哪种过程、哪些利益相关方、用什么方式需要使用什么资源以及何时使用之间的依赖关系，从而保证项目风险控制的全过程性（千万不要离散的对待不同过程的项目风险管理，后果是按下葫芦浮起瓢）。2.2项目风险识别内容和过程风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。需要解决的问题：引起风险的主要因素；风险的性质；风险可能引起的后果需要的任务：查找：采用思考、访问、头脑风暴、编制检查表等一系列技术手段搜集风险来源和应对措施；分类：采用综合和分解的方法，对风险和应对措施进行分类，以建立合适的定义体系。2.2项目风险识别内容和过程可以从以下几个方面进行风险识别的审查：1.与其他W相关的风险；2.与关键标准相关的风险：3.与其他标准相关的风险；4.与项目生命周期相关的风险；2.2项目风险识别内容和过程1.与4W相关的风险利益相关方相关的风险（who）项目内容相关的风险（设计what）项目时间安排相关的风险（when）项目资源相关的风险（wherewithal）讨论：以恋爱为例2.2项目风险识别内容和过程2.与关键标准相关的风险最初始和简单的方法就是采取思考的方法辨别那些可能被称为与关键标准相关的风险、一级风险和主要风险。关键标准相关的风险：对项目最重要的或最核心的性能标准产生直接作用的风险；一级风险：对收益直接产生不确定性影响的风险来源或驱动因素；主要风险：与项目基本方案、基本设计、基本假设相关的，明显区别于二级风险的那些风险。2.2项目风险识别内容和过程3.与其他标准相关的风险：项目的关键标准固然重要，但是其他标准也同样对项目成本起决定性作用。例如某隧道工程的质量是关键标准，但工期和成本也很重要。4.与生命周期相关的风险（下表）在不同生命周期中个人的失误可能产生风险（见表）5.一般风险的应对措施风险识别流程图识别开始项目风险分解是否还需要新的分解确立项目风险清单识别结束是否有新风险识别风险三要素补充初始风险清单时间目标结构环境因素否是是否风险编码风险因素风险事件风险后果依据：调查及数据分析专家咨询实验论证

……2.3项目风险识别技术与工具审查文件资料信息收集技术检查表流程图法（包括WBS）情景分析法财务报表法因果关系法（故障树法FTA）访谈法头脑风暴法德尔菲法SWOT技术2.3项目风险识别技术与工具一、审查文件资料项目班子一开始所采取的步骤通常是从项目整体到范围细节的层次上对以往项目档案及其它资料中的项目计划与假设进行系统的审查。（见上节）二、访谈法访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险。负责风险识别者先物色适当人选，向他们扼要介绍项目情况，并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料；被访者根据自己经验、项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险。2.3项目风险识别技术与工具三、头脑风暴法（Brainstorming）也称集体思考法，是以专家创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。一般在一个专家小组内进行，通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。分类：直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）：在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）：对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。为何头脑风暴法能激发创新思维:第一，联想反应。第二，热情感染。第三，竞争意识。第四，个人欲望主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。参会人员需遵循：禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。实施头脑风暴法应遵守如下原则：1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。人员的选择和组成参与人员选取原则：1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：方法论学者——专家会议的主持者；设想产生者——专业领域的专家；分析者——专业领域的高级专家；演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。缺点：实施的成本（时间、费用等）很高；对参与者素质要求过高。头脑风暴法的基本过程2.3项目风险识别技术与工具四、德尔菲法（Delphimethod）德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。德尔菲法一般适用于长期预测。用德尔菲方法进行项目风险识别的过程是由项目风险小组选定项目相关领域的专家，并与这些适当数量的专家建立直接的函询联系，通过函询收集专家意见，然后加以综合整理，再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家的意见趋向一致，作为最后识别的根据。德尔菲法的具体实施步骤如下（下图）：（1）组建德尔菲法专家小组。选择项目风险管理专家，一般不超过20人。（2）向所有专家提出重要项目风险相关的问题，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出这些重要风险因素的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。特点：德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

德尔菲法的应用案例

某贸易公司要从外地购进一批新产品，这种产品在本地还没有销售记录。于是，该公司成立调查小组预测该产品在本地的全年销售量。调查小组聘请业务经理和推销员等11位专家，将该产品的样品、特点、用途及同类产品价格和销售情况向这11位专家作了详细介绍，发给书面意见书，要求他们就该产品在本地的全年销售情况提出个人意见。经过3次反馈，得到如表所示的结果。

用加权算术平均法，分别将第三次预测值的最可能销售量平均数（）、最低销售量平均数（）和最高销售量平均数（）按0.60、0.20和0.20的概率加权平均，则预测该新产品的年销售量为：

专家编号第一次预测第二次预测第三次预测ysymylysymylysymyl11000150018001200150018001100150018002400900120060010001300800100013003800120016001000140016001000140016004150018003000120015003000100012002500520040070040080010006001000120066001000150060010001500600120015007500600800500800100080010001200850060010007008001200700800120098001000190010001100200060080012001090011001800100012001900900120016001150090012006001000130070010001400平均700100015008001100160080011001500ys为最低销售量，ym为最可能销售量，yl为最高销售量（台）2.3项目风险识别技术与工具五、SWOT分析法（态势分析法）将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。SWOT分析步骤（1）列出项目的优势和劣势，可能的机会与威胁，填入道斯矩阵的I、II、III、IV区。运用各种调查研究方法，分析出项目所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对项目运作直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是项目组织自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。将那些对项目有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。SWOT分析步骤（2）将内部优势与外部机会相组合，形成SO策略，制定抓住机会、发挥优势的战略，填入道斯矩阵的V区。（3）将内部劣势与外部机会相组合，形成WO策略，制定利用机会克服弱点的战略，填入道斯矩阵VI区。（4）将内部优势与外部威胁相组合，形成ST策略，制定利用优势减少威胁战略，填入道斯矩阵VII区；（5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略，填入道斯矩阵VIII区。III优势列出自身优势IV劣势具体列出弱点I机会列出现有的机会VSO战略抓住机遇，发挥优势战略VIWO战略利用机会，克服劣势战略II挑战列出正面临的威胁VIIST战略利用优势，减少威胁战略VIIIWT战略弥补缺点，规避威胁战略道斯矩阵制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SOWOSTWTWT对策

最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

悲观

WO对策

最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大

苦乐参半

ST对策

最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

苦乐参半

SO对策

最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

理想

小大大小优势劣势机会风险在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。香港邮政采取的是“补缺策略”

——通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。大公司中小公司及个人一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升中国移动SWOT分析2.3项目风险识别技术与工具六、检查表检查表（Checklist）是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识编制风险识别检查表。可以包含多项内容：项目成功或失败的原因项目融资、进度、质量、采购等规划成果；项目产品或服务说明书；项目成员技能；项目可用资源。举例：下图IT项目生命周期可能的风险因素全过程（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3）尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段概念（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本-收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了项目创意计划（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（3）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问执行（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析结束（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中七、流程图法（包括工作分解结构（WBS)）要建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，展示项目实施的全部活动。流程图可用网络图来表示，也可利WBS来表示。它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法，它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。运用这种方法完成的项目风险识别结果，可以为项目实施中的风险控制提供依据。WBS（WorkBreakdownStructure）任务分解法主要是通过逐层分解项目总任务，将项目分解成为合适大小的工作单元，形成WBS文档和树形图表等明确项目实施过程中每一个工作单元的任务，负责人，工程进度以及预算等内容。使用WBS方法能清晰的表示各项目工作之间的相互关系，在WBS中定义的里程碑事件可以使项目管理人员以及客户对工程进展有明确的了解，最主要的是使用WBS方法能帮助项目管理人员进行项目进度控制、资源控制和成本控制。下图是两种分解方法：工作分解结构（WBS）

——基于过程的分解软件项目研发总体设计120

系统构建130

需求分析110系统测试140系统验收150资料分析112客户调研111自动采集132框架构建131单元测试142模块测试141正式验收153系统初验收152

系统试运行151单元设计123模块设计122框架设计121数据库设计124项目管理160系统需求说明编制113集成测试143系统联调144自动分类133自动查询134共享135轮船建造动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接1层2层3层4层工作分解结构（WBS）

——基于对象的分解下图是利用WBS进行风险识别的过程：八、情景分析法（Scenariosanalysis）就某一主体或某一主题所处的宏观环境进行分析的一种特殊研究方法。情景分析的整个过程是通过对环境的研究，识别影响研究主体或主题发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景分析和预测各种可能前景。当一个项目持续的时间较长时，往往要考虑各种技术、经济和社会因素的影响，可用情景分析法来预测和识别其关键风险因素及其影响程度。情景分析法对以下情况是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对未来过程的影响；提醒人们注意某种技术的发展会给人们带来哪些风险。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。但因其操作过程比较复杂，目前此法在我国的具体应用还不多见。九、财务报表法通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。将这些报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。这是因为，项目或企业的经营活动要么涉及货币，要么涉及项目本身，这些都是风险管理最主要的考虑对象。十、因果分析法因果分析，又称为故障树分析(FaultTreeAnalysis，FTA)，FT是一种特殊的倒立树状逻辑因果关系图，它用事件符号、逻辑门符号和转移符号描述系统中各种事件之间的因果关系。逻辑门的输入事件是输出事件的"因"，逻辑门的输出事件是输入事件的"果"。用适当逻辑门把顶事件、底事件、中间事件连接成一倒立树状逻辑因果关系图1:在由故障树的某几个底事件组成的集合中，如果该集合的底事件同时发生时将引起顶事件的发生，这个集合就称为割集（cutsets，CS)。2:假设故障树中存在这样一个割集，如果任意去掉一个底事件后，就不再是割集，则这个割集被称为最小割集(minimalcutsets，MCS)。MCS实际上是系统失效的充分必要条件，其中的任意一个事件都会触发系统的失效。一级一级查找事故根源2.4项目风险识别的结果风险识别的结果是风险列表，结果的输出可以用表格、直观图、文字叙述等形式。1.表格形式序号风险事件预测年份的中位数和四分点（年份）………13闸门锈蚀、损坏2000-2010-203014导叶失效2006-2012-202815发电机组报废2009-2014-2033………2.直观图形式1）楔形图。楔形图的顶端表示中位数，底边长为最迟和最早时间间隔。纵坐标上的数字为项目代号。如左图。2）截角楔形图。截角楔形图的顶点表示中位数，截角端点为上下四分点。底边长表示四分点间隔。截角楔形图上的号码为所代表的事件的号码。如右图。3）表示两种概率的预测结果的截角楔形图。预测组织者有时要求专家按一定概率预测事件可能发生的时间。如果要求按两种概率回答(例如，40%和70%)，那么，对每一事件的发生时间的预测结果有两种结果(一般来说，概率越高，预测的事件发生时间越迟)。把这两种结果都用截角楔形图表示出来，如左图。4）直方图。直方图的横坐标表示不同时间段，纵坐标表示赞同事件发生在相应时间段的专家的比例，如右图。2.5主要风险根据对项目成本或收入影响的范围，可将项目风险分为：项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险1、项目级风险2、模块级风险网络规划设计风险项目级风险指影响项目整体的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入金融风险环境风险项目级风险明细类模块级风险明细类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要风险清单：在许多拉美国家严格限制和审查外国直接投资时,秘鲁政府采取了对外开放政策,新的石油法(232331号法律)的亮点是为石油企业利润再投资提供税收优惠。然而,2006年6月当秘鲁新任总统加西亚(Garcia)上台后,单方面终止了税收优惠政策,并在当年声称,“外国石油公司滥用前任政府给予的税收优惠政策,现任政府要求享受该政策的外资石油公司补缴减免的税款,同时将税率由原来的41%提高到68%;还要求外国石油公司增加在石油勘探领域的投资,取消与三家最大外国石油公司(包括Belco)签订的产品分成合同,并要求就合同内容进行为期90天的重新谈判。”经过谈判,有两家公司与秘政府达成了新的协议,而Belco石油公司却拒绝按照秘政府要求增加投资、拒绝补缴税款、拒绝接受新的税率。随后,该公司在秘鲁的全部资产被征收,由秘鲁国家石油公司接管。Belco石油公司曾在美国投保了美国国际集团(AIG)的政治风险保险,在资产被征收后,该公司向AIG提出2.3亿美元的索赔,这是当时金额最大的一笔政治风险索赔案件。在对Belco石油公司进行赔偿后,AIG开始了长达八年的对秘鲁政府索赔金的追偿。最终,秘鲁政府与AIG签订了总额为1.847亿美元的赔偿协议。1.项目级风险：政治风险（政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差风险）【风险应对】：评估风险发生的可能性及严重性，以决定是放弃，还是在投标价格中增加政治风险补偿。在N国G项目中，当地对进出境资金管理相当严格，项目实施中大规模的资金运作必须有政府配合，这增加了管理费用与项目收入风险。2.项目级风险：经济风险（外汇管制及资金进出管理严格）【风险应对】：在投标价格中考虑增加外汇风险补偿（实际上没有）。3.项目级风险：金融风险（外汇管制及资金进出管理严格）项目尾款回收风险

：在某项目中，用户极力要求在割接投入运行以后再给我司进行初验，想推迟初验、延迟终验、延长维保期的决心非常大，实际操作中找出各种借口以达到他们的目的。初验不能获得，意味着我司20%的初验款、20%的终验款无法按时收回甚至无法收回。

【风险应对】：在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例，对于客户故意推迟初、终验的情况，或尾款很难回收的情况，应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。现金流风险（主合同与分包合同的收付款时间差，会导致项目大量资金垫付，影响现金流）：在N国G项目中，我司与运营商NTC的主合同付款方式为10/40/30/20，而分包采购部分基本都没有做到背对背：铁塔分包付款方式为20/45/25/10，计费分包是：60%预付，40%货到；微波付款方式预付65%，货到20%，初验款15%。主合同与采购分包合同在付款方式上有很大差距，我司要先垫付货款，相当于为NTC提供融资【风险应对】：公司大量垫支现金，会影响公司的正常经营运作，甚至关系到公司的安危。要与分包商的谈判中尽量争取背对背的方式，实在不能实现，才考虑把公司垫付货款的利息算入报价成本里面。法腐败风险风险：司法部门重所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用。（政府对经济国际化的作用）4.项目级风险：法律风险【风险应对】：报价时增加司法腐败风险补偿，考虑聘请当地律师或法律专家，同时做好诉讼不利的准备，以相应的风险准备金来弥补损失合同条款模糊风险：模糊的条款利于甲方，而对总承包方不利。在某项目中，甲方负责工程中所需建设用地的合理征地费用支付，合理怎么定义，限度是多少，没有明确。乙方在保修期内，如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服务，任一设备是指某个站点还是所有站点？是一次搬迁还是几次搬迁？【风险应对】：在此部分条款需要澄清，或者在标书中答复部分满足/不满足，附加我司的条件

。同时估计项目这部分可能意外的发生，计入风险金作为补偿。传输及路由规划风险（外线路由是否明确，路由穿越江河、山脉、公路/铁路、禁区等地段的数量是否准确？）站点规划及赔偿风险（站点分布是否明确，站点施工条件、特殊施工地点，如：河流、铁路、公路、隧道、地铁及禁区等情况是否清楚？）在某项目中，由于租用铁通2M，投标时铁通机房与所规划站点是否在铁路两边，没有逐一明确，如果在铁路两边，则光缆路由需要过铁路顶管，费用将增加10万。另光缆是延铁路两边建设，铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规定、新规划，没有认真考虑和研究。规划有187个站点，分布广泛，施工条件差异极大，部分站点的施工（例如在峭壁或铁路隧道口安装基站）受空间位置和第三方因素限制比较多，因而存在延期和费用上升等风险。5.项目级风险：网络规划设计风险【风险应对】：争取延标，通过详细勘察和网络规划来规避风险。增加标书条款：“由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改，应按照单价金额进行补偿；由于规划更改造成的成本增加，由甲方按照单价价格进行赔偿”。通过向多家分包商询价以了解站点情况，同时在报价时加乘风险折算系数作为风险补偿。管道及设备利旧风险（是否存在管道及设备（铁塔、微波和光传输等）利旧情况，如果利旧，则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得？）：由于标前没有对利旧管道的可用性进行勘察与确认，结果在工程实施工程中，由于原有管道部分不能利用，需改变原有径路，严重影响了工程的进度与投资。【风险应对】：应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察，对于利旧的工程，如：管道、铁塔、地线、电源等的可行性都必须获得客户的书面确认。同时，在合同签订时，对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负面影响应加以索赔条款。配套设备需求风险（配套设备漏报、少报或技术参数错误）

：在尼泊尔GSM项目中，空调我司少报24台，集装箱少报16个，WIN卡漏报，造成了很大的损失。【风险应对】：Turnkey的网络规划设计工作，应对配套设备需求（数量及规格型号）的输出负责，加强专业技术人员的招聘培训。工程总价风险：客户要求采用总价合同的报价方式（T/K常见现象），在时间短，难以进行详细勘察设计与网络规划的前提下，采用总价合同的报价方式将使我司面临极高的风险。而与分包商谈判中，没有一家分包商愿意签定总价分包合同。6.模块级风险：工程分包风险【风险应对】：在在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时，应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式，而又没有足够的时间进行详细勘察与网络设计的情况下，我司在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件，以此规避风险。分包工程取价风险（是否由多家分包商询价获取市场行情价，并作为向客户报价的基础？）

：在SC项目中，在投标前虽然找了三家分包单位，但有两家是在投标前2天才找的，分包报价根本不能反映分包征询书的要求，导致报价一改再改，而且不能获取相对客观的市场竞争行情价。后来在合同谈判时，进行了多家竞争，取价方式更趋合理。【风险应对】：在标前，至少要选择3家以上分包商进行工程询价，以获取相对合理的市场行情价，计算分包成本，并作为向客户报价的基础；在计算分包成本时，必须考虑分包商半途退出的可能，我司重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿。唯一分包商风险：在SC项目合同谈判中，意向较大的分包商突然提出退出，由于只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验，泄露电缆工程再找其他单位根本来不及，最终不但再回头找另一家分包商，还对这两家分包尚被迫妥协让价。【风险应对】：我司中标后，对每一分包模块要分包给两家以上的分包商，如以上的泄露电缆工程。在分包合同签定前，不要轻易就辞掉几家而只剩下